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GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

Al gestionar la calidad de la prestación de servicios, es importante considerar que un servicio es un proceso que no produce un producto físico, es decir, es una parte inmaterial de la transacción entre el consumidor y el proveedor, o también puede entenderse como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal.

Los servicios poseen ciertas características que los diferencian de los productos tangibles de acuerdo a la forma en que son producidos, consumidos y evaluados:

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

 

Estas características provocan que los servicios sean más difíciles de evaluar y saber qué es lo que realmente quieren los clientes, de forma tal que la calidad de los mismos se define principalmente por la opinión del cliente, es decir, su grado de satisfacción.

Una definición del concepto de “Satisfacción del cliente” es posible encontrarla en la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”, que la define como la “percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”, aclarando además un aspecto muy importante sobre las quejas de los clientes: su existencia es un claro indicador de una baja satisfacción, pero su ausencia no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente, ya que también podría estar indicando que son inadecuados los métodos de comunicación entre el cliente y la empresa, o que las quejas se realizan pero no se registran adecuadamente, o que simplemente el cliente insatisfecho, en silencio, cambia de proveedor.

 

EL VALOR PERCIBIDO

También resulta aceptable definir a la satisfacción del cliente como el resultado de la comparación que de forma inevitable se realiza entre las expectativas previas del cliente puestas en los productos y/o servicios y en los procesos e imagen de la empresa, con respecto al valor percibido al finalizar la relación comercial.

Al considerar seriamente cualquiera de las dos definiciones, surge con nitidez la importancia fundamental que tiene para una organización conocer la opinión de sus clientes, lo que le permitirá posteriormente establecer acciones de mejora en la organización.

En resumen, puede definirse rápidamente el grado de satisfacción del cliente mediante la siguiente ecuación:

LA SATISFACCION DEL CLIENTE - VALOR PERCIBIDO

LA SATISFACCION DEL CLIENTE – VALOR PERCIBIDO

 

El Valor Percibido es aquel valor que el cliente considera haber obtenido a través del desempeño del producto o servicio que adquirió.

Los aspectos más relevantes del Valor Percibido son los siguientes:

  • Los determina el cliente, no la empresa.
  • Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
  • Se sustenta en las percepciones del cliente, y no necesariamente en la realidad.
  • Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
  • Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.

Dada su complejidad, el Valor Percibido puede ser determinado luego de una exhaustiva investigación que comienza y termina en el cliente.

De este modo, al momento de gestionar la calidad en empresas de servicios, éstas deben prestar mucha atención a todo lo relacionado con la atención de los clientes y a la forma en que se produce el contacto directo entre ellos y sus trabajadores.

Entre las experiencias y las expectativas de los clientes se encuentra la principal clave para lograr gestionar la calidad de un servicio, ya que si el personal no es capaz de responder adecuadamente a sus requerimientos, ni son capaces de trasmitir una imagen adecuada, todo lo negativo de dicho contacto recaerá sobre la empresa/marca. 

 

CÓMO GESTIONAR ALGO INTANGIBLE

LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN ISO 9000

LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN ISO 9000

Tal como se ha comentado, las expectativas representan el punto de referencia sobre el que un cliente juzgará su grado de satisfacción, pero ¿cómo se puede gestionar este intangible?

Existen diversas fuentes directamente administradas por las empresas, como la publicidad y otras acciones comunicativas, sin olvidar el poder del “boca a boca” y de las experiencias propias que haya vivido el cliente.

Así, dar un buen servicio es a su vez el origen de una buena expectativa, ya sea de forma directa como indirecta.

En cuanto a la Satisfacción del Cliente en ISO 9001, esta norma promueve la adopción de un enfoque destinado a aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Al respecto, en el capítulo 8.2.1 Satisfacción del cliente se define “como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad” al “seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente” que realice la organización.

En otras palabras, según ISO 9001, una organización debe interesarse genuina y seriamente por la percepción que de sus productos o servicios tienen sus clientes.

Este interés debe expresarse en una serie de actividades a desarrollar en dos etapas: la primera etapa compuesta por la obtención de información relevante, como las encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas, los informes de los agentes comerciales, etc.

La etapa siguiente consiste en determinar los métodos más adecuados para utilizar la información obtenida en la etapa anterior, de manera de generar acciones que favorezcan la mejora de la satisfacción de los clientes.

Sobre este tema, la guía de directrices para la mejora del desempeño ISO 9004, indica que se deben reconocer las múltiples fuentes de información, y que se deben establecer procesos eficaces para recolectarla. También proporciona algunos ejemplos de información sobre la satisfacción del cliente:

  • Encuestas rellenadas por el cliente
  • Quejas del cliente
  • Opiniones del cliente sobre los productos
  • Requisitos del cliente e información del contrato
  • Necesidades del mercado

Es preciso considerar también que la empresa puede verse afectada por experiencias negativas del cliente con otras empresas del mismo rubro o sector, por lo que es conveniente verificar en forma periódica que el “boca a boca” y las acciones de publicidad apuntan en la misma dirección, a fin de poder gestionar la expectativa.

Si bien es una realidad que existen muchos rubros o sectores, muchos servicios, muchos tipos de clientes, también es una realidad que pueden reconocerse fundamentos para lograr la satisfacción del cliente que pueden considerarse aplicables en cualquier situación:

  • Fiabilidad
  • Confianza
  • Capacidad de respuesta
  • Empatía
  • Imagen transmitida por la empresa

Estos aspectos son la clave para poder gestionar la calidad de los servicios, prestando el servicio según lo prometido, atendiendo rápida y eficazmente a los clientes, manteniendo la disponibilidad para atender consultas, o teniendo los conocimientos necesarios para poder dar respuestas adecuadas y orientadas a las necesidades de los clientes.

Ahora bien, en algún momento toda organización debería considerar la inquietud acerca de cuan satisfechos están los Clientes.

Esta inquietud representa la orientación que debe darse al momento de cumplir con el ítem 8.2.1 Satisfacción del cliente de ISO 9001, ya que se requiere hacer un seguimiento de la información acerca de la percepción que tienen los clientes de cuan bien se satisfacen sus expectativas.

Hay que considerar además que como la percepción del cliente puede variar con el tiempo, el seguimiento a realizar debería hacerse en forma continua.

Los clientes no son todos iguales. Es importante recordar que puede existir más de un tipo de cliente.

Un ejemplo de esta situación se presenta cuando una organización es fabricante y puede vender a mayoristas, quienes a su vez venden a minoristas, quienes luego venden al público en general. En tal caso, la organización tiene tres tipos de clientes y todos ellos tienen diferentes necesidades, con el consiguiente riesgo de estar satisfaciendo a uno y desagradando a otro.

Rápidamente se comprende que se podrá tener éxito en la venta de productos y la prestación de servicios sólo cuando se actúe para satisfacer a todos los clientes.

Los clientes tienen derecho a ser satisfechos dando por sentada la buena calidad de productos y servicios. Por otra parte, si quedan insatisfechos, podrían reaccionar muy mal o muy enérgicamente.

Por tanto, la satisfacción puede provocar una respuesta indiferente mientras que la insatisfacción puede ocasionar una fuerte respuesta negativa. Existe una tercera posibilidad, que es una respuesta muy positiva. Esto en ocasiones se denomina deleite, algo que supera el nivel normal de satisfacción.

BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

LA SATISFACCION DEL CLIENTE

LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Una organización que logra la satisfacción de sus clientes accede a diversos beneficios, los que se podrían catalogar en tres grandes beneficios:

  • Lealtad del cliente: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
  • Difusión gratuita: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
  • Participación del mercado: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una determinada participación del mercado.

Una vez que la organización sabe en qué consiste y cómo se determina la satisfacción del cliente, habitualmente surge esta pregunta: ¿Hasta que punto una empresa debe invertir para lograr la satisfacción de sus clientes?

Esta pregunta aparece cuando la organización se encuentra ante la necesidad de incrementar los niveles de satisfacción de los clientes y se presentan como soluciones disminuir los precios o incrementar los servicios.

Desde luego, ambas soluciones pueden mejorar los índices de satisfacción, pero a costa de disminuir los márgenes de utilidad de la empresa, por lo que esta situación exige encontrar un equilibrio muy delicado entre seguir generando más valor para lograr la satisfacción del cliente, pero hacerlo de manera rentable.

En este punto, hay que tener muy presente que cuando cambian las necesidades del cliente, debe cambiar también el modelo de rentabilidad, lo cual obliga a rediseñar no sólo el nuevo modelo de rentabilidad sino también las estrategias de la organización.

Para enfrentar este cambio, quienes dirigen la empresa no deberían mantenerse aferrados a un modelo de rentabilidad que fue exitoso en el pasado, ya que tal circunstancia minimiza la posibilidad de pensar estratégicamente y anticipar la forma de actuación futura.

 

Bibliografía:

  • ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”
  • ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos”
  • ISO 9004:2000 “Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la mejora del desempeño”
  • ISO 9001 for Small Businesses. What to do - Advice from ISO/TC 176.
  • Dirección de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edición, Ed. Prentice Hall.
  • Diccionario de Marketing, de Camara Dionisio, Ed. Minist. Cultura
  • A Conceptual Model of Service Quality and Its Implicactions for Future Reserch, A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml y Leonard L. Berry (1985).
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

EL FUTURO DE LAS NORMAS ISO

EL FUTURO DE LAS NORMAS ISO

En el año 2012  la International Organization for Standardization – ISO decidió que todos los estándares de sistemas de gestión deberían utilizar un marco común conteniendo una macroestructura consistente en texto comunes y la misma terminología, lo que sería aplicable a nuevos estándares y futuras revisiones de los ya existentes.

La generación de este marco común busca conseguir los siguientes objetivos:

  • Estandarización y efectividad en el desarrollo de normas para los comités técnicos de ISO.
  • Mayor alineamiento y compatibilidad entre normas.

