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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo XX que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos.

Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos más importantes que se utilizan para lograr la mejora continua son las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes.

El proceso de mejora continua es la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. El éxito de cualquier método que actualmente utilizan las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso hacia la mejora de todos los niveles, especialmente de la alta dirección, y permite desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento.

CICLO PDCA – MEJORA CONTINUA

CICLO PDCA – MEJORA CONTINUA

En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.
El Ciclo PDCA también es conocido como “Círculo de Deming“, ya que fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA

Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:

  • Apoyo en la gestión.
  • Retroalimentacion (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso.
  • Claridad en la responsabilidad.
  • Poder de decisión para el trabajador.
  • Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
  • La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
  • Proceso original bien definido y documentado.
  • Participación de los responsables del proceso.
  • Transparencia en la gestión.
  • Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
Existen técnicas para el análisis de datos que pueden ser herramientas útiles en un proceso de Mejora Continua y en la solución de los diversos problemas a que éstas se enfrentan.

En la mayoría de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser observada en las características cuantificables de productos y los procesos, y existe en todas las etapas del ciclo de vida de los productos, el propósito de toda organización es su control.

Las técnicas estadísticas, como el histograma, el análisis de correlación, etc., pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estadístico de tales datos puede ayudar a proveer una mejor comprensión de la naturaleza, extensión y causas de variabilidad. Esto podría ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad.

Seguidamente se presentan 2 de las técnicas más reconocidas que se utilizan como herramientas para la mejora continua, las que pueden permitir mejor uso de datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones, y por consiguiente mejorar la calidad de productos y los procesos para lograr satisfacción del cliente. Estas técnicas son aplicables para un espectro muy variable de actividades.

ANÁLISIS DE CAUSA EFECTO

ANÁLISIS DE CAUSA EFECTO

Es una representación gráfica en forma de espina de pescado que permite identificar las causas que afectan un determinado problema en una forma cualitativa. El diagrama de causa efecto también es conocido como diagrama espina de pescado o diagrama de Iskikawa en homenaje al nombre de su creador.

Se utiliza para descubrir de manera sistemática la relación de causas y efectos que afectan a un determinado problema.
Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas principales conocidas como las 5 M:

  • Métodos
  • Mano de Obra
  • Maquinaria
  • Materiales
  • Medio ambiente

Entre los beneficios que presenta esta técnica se puede mencionar que permite de una manera sistemática concentrarse en las causas que están afectando un problema y una forma clara establecer las interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, así como subdividir las causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.

Por supuesto, también esta técnica presenta limitaciones y precauciones, ya que depende mucho del conocimiento previo de las personas involucradas en el análisis.

Objetivos de su aplicación:

  • Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
  • Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
  • Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
  • Analizar modificaciones a procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces- sencillas y baratas.
  • Educar sobre la comprensión de un problema.
  • Determinar el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
    Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Pasos para la elaboración:

  • Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel, encerrándolo en un cuadro. (se utiliza el lado derecho únicamente por seguir los lineamientos de su creador Kaouru Iskikawa, de origen japonés, quienes escriben de derecha a izquierda).
  • Dibujar una línea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se encerró el problema (espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se escriben las causas primarias que afectan el problema, en forma de grandes espinas o líneas y se encierran en un cuadrado.
  • Determinar las causas primarias según categorías: Materiales (Materia Prima, Información, documentos),
  • Maquinaria (Equipo, Software), Métodos (Procedimientos, instrucciones), Mano de Obra
  • (Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se desarrolla el proceso en estudio).
  • Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de seguido las terciarias.
  • Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre el problema.

HOJA DE INSPECCIÓN

HOJA DE INSPECCIÓN

Mediante el diseño de un sencillo formato, se recopila información sobre indicadores, causas de los problemas etc. También es conocida como Hoja de Verificación u Hoja de Chequeo.

La hoja de inspección en un registro de información que indica el número de veces que ha sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja, tiempo de respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de solicitudes rechazadas, defectos en productos, etc.

El formato debe contener la siguiente información:

  • Area o departamento al que se refieren los datos
  • Fecha de recolección y hora si es necesario

Para su elaboración se requiere:
1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
2. Decidir el período de tiempo en el cual se recabarán los datos.
3. Diseñar una forma clara y fácil de usar con suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de manera consistente y honesta.

En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas posibles de los problemas o también la frecuencia con que se presentan los clientes durante un determinado período, así como registrar el tiempo en que se tarda en atender un cliente o una solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos de productos,
temperaturas de hornos, etc.

Si está bien estructurada le permite recolectar información de una forma sencilla y práctica de manera tal que no interrumpa las labores de la persona que está registrando la información.
Permite responder a pregunta tales como ¿Cuándo ocurre ?. ¿Dónde ocurre?¿ En qué consiste?, ¿Porque está sucediendo?, ¿Cómo sucede? ¿ Con qué frecuencia ?

Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:

  1. Determinar claramente el proceso sujeto a observación.
  2. Enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.
  3. Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los datos.
  4. Diseñar una planilla de formato claro y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
  5. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

LA MEJORA NO ES UN ESFUERZO DE UNA SOLA VEZ – WILLIAM DEMING

LA MEJORA NO ES UN ESFUERZO DE UNA SOLA VEZ  - WILLIAM DEMING

El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues “Edwards” es el apellido de su madre. Fue pionero y profeta de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management). Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses.

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón).

Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy “El Premio Deming” se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming “El padre de la tercera revolución industrial”.

Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”. Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

Hoy, el ciclo PDCA o PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina “circulo Deming” en su honor, aunque por justicia se debería llamar “ciclo Shewhart”, por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequeña escala para probar los resultados.

DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.

CHECK (Verificar)
Pasado un período de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Monitorear la Implementación y evalúar el plan de ejecución documentando las conclusiones.

ACT (Actuar)
Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:

  • Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
  • Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.
  • Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.
  • Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.

CICLO PDCA – MEJORA CONTINUA

 

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Principios Gerenciales y las Siete Enfermedades de la Gerencia, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación.

CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento.

2.- Adoptar la nueva filosofía:

“Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables”.

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Uno de los principios de ISO 9000 los establece: “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”.

3.- No depender más de la inspección masiva:

“Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso”.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose sólo en el precio:

“Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo”.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

“La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad”.

Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente se alcancen nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias, hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección”.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

“Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo”.

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que “el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”.

7.- Instituir el liderazgo:

“La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual”.

“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.

8.- Desterrar el temor:

“Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura”.

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

“Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro”.

Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

“Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas”.

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación.

11.- Eliminar las cuotas numéricas:

“Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.”

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso.

Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por el trabajo bien hecho.

“La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras”

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

“Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas”.

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como “Formación y Desarrollo de Competencias”, lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

“Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.”

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.

CICLO PDCA – DEMING

SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA

1.- Falta de constancia en los propósitos

Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y/o servicio que atienda las necesidades del mercado, a fin de mantener a la empresa en el negocio y que proporcione puestos de trabajo.
Todo proceso de mejora, cambios organizacionales, inversiones, etc., que se inician y luego se dejan a
medio hacer, constituyen mensajes errados e inconsistentes que contribuyen a crear desconfianza e
incredulidad en los empleados, además de noconseguir los objetivos propuestos.

2.-Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

Se piensa en el corto plazo, que es exactamente lo contrario de la constancia de permanecer en el negocio, por los temores que genera la posibilidad de que la empresa sea absorbida en términos poco amistosos, y por las presiones de banqueros y accionistas.
Estos temores hacen perder el rumbo, manipular al cliente, desatender las garantías, vender productos malos, y ahorrar donde no se debe.

3.-Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

En muchas ocasiones se toma como una excusa gerencial para eludir las responsabilidades, mediante un seguimiento tardío o inexistente, la falta de valentía de muchos gerentes al ampararse detrás de las “políticas” para didimular sus limitaciones, y la incapacidad de administrar los debidos recursos para alcanzar las metas establecidas.
Además, hay que considerar que es muy dificil calificar a una persona basándose en el comportamiento del año anterior, ya que este comportamiento es el emergente de una serie de factores tales como el trabajo que se debe realizar, las personas con las que debe hacerlo, sus directivos, supervirores, el ambiente de trabajo, etc.

4.-Movilidad de los ejecutivos

Según Deming, una persona necesita dos años para aprender un trabajo con profundidad. Es una política común en las empresas mover frecuentemente a sus gerentes de un cargo a otro, lo que puede ocasionar no solo el descuido del vínculo con el cliente, sino también obtener ejecutivos que sepan un poco de todo pero sin ningún conocimiento en profundidad.
Otro aspecto relacionado es la mobilidad del personal, que se genera ante la incapacidad de la organización de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que las personas participen, aporten, y permanezcan.

5.-Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles

Es una creencia muy difundida presentar a los estados financieros como reflejo de la situación actual y
futura de una organización, cuando en realidad un balance muestra el pasado, además de carecer de la posibilidad de mostrar activos intangibles fundamentales para una organziación, como el know-how de producción, estrategias de marketing, diseños propios, marcas, etc.

6.-Costos médicos excesivos

Entre 1960 y 1987 el costo de hospitalización y el desarrollo de nuevas medicinas se duplicó en Estado Unidos, situación que se volvió insostenible para las empresas, las que comienzan a desplazar esta responsabilidad al asegurado.

7.-Costo excesivo de garantías

Las demandas frívolas, y otras no tan frívolas, han obligado a las organizaciones a crear reservas para enfrentar estos riesgos que las hacen vulnerables y debilitan su posición competitiva.

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