Actualmente está en curso el proceso de elaboración de las nuevas versiones para las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. A través de los documentos de trabajo (International Drafts) de los distintos comités encargados de estas revisiones, es posible encontrar la macroestructura para los nuevos estándares de sistemas de gestión (ESG):

  • 0. Introducción
  • 1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)
  • 2. Referencias normativas (Normas para consulta)
  • 3. Términos y definiciones
  • 4. Contexto de la organización
  • 4.1. Comprender la organización y su contexto
  • 4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
  • 4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad
  • 4.4 Gestión de la calidad
  • 5. Liderazgo
  • 5.1. Liderazgo y compromiso
  • 5.2 Política de calidad
  • 5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades
  • 6. Planificación
  • 6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades
  • 6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
  • 6.3 Planificación de los cambios
  • 7. Soporte
  • 7.1 Recursos
  • 7.2 Competencia
  • 7.3 Conciencia
  • 7.4 Comunicación
  • 7.5 Información documentada
  • 8. Operación
  • 8.1 Planificación y control operativo
  • 8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes
  • 8.3 Planificación operacional
  • 8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios
  • 8.5 Desarrollo de productos y servicios
  • 8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
  • 8.7 Liberación de bienes y servicios
  • 8.8 No conformidades de bienes y servicios
  • 9. Evaluación del desempeño
  • 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
  • 9.2 Auditoría Interna
  • 9.3 Revisión por la dirección
  • 10. Mejora
  • 10.1 No conformidad y acciones correctivas
  • 10.2 Mejora

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA

Si bien el Ciclo PDCA, también conocido como Ciclo de Deming, no está explícitamente resaltado en la macroestructura, es posible encontrar todos sus elementos en este Ciclo, tal como se detalla en el siguiente gráfico:

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA DE ISO 9001 VERSION 2015

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA DE ISO 9001 VERSION 2015

El Ciclo PDCA o Ciclo de Deming, constituye una efectiva estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de sus operaciones.

En la etapa “Plan” (Planificar) se ubica el elemento (6) Planificación de la macroestructura, que está orientado a establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.

La etapa “Do” (Hacer) consiste en ejecutar lo planificado en el paso anterior y contempla organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución para acceder al nuevo plan, por lo que pueden ubicarse aquí los elementos (7) Soporte y (8) Operación de la macroestructura.

En la etapa “Check” (Verificar) se ubica el elemento (9) Evaluación del desempeño, el cual tiene por objeto recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora.

La fase “Act” (Actuar) toma en consideración las conclusiones del paso anterior para definir un curso de acción, ofrecer una retro-alimentación y/o mejora en la Planificación. Aquí se puede ubicar el elemento (10) Mejora.

El elemento (5) Liderazgo debería estar presente durante todo el proceso, al igual  que el (4) Contexto de la organización.

En este último elemento resulta importante destacar el concepto de “Permeabilidad” de la empresa, representado en el gráfico mediante una linea punteada.

PERMEABILIDAD DE LA EMPRESA

¿Dónde empieza y acaba hoy el perímetro de una empresa? ¿Dónde acaba su presente y cuándo empieza a definirse su futuro? El biólogo Stuart Kauffman define el concepto de “lo posible adyacente” como una especie de futuro borroso que asoma por el borde del estado de las cosas, un mapa de todos los caminos que puede tomar el presente para reinventarse.

El número de posibilidades es enorme, pero no infinito, tiene límites, aunque estos tienden a expandirse a medida que son explorados. El desafío que aparece consiste en explotar lo que se sabe o explorar lo que se debe conocer, estableciendo a su vez las bases de la innovación.

Desde el punto de vista de la empresa, lo posible adyacente es el marco de posibilidades disponibles para la toma de decisiones y que quedan determinadas por sus límites tecnológicos, sociales, económicos, etc. Pero en cada uno de estos ámbitos se pueden visualizar tendencias que permiten abrir nuevos caminos para la innovación, la organización estructural de la empresa, la planificación, la comercialización…

Las acciones que se toman hoy redefinen el espacio de posibilidades del mañana. Ciertas acciones generan más posibilidades futuras que otras, es decir que amplían lo posible adyacente.

Los límites para una empresa crecen de acuerdo a su capacidad de explorar el espacio de posibilidades y expandirlo. Cada nueva combinación abre nuevas posibilidades y, una vez que estas se convierten en realidades concretas, aparecen nuevos espacios adyacentes. Esta es la clave: como ser suficientemente permeables como para que las posibilidades futuras se cuelen entre las paredes de la empresa, abriendo nuevas oportunidades. Los límites de ese adyacente posible se amplían a medida que crece y se expande la capacidad para explorarlo.

A partir de esta lógica, la organización puede adoptar formas que permitan analizar con mayor acierto este marco de oportunidades viables pero no concretadas. Una organización permeable es una organización flexible, con poros en su frontera, que permite que los fluidos interaccionen en los distintos ámbitos estructurales. El recorrido informacional horizontal y la capacidad de interaccionar con el exterior se determinan como elementos fundamentales de esta empresa permeable. Y, a su vez, mantiene la antena permanente para avanzar posibilidades que pueden convertirse en realidades.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Al tomar en consideración este concepto de “Permeabilidad de la empresa” se hace más evidente la importancia del elemento de la macroestructura (4) Contexto de la Organización, a través del cual se busca:

  • Entender a la organización y su contexto
  • Entender las expectativas y necesidades de las partes interesadas. Algunos ejemplos de partes interesadas pueden ser: autoridades legales y reguladoras, clientes, accionistas, asociaciones de comercio, comunidades, ONG’s, empleados, proveedores.
  • Determinar el alcance del sistema de gestión

Uno de los aspectos centrales tratado en este elemento es la determinación de riesgos y oportunidades, y la correspondiente planificación de acciones requeridas, que representa el contexto para la organización.

El contexto de la organización debe ser revisado en forma periódica, y requiere analizar asuntos externos como:

  • Entorno social y cultural, político, legal, regulatorio, financiero, tecnológico, económico, natural, ya se sea de ídole internacional, nacional, regional o local.
  • Principales conductores y tendencias que tengan un impacto en los objetivos de la empresa.
  • Requisitos legales aplicables relevantes

REVISIÓN DE ESTANDARES ISO PARA SISTEMAS DE GESTION

Estandares ISO para Sistemas de Gestion

Estandares ISO para Sistemas de Gestion

El proceso llevado a cabo a partir de la iniciativa de la ISO para actualizar sus estándares para sistemas de gestión, incluye normas que se encuentran en revisión basada en la nueva estructura común. Estos estándares son los siguientes:

  • ISO 9001 – Sistemas de Gestión de la Calidad
  • ISO 14001 - Sistemas de Gestión Ambiental
  • ISO 27001 - Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información

También en la actualidad se encuentran normas que ya fueron publicadas con la nueva estructura común. Estos estándares son:

  • ISO 20121 - Sistemas de Gestión de Eventos Sustentables
  • ISO 22301 - Sistemas de Gestión de Continuidad del Negocio
  • ISO 39001 - Sistemas de Gestión de Seguridad Vial

Otros estándares para Sistemas de Gestión aún no se encuentran en revisión:

  • ISO 20001 - Sistemas de Gestión de Servicios Informáticos
  • ISO 50001 – Sistemas de Gestión de Eficiencia Energética
  • ISO 22000 – Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria

AGENDA DE REVISIÓN DE ISO 9001 E ISO 14001

Para el caso en particular de las normas ISO 9001 e ISO 14001, la ISO espera publicar en el año 2015 las respectivas nuevas versiones.

Para alcanzar este objetivo, se deben llevar a cabo diversos eventos para los cuales se definió una agenda que se sintetiza en el siguiente gráfico:

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

Bibliografía:

Las buenas ideas. Una historia natural de la innovación – Steven Johnson (2011)
La organización permeable - Revista Directivos y Empresas – Antoni Gutierrez Rubí  (2012) 
ISO 9001:2015: Decodificando un marco común, el futuro de las normas ISO - DNV GL - Ing. Roxana Ruscitti

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD EN ISO 9001:2015

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD EN ISO 9001:2015

Según el borrador publicado por la organización ISO, en la futura ISO 9001:2015 que está siendo actualmente revisada por el comité ISO/TC 176, se pueden apreciar cambios sustanciales en la nueva versión con respecto a la versión de 2008. 

En sus 25 años de existencia, la norma ISO 9001 ha conseguido despertar conciencia sobre la importancia de la calidad y extender políticas eficaces, demostrando una versatilidad extraordinaria y suponiendo el punto de arranque para otros sistemas.

A pesar del éxito conseguido se sigue trabajando para que la ISO 9001 continúe proporcionando una sólida base
para la gestión de la calidad en los próximos años, por lo que es necesario considerar los cambios en las prácticas
y tecnologías que las organizaciones aplican en sus SGC en los últimos años, así como el entorno cada vez más complejo en el que operan.

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

Los cambios más relevantes fueron comentados en un artículo anterior (NUEVA ISO 9001 VERSION 2015), pero la nueva versión de ISO 9001 incluye un documento denominado Anexo A, donde aparecen descriptos 7 Principios de la Gestión de la Calidad (Quality Management Principles), lo que representa un cambio notable pues actualmente la ISO 9001 vigente cuenta con 8 principios.

Los ocho principios actuales pasarán a ser sólo 7, pues los principios 4º “Enfoque basado en procesos” y 5º “Enfoque de sistema para la gestión” se unirán en uno solo, ya que los resultados deseados se logran de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

El anexo A del borrador de la Nueva ISO 9001-2015 contiene una descripción y una justificación de por qué una organización debe abordarlos.

NUEVA ISO 9001 2015 - LA EVOLUCION

NUEVA ISO 9001 2015 – LA EVOLUCION

Principio 1: Enfoque al cliente

  1. Descripción. La gestión de la calidad tiene entre sus objetivos satisfacer las necesidades de los clientes y esforzarse en superar las expectativas de los mismos.
  2. Justificación. El éxito de una organización se alcanza cuando atrae y retiene la confianza de los clientes. Para esto hay que entender las necesidades presentes y futuras que puedan tener.

El “Enfoque al Cliente” en la gestión de una empresa implica:

  • Estudiar y analizar las necesidades y expectativas de los clientes.
  • Asegurarse de que los objetivos de mejora de la empresa coinciden con las necesidades y expectativas de los clientes. Las empresas para mantener su nivel de actividad deben mejorar constantemente los productos y servicios ofrecidos. Estas mejoras planificadas deben estar en línea con los gustos y deseos de los clientes.
  • Comunicar y hacer entender las necesidades y expectativas de los clientes a todo el personal de la organización. Todas las personas de la empresa deben identificar como afecta su trabajo a la percepción que el cliente tiene de la empresa y de los productos y servicios ofertados.
  • Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados. La empresa debe retroalimentarse con la información del grado de satisfacción percibido por sus clientes para poder planificar las mejoras en los productos y/o servicios.
  • Gestionar de forma sistemática las relaciones con los clientes. La empresa debe reducir la variabilidad en la relación con el cliente, desde la atención comercial como primer contacto hasta el servicio post-venta, si fuese necesario.

Ventajas para la empresa: 

  • Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido mediante respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
  • Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para aumentar la satisfacción del cliente.
  • Aumenta la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.

La aplicación del principio de enfoque al cliente conduce a lo siguiente:

  • Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del cliente.
  • Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente.
  • Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la organización.
  • Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a los resultados.
  • Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes.
  • Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas (tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los accionistas, la comunidad local y la sociedad en su conjunto).

Principio 2: Liderazgo

  1. Descripción: Los dirigentes han de establecer las condiciones en que las personas de la organización van a participar en los logros de los objetivos de la empresa.
  2. Justificación: Es necesario que la organización pueda alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para conseguir sus objetivos.

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Ventajas para la empresa:

  • Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la organización.
  • Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada.
  • Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa.

La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:

  • Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.
  • Establecer una visión clara del futuro de la organización.
  • Establecer metas y objetivos desafiantes.
  • Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la organización.
  • Establecer la confianza y eliminar los temores
  • Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar con responsabilidad.
  • Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.

Principio 3: Compromiso del Personal

  1. Descripción: Es esencial que la organización cuente con personas competentes y comprometidas en la labor de mejorar la capacidad de crear de la organización.
  2. Justificación: Para una administración eficaz y eficiente es necesaria la participación y respeto de todos los niveles de la organización. Facilitan esta tarea, la mejora de habilidades y los conocimientos entre otros aspectos.

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Para lograr este propósito, se deben considerar aspectos tales como:

  • Identificación de las competencias del personal para el desempeño de sus funciones.
  • Brecha entre las competencias existentes y las deseadas
  • Evaluación periódica del desempeño de todo el personal según metas y objetivos.
  • Toma de conciencia acerca de la importancia del trabajo de cada persona y su repercusión en la organización.
  • Definición y comunicación clara de las responsabilidades de cada rol.
  • Identificación de necesidades de formación.

Ventajas para la empresa:

  • Motivación, compromiso y participación de la gente en la organización.
  • Innovación y creatividad en la persecución de los objetivos de la organización.
  • Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.
  • Disposición de los individuos a participar en y contribuir a la mejora contínua.

La aplicación el principio de participación del personal conduce a que sus integrantes:

  • Comprendan la importancia de su contribución y función en la organización.
  • Identifiquen las restricciones en su desempeño.
  • Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución
  • Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos personales.
  • Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su experiencia.
  • Compartan libremente su conocimiento y experiencias.
  • Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organización.

Principio 4: Enfoque a procesos

  1. Descripción: Los resultados más consistentes se logran con mayor eficacia y eficiencia cuando se entienden las actividades y se gestionan como procesos interrelacionados y coherentes.
  2. Justificación: El sistema de gestión de la calidad se compone de procesos interrelacionados. La comprensión de cómo se llegaron a los resultados permite optimizar el rendimiento de la organización.

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Ventajas para la empresa:

  • Costos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos.
  • Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
  • Identificación y priorización de las oportunidades de mejora

La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:

  • Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.
  • Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.
  • Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
  • Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización.
  • Identificar los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización.
  • Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes, los proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5: Mejora Continua

  1. Descripción: Las organizaciones exitosas cuentan con el enfoque en la mejora continua.
  2. Justificación: La mejora es indispensable para mantener el rendimiento de una organización, reaccionar a los cambios internos y externos y crear nuevas oportunidades.

La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Ventajas para la empresa:

  • Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales mejoradas.
  • Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propósito estratégico de la organización.
  • Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora continua conduce a lo siguiente:

  • Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora continua del desempeño de la organización.
  • Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las herramientas de la mejora continua.
  • Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de cada individuo de la organización.
  • Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.
  • Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia

  1. Descripción: Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más propensas a producir los resultados deseados.
  2. Justificación: La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierto grado de incertidumbre. A menudo, implica múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su interpretación, que puede en ocasiones ser subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y posibles consecuencias no deseadas. Hechos, pruebas y análisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en las decisiones tomadas.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Ventajas para la empresa:

  • Decisiones informadas
  • Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante la referencia a los registros de los hechos.

La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión conduce a lo siguiente:

  • Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y confiables.
  • Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.
  • Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
  • Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.

Principio 7: Gestión de las relaciones

  1. Descripción: Para el éxito sostenido, las organizaciones deben gestionar sus relaciones con las partes interesadas, como por ejemplo los proveedores.
  2. Justificación: Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización. El éxito sostenido es más probable que sea logrado cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas para optimizar su impacto en su desempeño. La gestión de las relaciones con la red de proveedores y socios es a menudo de una importancia crucial.

Una organización, sus proveedores y otras partes interesadas son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Ventajas para la empresa:

  • Aumento de la capacidad para crear valor para todas las partes.
  • Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes.
  • Optimización de los costos y los recursos.

La aplicación de este principio conduce a:

  • Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
  • Formación de equipos de expertos y de recursos con los socios.
  • Identificación y selección de los proveedores.
  • Comunicación clara y abierta.
  • Información y planes futuros compartidos.
  • Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
  • Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.

La nueva ISO 9001 2015 borrador con los primeros cambios

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

La ISO 9001, la primera norma internacional de sistema de gestión publicada, ha celebrado su 25 aniversario. Fue un documento visionario y su principio de tener a los clientes en lo más alto de las prioridades de cualquier organización apunta a una necesidad específica de las organizaciones de tener un proceso que les permita lograr una ventaja competitiva cumpliendo las necesidades y expectativas de sus clientes.

La ISO 9001 sigue su propio principio de mejora continua desarrollando revisiones para ajustarse a las nuevas necesidades de las organizaciones, que afrontan nuevos entornos en constante cambio. La próxima revisión de la
ISO 9001, esperada para 2015, será sin duda muy diferente de la publicada hace 25 años, pero mantendrá el mismo
objetivo que la mantiene como base esencial en organizaciones de todo tipo, tamaño y actividad.

Bibliografía:

  • Traducción libre al español del documento ISO/TC 176/SC 2/N 1147
  • Traducción libre al español del artículo publicado por Nigel H. Croft, Chair of ISO technical comitee ISO/TC 176 en ISO FOCUS September 2012
  • Revista Calidad, Asociación Española para la Calidad, Edición Junio-Julio 2013.
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

NUEVA ISO 9001 VERSION 2015

11 noviembre, 2013 6 comentarios

NUEVA ISO 9001 VERSION 2015

La Norma ISO 9001 continúa evolucionando y ya está disponible el borrador de la futura ISO 9001:2015 que está siendo actualmente revisado por el comité ISO/TC 176.

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

La primera edición de la norma ISO 9001 se publicó en el año 1987, y durante todo el tiempo transcurrido la familia de normas ISO 9000 se ha trasnformado en la más popular de todas las familias de normas publicadas por la organización internacional de normalización ISO.

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

Desde su primera publicación en 1987, los requisitos y características para un sistema de calidad que define esta norma, han sido revisionados en tres oportunidades:

  • En 1994 se revisaron las normas de la serie, mantenimiento los requisitos prácticamente sin cambios, pero se añadieron algunos elementos (para facilitar la aplicación) y algunos párrafos (para evitar ambigüedades).
  • En 2000 se produce la segunda modificación. En este caso se trató de un cambio profundo en cuanto al contenido y el enfoque de las normas. Desde esta revisión se consolidó una sola norma a efectos de certificación: la ISO 9001. Hasta entonces, para la certificación se utilizaban tres normas, ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, en función de las características del sistema de calidad a certificar.
  • En 2008 se realizó una revisión enfocada fundamentalmente a aclarar la aplicación de algunos requisitos, facilitar su aplicación, mejorar su compatibilidad con otras normas como la ISO 14001 de gestión ambiental y aumentar su coherencia con otras normas de la familia ISO 9000, manteniendo la estructura inicial, los apartados y los requisitos de la versión anterior.

Actualmente se está desarrollando un plan de revisión de la norma ISO 9001 con vista a una futura publicación
en el mes de septiembre de 2015, basando la futura versión en las siguientes líneas generales:

  • Conseguir que la norma aporte un cuerpo de requisitos para los próximos diez años.
  • Seguir siendo una norma genérica que pueda ser aplicable por organizaciones de cualquier tamaño o sector.
  • Mantener la orientación actual de que la gestión por procesos es el camino para la obtención de los resultados deseados por las organizaciones.
  • Tener en cuenta la evolución de los sistemas de calidad y la tecnología relativa a los sistemas de calidad desde la revisión de 2000.
  • Adaptarse a entornos cada vez más complejos y dinámicos en los que las organizaciones operan.
  • Fomentar la alineación con otras normas elaboradas por ISO para facilitar su integración.
  • Facilitar la interpretación de los requisitos por parte de las organizaciones para su implantación, así como la realización de auditorías.

La Nueva ISO 9001-2015, está caminando por este proceso que tendrá fin tras su publicación, según se prevé, en septiembre de 2015, y ahora está en la fase de comittee draft o fase de borrador del comité, donde los países participantes cuentan con un periodo de tiempo para tomar posición sobre el proyecto y hacer los comentarios que crean oportunos.

Por esto último es importante recalcar que toda la información que se tenga sobre la Nueva ISO 9001 2015 puede verse alterada de hasta su publicación.

El desarrollo de las normas ISO está compuesto de las siguientes 6 etapas:

    • Etapa de propuesta
    • Etapa de preparación
    • Etapa de comité
    • Etapa de consulta
    • Etapa de aprobación
    • Etapa de publicación
NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

Todo comienza cuando se expone la necesidad de, en este caso, revisar una norma, como lo es la ISO 9001. Se trata de una propuesta que para ser aceptada ha de someterse a voto.

Una vez se llega a un consenso, un grupo de expertos designado para esta tarea elabora un borrador de la norma. Este borrador, terminado, ha de presentarse en la Secretaría Central de la ISO y será distribuido para que los países participantes tomen posición sobre el texto y hagan los comentarios que crean oportunos para que sean tenidos en cuenta en nuevas modificaciones.

Tras esta fase, los expertos seguirán reuniéndose para discutir los aspectos más relevantes o destacados hasta que se publique el Proyecto de Norma Internacional (DIS). De nuevo habrá reuniones sobre temas a tratar del proyecto hasta que se culmine el Proyecto Final de la Norma (FDIS).

Finalmente, una vez que el proyecto ha concluido y ha sido aceptado, se publica y la norma es actualizada, en este caso como la Nueva ISO 9001-2015.

La nueva ISO 9001 2015 borrador con los primeros cambios

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

Tal como ya se mencionó en párrafos anteriores, es muy probable que hasta su publicación se produzcan variaciones, ya que la norma se encuentra en un estadío de análisis, pero de igual modo es posible mencionar los principales cambios:

  1. Cambio del Formato del Estándar: ISO desarrolló un modelo para estructurar de forma idéntica las normas de sistemas de gestión que se generaran en un futuro.
  2. Mejor redacción para hacerla más general y entendible a empresas de servicios: Destacan la planificación y el liderazgo como ejes importantes y el cambio de “Realización de Producto” a Operaciones, más amoldable a cualquier sector.
  3. Explicitando el Enfoque a Procesos: El punto 4.4.2 explicita con un conjunto de requisitos que se consideran esenciales para la adopción de un enfoque basado en procesos en una organización (determinar los procesos, los insumos, los resultados, la secuencia, interacción, los riesgos, indicadores, recursos, responsabilidades, autoridades, acciones para la consecución de los resultados…)
  4. Desaparece el término Acción Preventiva: El punto 10.1 habla de no conformidades y acciones correctivas cuando la actual ISO 9001 del 2008 tiene un apartado para ella sola, el 8.5.1. El Anexo SL (en el que se basa la nueva estructura de la ISO 9001:2015) no habla de acciones preventivas ya que concibe cualquier sistema de gestión como una herramienta de prevención en sí mismo. Es por ello que la norma ISO 9001:2015 habla de la prevención a un más alto nivel alineada a la gestión de riesgos en su punto 6.1. Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.
  5. Información documentada: Los términos “documento” y “registro” se han sustituido ambos, en línea con el Anexo SL Apéndice 2 por “información documentada”.
  6. Del cliente a las partes interesadas: En tres ocasiones nos habla la norma ISO 9001:2015 del cliente y … “las partes interesadas”. Un enfoque a calidad total y a modelos de Excelencia que nos deja incluir a accionistas, personas, sociedad, proveedores, alianzas en aspectos tales como las expectativas y necesidades, la interacción (comunicación, establecimiento de requisitos…) o la propiedad. Por ejemplo en el punto 8.6. Control de la prestación externa de bienes y servicios, aborda todas las formas de provisión externa, ya sea mediante la compra de un proveedor, a través de un acuerdo con una empresa asociada, a través de la externalización de los procesos y funciones de la organización o por cualquier otro medio. La organización tiene la obligación de adoptar un enfoque basado en el riesgo para determinar el tipo y el alcance de los controles adecuados a cada proveedor externo y toda prestación externa de bienes y servicios.
  7. La Gestión del Cambio: Otro aspecto muy relacionado con los modelos de Excelencia y que se detalla claramente en la nueva norma es Planificación y control de cambios (punto 6.3.), algo no muy clarificado en la versión actual de ISO y que en un entorno como el actual es imprescindible.
  8. Incidiendo en la Mejora Continua: Respecto a este punto los auditores se van a poner “mucho más estrictos” en este sentido. La nueva norma no se va a limitar sólo al desarrollo de los ciclos de NC / AC, de Auditorías Internas y Externas, y de evaluación de satisfacción de clientes e indicadores, sino que van a instar a las organizaciones a emplear más herramientas para gestionar las oportunidades de mejora organizando bien las acciones a desarrollar: “La organización debe evaluar, priorizar y determinar la mejora a implementar”.

RIESGO: NUEVO CONCEPTO EN ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015 / GESTION DEL RIESGO

La nueva ISO 9001 2015 incorpora, entre otras novedades, un concepto novedoso: el Riesgo.

A partir de su definición como “efecto de la incertidumbre” (effect of uncertainty), el Riesgo puede entenderse como la posibilidad de que una determinada actuación pueda afectar a una actividad o al resultado de cualquier proceso dentro de una organización.

La ISO 9001:2015 viene dotada del sentido preventivo que se acentúa aún más con el nuevo concepto de Gestión del Riesgo, que consistirá en reconocer los riesgos dentro de una organización y llevar a cabo actuaciones para evitar que se produzcan. Así se podrá obtener una buena producción y la satisfacción de los clientes.

Esta es una de las novedades que trae la nueva versión ISO 9001:2015 y que debe abordarse en el apartado “6. Planificación”. Los riesgos identificados en las fases previas a la implantación del Sistema de Gestión han de tenerse en cuenta en este apartado y, además, han de gestionarse en cada cambio que sufra el Sistema de Gestión.

Una adecuada Gestión de Riesgos consiste en prevenir comenzando por conocer los riesgos e identificarlos, estimar la posibilidad de que ocurran y cuales serían sus consecuencias. A continuación se deben clasificar para poder desarrollar acciones que hagan frente a estos riesgos.

El Anexo SL incluye un requisito específico para determinar los riesgos que deben tratarse para conseguir un Sistema de Gestión capaz de obtener los resultados deseados.

La Gestión del Riesgo para ISO 9001:2015 persigue la conformidad de productos o servicios y la satisfacción del cliente.

Todo esto fortalece el carácter preventivo del Sistema de Gestión en general, haciendo prescindible la presencia de acciones preventivas.

Sin dudas el año 2015 y sucesivos van a ser años revolucionarios en las empresas y organizaciones con Calidad. Los sistemas tendrán que estar muy bien trabajados e implantados en las organizaciones y enfocarse claramente a los modelos de Excelencia dejando atrás su paso documental.

La ISO será más amigable y entendible para ciertos sectores más enfocados a servicios como la administración pública o los centros educativos lo que potenciará su valor y podrá establecerse como bandera de la calidad en este tipo de organizaciones. El carácter preventivo alineado a la gestión de riesgos será también un cambio muy positivo y una herramienta de gran ayuda.

Seguirá teniendo en su esencia la gestión por procesos y la integración con otras normas de carácter internacional, así como con otros modelos de gestión empresarial, ambiental, energético, seguridad laboral, o de responsabilidad social corporativa.

Bibliografía:

  • Traducción libre al español del documento ISO/TC 176/SC 2/N 1147
  • Traducción libre al español del artículo publicado por Nigel H. Croft, Chair of ISO technical comitee ISO/TC 176 en ISO FOCUS September 2012
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

METODOS PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTION

METODOS PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTION

El éxito en la difusión de tantos estándares de gestión, como ISO 9001 para gestión de la calidad, OHSAS 18001 para gestión de la salud y seguridad ocupacional, o ISO 14001 para gestión ambiental, ha llevado a las organizaciones a que su implementación esté orientada a lograr un único sistema de gestión integrado. Al respecto, en el ámbito académico se han publicado  investigaciones que analizan los aspectos más relevantes sobre la integración de sistemas de gestión, basados principalmente en la definición de Sistema Integrado de Gestión (SIG), la metodología de integración, los niveles
de integración de la empresa y sus ventajas y desventajas.

El paso inicial es que la organización realice un análisis del contexto en que se encuentra operando, considerando aspectos relacionados tales como:

  • MADUREZ: Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos.
  • COMPLEJIDAD: Nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo).
  • ALCANCE: Extensión de los sistemas de gestión
  • RIESGO: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

Una vez efectuado este análisis, la organización estará en disposición de seleccionar el Método de integración apropiado.

Resulta importante destacar que la máxima eficacia del análisis del contexto se consigue cuando se logra involucrar a todas las partes interesadas, como por ejemplo, los representantes de la dirección de los sistemas de gestión a integrar, las funciones implicadas en el sistema que se consideren necesarias y la alta dirección.

En este sentido, se puede considerar como herramienta de gestión para el análisis de la situación del contexto efectuar un Analisis FODA (análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas) de su situación.

SELECCIÓN DEL MÉTODO PARA LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD + MEDIO AMBIENTE + SEGURIDAD OCUPACIONAL

El proceso de integración de sistemas de gestión puede verse facilitado por la norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión. Esta norma no certificable ofrece directrices para la elaboración y ejecución de una Plan de Integración enfocado a crear un SIG de tercera generación, ayudando a la dirección en el diseño y establecimiento (aunque sin precisar su alcance ni su contenido) con una serie de herramientas de autoevaluación y selección de plan y método de integración ajustados al contexto organizativo. Este modelo está fuertemente inspirado por la norma ISO 9004.

En esta norma se definen posibles métodos de integración mediante la gestión por procesos, ya que ésta no sólo es una técnica, sino que su implantación requiere un cambio cultural en la organización, es decir, un suficiente desarrollo de su nivel de madurez o de experiencia en la gestión.

La aplicación de la gestión por procesos requiere cambios organizativos en el organigrama, la definición de responsabilidades, etc., derivados de la necesidad de dotar a los “propietarios de procesos” de la responsabilidad, autoridad y capacidad necesaria para su gestión, así como para la gestión unificada de los requisitos y factores de los diferentes sistemas que se encuentran en cada proceso.

De esta manera, mayores niveles de gestión por procesos requieren mayores niveles de madurez y viceversa. Asimismo, la gestión por procesos se puede aplicar paulatinamente limitando su aplicación a ciertos procesos, áreas o sistemas, o aplicarla a la totalidad de los procesos de la organización.

Como consecuencia de esto, en la UNE 66177:2005 se recomiendan tres métodos de integración cuya aplicación está ligada al nivel de madurez o experiencia que posee la organización en la gestión por procesos.

Estos tres métodos son escalonados y complementarios, y su aplicación progresiva supone una mayor capacidad y
calidad de la gestión de la organización.

Nota: en otro artículo de este mismo blog ya fueron tratados los diversos niveles de madurez en la gestión por procesos que posee una organización.

POSIBLES MÉTODOS DE INTEGRACIÓN

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: MÉTODOS DE INTEGRACION

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: MÉTODOS DE INTEGRACION

Los posibles métodos de integración a utilizar según el nivel de madurez de la gestión por procesos son los siguientes:

1) Método Básico

Es un método muy rentable ya que requiere una inversión pequeña y se obtienen resultados importantes a corto plazo, debido a la optimización de los recursos destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de algunos procesos.
Este método no requiere experiencia en la gestión por procesos, y es abordable por todo tipo de organizaciones.
Entre las acciones que pueden llevarse a cabo en este método se encuentran las siguientes:

  1. Integrar las políticas de cada sistema de gestión en una política única de sistema integrado de gestión.
  2. Integrar en un único Manual de Gestión la documentación de los sistemas de gestión que se aplican.
  3. Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la gestión de todos los aspectos que cubre el sistema integrado (calidad, medio ambiente, salud y seguridad ocupacional, etc.).
  4. Integrar la gestión de algunos procesos organizativos comunes a los sistemas teniendo en cuenta los requisitos de cada uno. Por ejemplo elaboración y gestión de los documentos y registros, auditoría interna.
  5. Integrar también la documentación de estos procesos.

2) Método Avanzado

Este método supone la continuación natural del método “Básico”, y su rentabilidad se consigue normalmente a medio plazo, ya que se requiere cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos.
Para aplicar este método se necesita un nivel de madurez en la gestión por procesos suficiente, que supone alcanzar o superar el nivel 2 de la tabla de niveles de madurez en la gestión por procesos. Por ello, intentar aplicar este método sin la necesaria experiencia en la gestión por procesos puede suponer la aparición de problemas durante la integración.

Las acciones que, a modo de ejemplo, pueden ser abordadas en este estadio son las siguientes:

  1. Desarrollo de un mapa de procesos que integra para los diferentes sistemas de gestión, los procesos gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los procesos de soporte, y sus interrelaciones.
  2. Definición y gestión de los procesos que contemplan entre otros los siguientes factores: definición de responsables, objetivos, indicadores, elementos de entrada y salida de los procesos, instrucciones que aplican a requisitos de varios sistemas, formación, planificación, procesos relacionados con el cliente, compras, producción y
  3. prestación del servicio, mantenimiento, equipos de seguimiento y medición, etc.
  4. Revisión y mejora sistemática de los procesos teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema.

3) Método Experto

Este método supone la continuación natural del método “Avanzado”, y es un método muy rentable, ya que supone extender la integración a corto plazo del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas o aspectos no contemplados hasta ahora, sin inversión adicional. Se pueden conseguir grandes resultados si se alinean los procesos con las estrategias de la organización.

Se requiere una gran experiencia en la gestión por procesos para aplicar este método (superior a 2 según la tabla de niveles de madurez en la gestión por procesos).
Las acciones que, a modo de ejemplo, pueden ser abordadas en este estadio son las siguientes:

  1. Establecer objetivos y metas, e indicadores integrados, así como “desplegar” los objetivos e indicadores a los procesos y subprocesos.
  2. Incluir la “voz del cliente”, a los proveedores y otras partes interesadas en el diseño de todos los procesos.
  3. Extender la gestión por procesos a las actividades administrativas y económicas.
  4. Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos.

ASPECTOS A CONSIDERAR PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTIÓN

Cuando una organización considera la integración de sus sistemas de gestión se deben estudiar dos aspectos fundamentales:
a) ¿Qué significa el sistema integrado de gestión para la organización?
b) ¿Puede la organización beneficiarse implantando un sistema de gestión integrado?

Para obtener respuestas a estas preguntas la organización debe conocerse internamente en profundidad, debe conocer el entorno en que se encuentra y debe tener objetivos claros con respecto a los resultados que están vinculados con las operaciones de la organización.

Resulta indispensable entonces el convencimiento de la dirección de la organización de que esto es beneficioso para la misma, pues la motivación primaria debe provenir de la firme convicción que la implantación del sistema integrado de gestión será beneficiosa en términos de rentabilidad a largo plazo y de desarrollo integral de la organización.

Bibliografía:

  • Stanislav Karapetrovic, Walter Willborn, (1998) “Integration of quality and environmental management systems”, The TQM Magazine, Vol. 10 Iss: 3, pp.204 – 213
  • “Integrating OHS, Environmental and Quality Management Systems”, Quality Assurance: Good Practice, Regulation, and Law, Vol. 8, No. 2, pp. 105-135.
  • KARAPETROVIC, S. (2002): “Strategies for the integration of management systems and standards”, TQM Magazine, Vol. 14, No. 1, pp. 61-67.
  • KARAPETROVIC, S. (2003): “Musing on integrated management systems”, Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 1, pp. 4-13.
  • FRESNER, J.; ENGELHARDT, G. (2004): “Experiences with integrated management systems for two small companies in Australia”, Journal of Cleaner production, Vol. 12, pp. 623-631.
  • JORGENSEN, T. (2007): “Towards more sustainable management systems: through life cycle management and integration”, Journal of Cleaner Production
  • ZENG, S.; SHI, J.; LOU, G. (2006): “A synergetic model for implementing an integrated management system: an empirical study in China”, Journal of Cleaner
  • Production, Vol. 15, No. 18, pp. 1.760-1.767.
  •  Norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión.
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

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ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge en la familia de normas ISO 9000, que junto con otros 7 principios conforman los denominados “Ocho Principios de Gestión de la Calidad” que la sustentan:

Principios de Gestion de la Calidad - ISO 9000

Principios de Gestion de la Calidad – ISO 9000

Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de ISO 9001 o las directrices de ISO 9004.

Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente.

Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.

De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, tiene gran relevancia el principio de “Enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.

DEFINICIÓN DE PROCESO

Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:

  • Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
  • Identificar la interrelación con otros procesos.
  • Definir las responsabilidades respecto al proceso.
  • Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
  • Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

MODELO DE PROCESO ISO 9000

Modelo de Procesos ISO 9001

Modelo de Procesos ISO 9001

Este gráfico ilustra el sistema de gestión de calidad basado en procesos descrito en la familia de normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.

El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción respecto del grado de cumplimiento de sus necesidades y expectativas.

El gráfico no refleja los procesos de una forma detallada, aunque permite distinguir cuatro grupos de procesos.

1)   Responsabilidad de la dirección

a)    Compromiso de la dirección

b)   Enfoque al cliente

c)    Política de calidad

d)    Planificación

e)    Responsabilidad, autoridad y comunicación

f)     Revisión de la dirección

2)   Gestión de los recursos

a)    Recursos humanos

b)   Infraestructura

c)    Ambiente de trabajo

3)   Realización del producto

a)    Planificación de la realización del producto.

b)   Procesos relacionados con el cliente.

c)    Diseño y desarrollo.

d)    Compras.

e)    Producción y prestación del servicio.

f)     Control de los dispositivos de seguimiento y medición.

4)   Medición, análisis y mejora

a)    Seguimiento y medición

b)   Control del producto no conforme

c)    Análisis de datos

d)    Mejora

 

CICLO DE MEJORA CONTINUA DEL PROCESO

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada uno de los procesos que desarrolla una organización el CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Este ciclo cuenta con las siguientes etapas:
Planificación:
- Involucrar a la gente correcta
- Recopilar los datos disponibles
- Comprender las necesidades de los clientes
- Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
- ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
- Desarrollar el plan/entrenar al personal

Desarrollo:
- Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
- Recopilar los datos apropiados

Verificación:
- Analizar y desplegar los datos
- ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
- Comprender y documentar las diferencias
- Revisar los problemas y errores
- ¿Qué se aprendió?
- ¿Qué queda aún por resolver?

Acción:
- Incorporar la mejora al proceso
- Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
- Identificar nuevos proyectos/problemas

MAPA DE PROCESOS

Mapa de procesos

Mapa de procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos, debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque, para el cual es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:

  • Influencia en la satisfacción del cliente.
  • Los efectos en la calidad del producto/servicio.
  • Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
  • Influencia en la misión y estrategia.
  • Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
  • Los riesgos económicos y de insatisfacción.
  • Utilización intensiva de recursos.

Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.

En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.

A continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

MAPA DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

ISO 9001 MEJORA EL RENDIMIENTO FINANCIERO

LA CERTIFICACIÓN ISO 9001 MEJORA EL RENDIMIENTO FINANCIERO

En 1987, ISO (International Organization for Standardization) publicó la primera serie ISO 9000 de normas de gestión de calidad (QMS). Desde entonces, más de un millón de organizaciones en 178 países han logrado la certificación ISO 9001. Pero, ¿han obtenido beneficios financieros por ello? ¿Mejoró el desempeño financiero de las empresas certificadas?

ISO 9001 MEJORA EL RENDIMIENTO FINANCIERO

ISO 9001 MEJORA EL RENDIMIENTO FINANCIERO

Este artículo resume los principales resultados de 42 estudios científicos que demuestran que la aplicación de la norma ISO 9001 en efecto logra mejorar el desempeño financiero, pero al mismo tiempo establece que las organizaciones orientadas a mejoras internas reales y de calidad ganan más que aquellas que utilizan la norma ISO 9001 como una “solución rápida” en respuesta a los problemas de calidad o la presión de los clientes.

Resulta aún confusa la imagen del impacto que tiene la norma ISO 9001 sobre los resultados financieros, a pesar de las docenas de estudios científicos publicados hasta la fecha acerca de esta norma de gestión. Mientras que muchos concluyeron que la implementación y la certificación de ISO 9001 tuvo un impacto económico directo y positivo, otros no encontraron ningún efecto significativo. Más allá de la relación directa entre el SGC y el éxito financiero, algunos estudios destacaron otras variables que pueden influir.

ENFOQUE DEL ESTUDIO

Para obtener conclusiones más fiables y válidos, se decidió analizar los resultados de investigación de un total de 42 estudios empíricos que muestran que la implementación ISO 9001 tuvo un impacto en los negocios, utilizando el procedimiento de meta-análisis desarrollado por Lipsey y Wilson. El meta-análisis es “la acumulación cuantitativa y el análisis de los tamaños del efecto y otras estadísticas descriptivas a través de estudios” (Hunter y Schmidt, 1990).

Se estudió el grado en que la eficiencia financiera de una organización mejoró después de la certificación ISO 9001, y si este rendimiento fue mayor que el de organizaciones similares pero no certificadas. Se analizaron indicadores financieros tales como el retorno sobre los activos, ventas, inversión y renta variable, y el margen de beneficio, la rentabilidad, el aumento de las ventas y la cuota de mercado.

MEJORA DEL DESEMPEÑO FINANCIERO CON ISO 9001

El análisis muestra que la certificación ISO 9001 en efecto logra mejorar el rendimiento financiero y que esto se logra principalmente a través de mayores ventas. Esto se puede explicar al analizar más detenidamente la relación entre los mecanismos de la norma ISO 9001 y los beneficios internos, externos y de diferenciación que pueden conducir a un mayor rendimiento financiero. La siguiente  figura esquematiza esta relación:

LA CERTIFICACIÓN ISO 9001 MEJORA EL RENDIMIENTO FINANCIERO

LA CERTIFICACIÓN ISO 9001 MEJORA EL RENDIMIENTO FINANCIERO

En primer lugar, la implementación ISO 9001 puede traer beneficios internos, aunque las organizaciones pueden no ser económicamente más eficientes inmediatamente después de ser certificadas. En segundo lugar, al implementar los requisitos normativos, se experimenta un aumento en:

  • el control de procesos,
  • la calidad de productos y servicios,
  • la productividad, y
  • la eficiencia

Esta situación puede favorecer a su vez una mejora de la satisfacción de los clientes y, por lo tanto, proporcionar algunos beneficios externos.

Por último, el propio certificado ISO 9001 puede proporcionar beneficios, ya que señala el cumplimiento de los requisitos normativos que la organización realiza, permitiendo una diferenciación con respecto a aquellas que no lo hacen.

Según la teoría de la señalización (Spence, 1973), existe en los mercados  una asimetría de información, en el sentido de que los clientes no suelen tener pleno conocimiento acerca de las características del producto y su proveedor. Las normas de calidad de gestión como la ISO 9001 en parte pueden resolver este problema mediante la señalización de la calidad de la organización.

El presente estudio indica que las empresas que alcanzaron la certificación ISO 9001 aumentaron las ventas, pero no queda claro si esto se debe a mayor satisfacción del cliente, o por el efecto de la señalización.
MOTIVACIÓN INTERNA O EXTERNA?

Puede haber algunos factores moderadores para explicar los diferentes resultados de los diferentes estudios, y también  las diferencias observadas entre las empresas con respecto a la mejora del rendimiento. La motivación y la internalización son las dos variables más discutidas que las organizaciones deben tener en cuenta al considerar un proyecto de implementación de la norma ISO 9001.

En primer lugar, la motivación para la implementación de ISO 9001 puede influir en su efecto sobre el rendimiento financiero. Las organizaciones pueden desear obtener la certificación por motivos externos, como la presión de los clientes, mercados o gobiernos, o por razones internas, como la mejora de la productividad y la eficiencia.

Considerando objetivos a corto plazo, en general puede esperarse obtener beneficios principalmente externos, mientras que las iniciativas de más largo plazo y destinadas a la mejora de calidad real podría esperar conseguir mayores beneficios globales.

En segundo lugar, el grado en que los principios de ISO 9001 son adoptadas internamente depende de la motivación de la organización, y se cree que es esencial para la implementación exitosa. Las organizaciones con motivación externa tienden a implementar las medidas prescritas por la norma como una solución rápida a los problemas de calidad, mientras que aquellos con la motivación interna fueron más propensos a utilizar la norma y sus principios subyacentes en la toma de decisiones del trabajo cotidiano para mejorar realmente la calidad de sus operaciones.

La internalización de los principios de ISO 9001 se considera entonces como un elemento necesario para lograr los beneficios de rendimiento más importantes de esta norma para sistemas de gestión de la calidad (SGC).

UNA BUENA RAZÓN PARA IMPLEMENTAR LA NORMA ISO 9001

La presente investigación tiene algunas implicaciones teóricas, sociales y de negocios. En primer lugar, el análisis de los numerosos estudios existentes acerca de la norma ISO 9001 permite sacar conclusiones fiables y válidas, enriquece al mismo tiempo el conocimiento sobre esta norma de gestión, y ayuda a resolver el debate sobre su impacto en las organizaciones.

En segundo lugar, el método meta-análisis ofrece a los investigadores en el futuro un punto de partida con un resumen de los estudios realizados hasta la fecha. También es importante para las organizaciones que están considerando la implementación ISO 9001,  en virtud de que el proceso de obtención de la certificación y el mantenimiento del sistema requiere tiempo, dinero y esfuerzo, y lo que necesitan conocer es qué relación tienen estos costos con los beneficios de un mejor rendimiento financiero de sus negocios.

Los resultados del estudio indican que, en promedio, las organizaciones con certificación ISO 9001 lograron diversos beneficios, en particular el aumento de sus ventas.

Los formuladores de políticas a nivel nacional pueden ver esto como una buena razón para alentar la implementación ISO 9001 en sus respectivos países.

Bibliografía:

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

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EL RECURSO HUMANO COMO EJE DE LA CALIDAD – PETER DRUCKER

EL RECURSO HUMANO COMO EJE DE LA CALIDAD – PETER DRUCKER

La calidad, como herramienta primordial que contribuye a la supervivencia de cualquier empresa puede definirse, según la Norma Técnica ISO 9000:2005, como el “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

Peter Ferdinand Drucker,abogado y tratadista nacido en Viena, Austria en 1909 y fallecido en Claremont, California, Estados Unidos en 2005, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado ampliamente como el padre del management como disciplina, definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Esta cosmovisión incluye conceptos desarrollados por Drucker como “privatización”, “emprendimiento”, “objetivos”, “sociedad” o “postmodernidad”, que actualmente son términos globalmente aceptados. Ahora es habitual hablar de la importancia del aprendizaje, y de las empresas inteligentes, él habló del tema y fijó el término en ¡1958!

En su obra “Las nuevas realidades” Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de “redención social” y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

Peter Drucker - Management

Peter Drucker

En cuanto a la calidad, Drucker consideraba que el recurso humano constituía el eje de la revolución de la calidad y la productividad, puesto que la calidad de las personas determina la calidad del trabajo.

El tema central de la obra de Drucker es la prevalencia y relevancia del recurso humano por sobre el capital y las mercancías. Señala, con el sustento de su experiencia, que los trabajadores deben ser tratados y considerados como recursos, como activos de vital importancia, tanta como las máquinas y no deben ser reducidos a una cifra expresada en un costo.

Drucker expresó una férrea crítica a los postulados de tiempos y movimientos (Frederick Taylor), habla de un nuevo tipo de trabajo, en el que se confíe más en la contribución intelectual, a partir del desarrollo académico del trabajador y se evite menos depender de su capacidad física.

En 1969 , basado en estos conceptos, habla del “trabajador de la era del conocimiento”, postulando que las sociedades modernas han cambiado y se desarrollarán sobre la base del conocimiento. Son tiempos en que los conocimientos son la base fundamental para hacer crecer la tecnología, siendo la herramienta sustantiva de los modelos de producción los recursos o activos con que cuentan los trabajadores.

El trabajador con conocimiento, alega Drucker, debe entender que el éxito en la economía deviene de conocer sus puntos fuertes, sus valores y sus formas de rendir mejor, de tener una mayor productividad.

“Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas”

Pero las personas solo existen en un sistema y en una cultura que deben favorecer su productividad, y no obstaculizarla, y la creación de esta clase de estructura de trabajo exige un cambio de cultura empresarial y cívica, en virtud de que las personas se hacen, actúan y respiran una cultura, y por lo tanto, el nivel de calidad de sus trabajo responde al nivel de cada una. Así, la calidad no se obtiene por recetas, sino por un cambio cultural.

Al momento de establecer una estructura de trabajo, se debe considerar que la mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.

Puesto que el objetivo de una organización es satisfacer las necesidades de las personas, esto equivale a decir que el objetivo es alcanzar la calidad total.

La calidad comprende productos y servicios, pero, además, los procesos de fabricación, de entrenamiento, de gestión de la información, de administración; es la satisfacción del cliente externo e interno, y lo que ello presupone la eficiencia y la productividad.

De este modo, la calidad decide la supervivencia de las empresas, de las personas mismas, del sistema y de la sociedad.

Para que exista una sociedad de calidad total, es indispensable hacer de la productividad el factor determinante, y para ser productivo, el trabajo inteligente necesita de una estructura; esa estructura es la empresa y quienes la crean y mantienen -los gerentes- son los profesionales más importantes de nuestro tiempo, puesto que crean y mantienen los negocios.

“Un gerente -escribe Drucker en La Sociedad Pos capitalista- es el responsable de la aplicación y rendimiento del saber”.

 

Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top management, la dirección) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer los directores y el equipo gerencial. La mayor parte de su trabajo ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales.

Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tienen que ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿ Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

  1. Dimensión Económica: para analizar esta dimensión Drucker propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar subsidiadas y/o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del que el haya recibido. En ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.
  1. El Tiempo: el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida.
Peter Drucker

Peter Drucker

Entre algunas de las principales contribuciones del pensamiento de Drucker a la dirección de Empresas pueden citarse las siguientes:

  • La importancia de los clientes. En The Practice of Management dijo su famosa frase, “Sólo hay una definición válida del propósito de una empresa: crear un cliente, los mercados no los crean Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, los crean los empresarios”. Hablar así en la década de los 50´s era innovador y revolucionario: Poner a los clientes en el centro de lo que hace la empresa.
  • Enfocarse en considerar a las personas como un recurso, no como un costo, diferenciándolo de otros recursos. Para Drucker las personas tienen la capacidad de coordinarse, integrarse, juzgar e imaginar (innovar), además de ser capaces de «auto controlarse». Dirigir el trabajo y al trabajador no es una parte de la tarea directiva, es la clave de todo su trabajo. Dirigir a las personas es la función del rol más amplio e importante de un Director General, pues resume muy apropiadamente la naturaleza de la Dirección.
  • Dirección por objetivos (Management by objectives). Una de las ideas más poderosas de la segunda mitad del siglo XX en el terreno del management.
  • Énfasis en los aspectos éticos dentro de las empresas y las organizaciones. Para Drucker, una organización es un fenómeno humano, social y un hecho moral.

Las empresas son el eje central de la nueva organización social, en buena medida, por ser las encargadas de satisfacer las necesidades que tienen los seres humanos, y que provienen de la condición humana espiritual. Mientras más se desarrolla la humanidad más necesidades surgen. Y con ellas, también surgen más oportunidades empresariales.

Las empresas sobreviven si tienen clientes, si tienen ventas, si tienen mercado. Los usuarios determinan la supervivencia de la empresa porque la empresa necesita del usuario; pero el usuario no necesita de la empresa.

 

 

 

Bibliografía:

  • The Practice of Management. Collins. ISBN: 0887306136. (1954)
  • Management: Tasks Responsibilities Practices. Harperbusiness, 1993. ISBN: 0887306152. (En español: La Gerencia Tareas, responsabilidades y prácticas. El Ateneo. ISBN: 950-02-3637-0)
  • The Effective Executive Revised. Harperbusiness, 2002. ISBN: 0060516070. (En español: El ejecutivo eficaz. Sudamericana y Apóstrofe. ISBN: 9500714515)
  • Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. Harperbusiness, 1993. ISBN: 0887306187 (En español: La innovación y el empresario innovador. Ediciones Apóstrofe. S.L., 1997. ISBN: 8445500996).
  • Managing the Non-Profit Organization: Practice and Principles. Harperbusiness, 1992. ISBN: 0887306012. (En español: Dirección de instituciones sin ánimo de lucro. Editorial El Ateneo SA, 1996. ISBN: 8470210742).
  • Managing in a Time of Great Change. Plume, 1998. ISBN: 0452278376. (En español: Administración en una época de grandes cambios. Sudamericana, ISBN: 950-07-1529-5).
  • Adventures of a Bystander. John Wiley & Sons, 1998. ISBN: 0471247391. En español: Mi vida y mi tiempo. Sudamericana)
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

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SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

13 noviembre, 2012 2 comentarios

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

En el ámbito actual de las organizaciones, es indudable que los aspectos vinculados a la Calidad, el Medio Ambiente y la Salud y Seguridad Ocupacional se encuentran relacionados e interdependientes, de modo que desatender uno, repercute forzosamente en los otros.

Esta circunstancia encuentra una explicación al advertirse el origen común de estos tres aspectos, ya que tanto cumplir con los requisitos del cliente, mantener un desempeño sustentable respecto del Medio Ambiente y asegurar la Salud y la Seguridad Ocupacional del personal son el resultado de un trabajo bien hecho, de forma tal que los defectos, impactos ambientales y los accidentes y enfermedades laborales significan que las cosas no se están haciendo bien.

ESTÁNDARES PARA SISTEMAS DE GESTIÓN

El extraordinario éxito de la difusión de la Norma ISO 9000 para Gestión de la Calidad ha facilitado en gran medida la difusión de otros estándares de sistemas de gestión con una estructura similar pero con aplicación en ámbitos diferentes.

Así,  la Norma ISO 14000 de Gestión Ambiental ha tenido una incidencia notable. Se trata de una norma que especifica especifica los requisitos para un sistema de gestión ambiental, destinados a permitir que una organización desarrolle e implemente una política y unos objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba, y la información relativa a los aspectos ambientales significativos, con aplicación en cualquier organización con independencia de su tamaño o actividad.

Pero el éxito de la implantación de los sistemas de gestión basados en estándares internacionales no se agota con la difusión de las normas ISO 9000 e ISO 14000. En efecto, en los últimos años se está produciendo, siguiendo la
senda abierta por las exitosas normas, un importante proceso de emisión de nuevos estándares, relacionados con ámbitos tan diversos de la gestión empresarial como la prevención de riesgos laborales y la seguridad y salud en el trabajo, la responsabilidad social corporativa o las actividades relacionadas con la gestión de recursos humanos, por poner sólo unos ejemplos.

En el ámbito de la gestión de la Salud y Seguridad Ocupacional, tiene gran relevancia la norma OHSAS 18000 Occupational Health and Safety Assessment Series (Sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo), que tiene  como finalidad proporcionar a las organizaciones los elementos de un sistema de gestión de la SSO eficaz que puedan ser integrados con otros requisitos de gestión, y para ayudar a las organizaciones a lograr los objetivos de SSO y económicos.

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN BASADOS EN ESTÁNDARES INTERNACIONALES

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD + MEDIO AMBIENTE + SEGURIDAD OCUPACIONAL

El éxito en la difusión de tantos estándares de gestión ha llevado a las organizaciones a que su implementación esté orientada a lograr un único sistema de gestión integrado. Al respecto, en el ámbito académico se han publicado  investigaciones que analizan los aspectos más relevantes sobre la integración de sistemas de gestión, basados principalmente en la definición de Sistema Integrado de Gestión (SIG), la metodología de integración, los niveles
de integración de la empresa y sus ventajas y desventajas.

Entre las investigaciones realizadas por expertos,  los aportes más destacados se encuentran los siguientes:

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: APORTES

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN: VENTAJAS

Pueden señalarse las siguientes ventajas derivadas de la integración de los sistemas de gestión:

  • Simplificación de los requerimientos del sistema.
  • Optimización de los recursos.
  • Reducción de costos.
  • Realización de auditorias integradas.
  • Reducción de la documentación.
  • Alineación de los objetivos de los distintos estándares y sistemas.
  • Creación de sinergias.
  • Reducción de duplicaciones de políticas y procedimientos.
  • Incremento de la motivación de los trabajadores.
  • Mejora de la efectividad y eficiencia de la organización.
  • Mejora de la satisfacción de los stakeholders o partes interesadas.

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN: DIFICULTADES

Una organización puede encontrarse con diversas dificultades durante el proceso de integración, como por ejemplo:

  • Dificultades derivadas de la resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal de la organización.
  • Necesidad de recursos adicionales específicos para planificar y ejecutar el plan de integración.
  • Dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al nivel de madurez de la organización.
  • Mayor necesidad de formación del personal implicado en el sistema integrado de gestión.

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN: UNA GUÍA

El proceso de integración de sistemas de gestión puede verse facilitado por la norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión. Esta norma no certificable ofrece directrices para la elaboración y ejecución de una Plan de Integración enfocado a crear un SIG de tercera generación, ayudando a la dirección en el diseño y establecimiento (aunque sin precisar su alcance ni su contenido) con una serie de herramientas de autoevaluación y selección de plan y método de integración ajustados al contexto organizativo. Este modelo está fuertemente inspirado por la norma ISO 9004:2000.

La prescripción de proceso de integración de sistemas de gestión establecida en la norma sigue el ciclo PDCA, en virtud de que esta estructura goza de una eficacia probada y facilita el desarrollo de proyectos de esta índole. Por tanto, el proceso de integración recomendado consta de tres grandes etapas. Estos tres capítulos detallan las directrices para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración y son los siguientes:

  1. Desarrollo del plan de integración
  2. Implantación del plan de integración
  3. Revisión y mejora del SIG

1. Desarrollo del plan de integración

Para desarrollar el plan de integración, la norma aconseja documentar tres aspectos esenciales:

  •  Beneficios esperados
  • Análisis del contexto
  • Selección del método de integración

Para el primer aspecto resulta fundamental considerar la relación entre costos y beneficios que se espera del proyecto, pues se considera necesario conocer con antelación el balance entre los beneficios esperados y los recursos necesarios a fin de asignar al proyecto de integración la prioridad y el apoyo directivo adecuados.

Los últimos dos aspectos requieren analizar elementos como la complejidad y extensión de los sistemas de gestión, pero requiere una mayor atención el análisis que debe realizarse acerca del Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos. Existen diversos niveles de madurez posibles de los sistemas de gestión, según las características que presenten en cuanto a la experiencia y eficacia en el uso de los sistemas y herramientas de gestión, la estructura organizativa y el nivel de competencias del personal de la organización.

La tabla siguiente describe de manera sintética las características de los cinco niveles de madurez posibles de los sistemas de gestión de la organización:

GESTION POR PROCESOS - NIVEL DE MADUREZ

GESTION POR PROCESOS – NIVEL DE MADUREZ

2.    Implantación del plan de integración

Esta fase consiste en responder a la pregunta ¿cómo lo voy a hacer?. La norma ofrece aquí directrices sobre dos aspectos:

  • Equipo del proyecto de integración de sistemas de gestión. El documento considera conveniente formar un comité o equipo de integración del cual formen parte los responsables de los distintos departamentos o sistemas a integrar.
  • Seguimiento del plan de integración, con una frecuencia que permita controlar el cumplimiento de los objetivos prefijados y, en el caso de desviaciones, introducir los oportunos cambios en el plan actualizándolo. El seguimiento debe documentarse en informes de revisión, que deben distribuirse a todas las partes implicadas en el proceso de integración.

3.    Revisión y mejora del SIG

La norma adopta la filosofía de mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. Esta última fase pretende responder a dos preguntas: ¿es eficaz y rentable la integración adoptada?, y ¿necesita mejoras? Las ventajas que la norma indica de la revisión conjunta sobre la revisión individual de cada sistema son tres: una visión global de los hechos y los resultados, la mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades en los distintos elementos del SIG aprovechando las sinergias.

Bibliografía:

  • Stanislav Karapetrovic, Walter Willborn, (1998) “Integration of quality and environmental management systems”, The TQM Magazine, Vol. 10 Iss: 3, pp.204 – 213
  • “Integrating OHS, Environmental and Quality Management Systems”, Quality Assurance: Good Practice, Regulation, and Law, Vol. 8, No. 2, pp. 105-135.
  • KARAPETROVIC, S. (2002): “Strategies for the integration of management systems and standards”, TQM Magazine, Vol. 14, No. 1, pp. 61-67.
  • KARAPETROVIC, S. (2003): “Musing on integrated management systems”, Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 1, pp. 4-13.
  • FRESNER, J.; ENGELHARDT, G. (2004): “Experiences with integrated management systems for two small companies in Australia”, Journal of Cleaner production, Vol. 12, pp. 623-631.
  • JORGENSEN, T. (2007): “Towards more sustainable management systems: through life cycle management and integration”, Journal of Cleaner Production
  • ZENG, S.; SHI, J.; LOU, G. (2006): “A synergetic model for implementing an integrated management system: an empirical study in China”, Journal of Cleaner
  • Production, Vol. 15, No. 18, pp. 1.760-1.767.
  •  Norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión.
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

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COSTOS DE LA CALIDAD

COSTOS DE LA CALIDAD

Los costos de la calidad forman parte integral del costo de producción o de prestación de un servicio pero en general no se cuantifican por separado, evitando de este modo su adecuado control y análisis y dificultando la aplicación de eventuales medidas correctivas.

Pero… resulta necesario cuantificar estos costos de la calidad? Estudios de diversos autores y entidades señalan que los costos de calidad representan una proporción aproximada de entre el 5 y el 35 % sobre las ventas anuales. Esta variación se explica mediante factores tales como el tipo de industria, las circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos.

Considerando esta proporción se hace evidente la importancia inherente a los costos de la calidad, pues estas cifras son mayores que los márgenes de utilidad en muchas compañías. Así, una reducción en el costo de la calidad puede conducir a una mejora significativa en las ganancias.

Para un adecuado tratamiento de este tema se definen seguidamente los conceptos más relevantes: “Calidad” y “Costos”

DEFINICIÓN DEL TÉRMINO “CALIDAD”

El término “calidad” se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes. Desde el punto de vista del comprador, la calidad con frecuencia se asocia a su valor, utilidad o incluso al precio. Desde el punto de vista del productor, la calidad en general se asocia con el diseño y la producción de un producto para satisfacer las necesidades del cliente.

La “calidad” ha tomado diferentes significados a lo largo de los años. A principios del siglo XX fue sinónimo de inspección. Todos los productos terminados se inspeccionaban y cualquier defecto presentado se corregía. En la década de los cuarenta, la palabra “calidad” tomó una connotación estadística. Los pioneros del control estadístico de calidad, como Shewhart, Dodge, Romig y Nelson, desarrollaron la idea de que cualquier proceso de producción estaba sujeto a un cierto nivel de variación natural, lo que sentó las bases del Control Estadístico de Procesos.

Hacia los años sesenta, la “calidad” se extendió fuera del área de producción para incluir todas las otras funciones utilizando para ello el concepto de control total de calidad. Con el control total de calidad la organización entera se movilizó para ayudar a producir un producto de calidad.
El significado actual del término “calidad” incluye cero defectos, mejora continua y enfoque en el cliente.

La Norma ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”, define a la calidad como “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

Esto significa que el producto o servicio satisface las necesidades del cliente, y únicamente el consumidor, no el productor, puede determinar el grado de satisfacción, y se trata de un concepto relativo que varia de un cliente a otro.
Desde el punto de vista del productor, no se puede tolerar la variación de la calidad. El productor debe especificar la calidad tan concretamente como le sea posible y entonces esforzarse para lograr esas especificaciones en tanto mejora el producto con el tiempo. Si el producto resultante se adapta para su uso o no, eso será juzgado por el cliente.
Los productores deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad, esto es, realizar un mejor trabajo para satisfacer las necesidades del cliente y reducir la variabilidad en todos los procesos. La mejora continua es un proceso que nunca termina y se estimula con conocimiento y resolución de problemas. Conforme los productores comprenden mejor las expectativas de los clientes, y conforme se tiene disponible una mejor tecnología, la calidad se puede mejorar continuamente.

De acuerdo con Juran y otros autores, la satisfacción del cliente se basa en las siguientes cinco características de calidad:

• Tecnológicas (por ejemplo, resistencia y dureza)
• Psicológicas (por ejemplo, sabor, belleza, posición relativa)
• Orientadas en tiempo (por ejemplo, confiabilidad y servicio)
• Contractuales (por ejemplo, estipulación de la garantía)
• Éticas (por ejemplo, cortesía del personal de ventas, honestidad)

En suma, las expectativas son relativas al cliente y, consecuentemente, su satisfacción también lo es.

DEFINICIÓN DEL TÉRMINO “COSTO”

En forma similar al concepto de “calidad” el término “costo” también recibe distintas acepciones, y no siempre se emplea en forma correcta.

Podría tomarse como la definición que describe al término “costo” a la siguiente expresión: “un costo es el esfuerzo económico que debe realizarse para alcanzar un objetivo”.

Es decir, que el concepto clave en la definición del costo es la existencia de un consumo de determinados elementos valorables económicamente, realizado para lograr o alcanzar un objetivo.

DEFINICIÓN DEL TÉRMINO “COSTO DE LA CALIDAD”

Haciendo una integración de los dos conceptos anteriores, se puede definir a los costos de la calidad, como “el esfuerzo económico que debe realizar la organización para satisfacer las expectativas del cliente”.

El costo de la calidad incluye categorías de prevención; evaluación y falla. Al asignar un costo a la calidad, éste puede ser administrado y controlado como cualquier otro costo. Al poner la calidad en términos de costo se ofrece un medio muy poderoso de comunicación y control.

BENEFICIOS DE MEDIR LOS COSTOS DE LA CALIDAD

Medir los costos de la calidad le permite a una organización disponer de información detallada y oportuna acerca de los principales recursos que destina a satisfacer las expectativas del cliente, y también facilita ejecutar eventuales mejoras tendientes a su reducción y verificar el progreso obtenido como consecuencia de dichas acciones dirigidas a la mejora continua.

Algunos ejemplos de beneficios tangibles de esto son:

  • Reducción de costos de fabricación
  • Mejora de la gestión administrativa
  • Aumento de la utilidad o beneficio
  • Disminución de desperdicios
  • Mejora en el planeamiento y la programación de actividades
  • Mejora de la productividad

COSTOS DE CALIDAD

COMPONENTES DE COSTO DE LA CALIDAD
El costo de la calidad se puede dividir en dos componentes: costos de control y costos de falla. Los costos de control están relacionados a las actividades que eliminan defectos en el tren de producción. Esto puede hacerse en dos formas: mediante la prevención y la evaluación.

Los costos de prevención incluyen actividades tales como planificación de la calidad, revisiones de nuevos productos, capacitación y estudios de ingeniería. Estas actividades anteceden a la producción y se llevan a cabo para prevenir defectos antes de que ocurran. La otra categoría de los costos de control comprende la evaluación o inspección con objeto de eliminar defectos después de que ocurren pero antes de que los productos lleguen al cliente.

Se incurre en los costos de falla ya sea durante el proceso de producción (internos) o después de que el producto se embarca (externos). Los costos de falla internos incluyen actividades tales como tirar a la basura, o efectuar retrabajos. Los costos de falla externos incluyen cargos por garantía, artículos regresados, bonificaciones, etc.

El costo total de la calidad puede entonces expresarse como una suma de los siguientes costos:

Costo de la calidad = (costos de control) + (costos de falla)

CLASIFICACIÓN DE COSTOS DE LA CALIDAD

costos-de-calidad-clasificacion

COSTOS DE LA CALIDAD-CLASIFICACION

El uso de este sencillo esquema facilita realizar una adecuada clasificación de costos de la calidad.

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