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PROGRAMA DE ACCESO AL CREDITO Y LA COMPETITIVIDAD – PACC

PROGRAMA DE ACCESO AL CREDITO Y LA COMPETITIVIDAD – PACC

SUBSIDIO PARA CERTIFICACIÓN DE NORMAS EN EMPRESAS PYME DE ARGENTINA

PACC - PROGRAMA DE COFINANCIAMENTO PARA PYMES ARGENTINAS

PACC – PROGRAMA DE COFINANCIAMENTO PARA PYMES ARGENTINAS

El PACC es un Programa de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional del Ministerio de Economía y Producción de la República Argentina, financiado con fondos aportados por el Gobierno Argentino, las empresas participantes y el Banco Interamericano de Desarrollo BID.

A través de esta modalidad el Gobierno Argentino permite el acceso a las MiPyMES a servicios profesionales de asistencia técnica y al financiamiento de los gastos de capacitación e inversiones asociadas.

De esta manera estas inversiones (servicios profesionales, capacitación y bienes de capital) realizadas por las empresas para lograr mejoras en la competitividad, innovación de productos y procesos, ascenso en la escala tecnológica, etc. podrán ser reintegradas por el Programa PACC a través de Aportes No Reembolsables (no deben ser devueltos por la empresa).

SUBSIDIO DE HASTA EL 80% PARA CERTIFICACION DE NORMAS

PACC - PROGRAMA DE COFINANCIAMENTO PARA PYMES ARGENTINAS

PACC – PROGRAMA DE COFINANCIAMENTO PARA PYMES ARGENTINAS

¿Qué se entiende por un Proyecto de Desarrollo Empresarial (PDE)?

Se trata de un conjunto de actividades de asistencia técnica, capacitaciones asociadas y adquisiciones de bienes de capital vinculada, tendiente a alcanzar una mejora competitiva e incremento en la generación de valor agregado de la empresa.

¿Quiénes pueden presentar al Programa PACC?

Las MiPyMES categorizadas de conformidad con lo establecido por la Resolución Nº 24/2001 de la Secretaría PyMEyDR (sus modificatorias y complementarias), siempre que el promedio de las ventas de los últimos 3 años (balances o información contable equivalente), neto de Impuestos y deducido hasta el 50% del valor de las exportaciones que surjan de dicha documentación, no supere los $ 80.000.000.

Por su parte, podrán aplicar al llamado vigente aquellas MiPyMES cuyo código de actividad registrado en AFIP corresponda con los códigos definidos para la presente convocatoria a PDE.
Las MiPyMES, estarán habilitadas a presentar PDE, siempre que no registren deudas fiscales y/o previsionales exigibles por la AFIP.

No serán elegibles las empresas que posean una participación accionaria extranjera superior al 49 % y las que sean importadoras cuya facturación de bienes importados supere el 25% de la facturación total.

Tampoco podrán presentarse aquellas MiPyMES que, de acuerdo al Sistema de Seguimiento de Proyectos (SSP) del Programa, presenten PDE anteriores dados de baja por incumplimientos.

Las MiPyMES, al momento de presentación de un PDE deberán tener 2 años de actividad económica verificable.

Solicite más información en nuestra página web mediante el siguiente enlace:

SUBSIDIO PARA CERTIFICACION DE NORMAS

 

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

EL FUTURO DE LAS NORMAS ISO

EL FUTURO DE LAS NORMAS ISO

En el año 2012  la International Organization for Standardization – ISO decidió que todos los estándares de sistemas de gestión deberían utilizar un marco común conteniendo una macroestructura consistente en texto comunes y la misma terminología, lo que sería aplicable a nuevos estándares y futuras revisiones de los ya existentes.

La generación de este marco común busca conseguir los siguientes objetivos:

  • Estandarización y efectividad en el desarrollo de normas para los comités técnicos de ISO.
  • Mayor alineamiento y compatibilidad entre normas.

Actualmente está en curso el proceso de elaboración de las nuevas versiones para las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. A través de los documentos de trabajo (International Drafts) de los distintos comités encargados de estas revisiones, es posible encontrar la macroestructura para los nuevos estándares de sistemas de gestión (ESG):

  • 0. Introducción
  • 1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)
  • 2. Referencias normativas (Normas para consulta)
  • 3. Términos y definiciones
  • 4. Contexto de la organización
  • 4.1. Comprender la organización y su contexto
  • 4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
  • 4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad
  • 4.4 Gestión de la calidad
  • 5. Liderazgo
  • 5.1. Liderazgo y compromiso
  • 5.2 Política de calidad
  • 5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades
  • 6. Planificación
  • 6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades
  • 6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
  • 6.3 Planificación de los cambios
  • 7. Soporte
  • 7.1 Recursos
  • 7.2 Competencia
  • 7.3 Conciencia
  • 7.4 Comunicación
  • 7.5 Información documentada
  • 8. Operación
  • 8.1 Planificación y control operativo
  • 8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes
  • 8.3 Planificación operacional
  • 8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios
  • 8.5 Desarrollo de productos y servicios
  • 8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
  • 8.7 Liberación de bienes y servicios
  • 8.8 No conformidades de bienes y servicios
  • 9. Evaluación del desempeño
  • 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
  • 9.2 Auditoría Interna
  • 9.3 Revisión por la dirección
  • 10. Mejora
  • 10.1 No conformidad y acciones correctivas
  • 10.2 Mejora

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA

Si bien el Ciclo PDCA, también conocido como Ciclo de Deming, no está explícitamente resaltado en la macroestructura, es posible encontrar todos sus elementos en este Ciclo, tal como se detalla en el siguiente gráfico:

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA DE ISO 9001 VERSION 2015

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA DE ISO 9001 VERSION 2015

El Ciclo PDCA o Ciclo de Deming, constituye una efectiva estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de sus operaciones.

En la etapa “Plan” (Planificar) se ubica el elemento (6) Planificación de la macroestructura, que está orientado a establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.

La etapa “Do” (Hacer) consiste en ejecutar lo planificado en el paso anterior y contempla organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución para acceder al nuevo plan, por lo que pueden ubicarse aquí los elementos (7) Soporte y (8) Operación de la macroestructura.

En la etapa “Check” (Verificar) se ubica el elemento (9) Evaluación del desempeño, el cual tiene por objeto recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora.

La fase “Act” (Actuar) toma en consideración las conclusiones del paso anterior para definir un curso de acción, ofrecer una retro-alimentación y/o mejora en la Planificación. Aquí se puede ubicar el elemento (10) Mejora.

El elemento (5) Liderazgo debería estar presente durante todo el proceso, al igual  que el (4) Contexto de la organización.

En este último elemento resulta importante destacar el concepto de “Permeabilidad” de la empresa, representado en el gráfico mediante una linea punteada.

PERMEABILIDAD DE LA EMPRESA

¿Dónde empieza y acaba hoy el perímetro de una empresa? ¿Dónde acaba su presente y cuándo empieza a definirse su futuro? El biólogo Stuart Kauffman define el concepto de “lo posible adyacente” como una especie de futuro borroso que asoma por el borde del estado de las cosas, un mapa de todos los caminos que puede tomar el presente para reinventarse.

El número de posibilidades es enorme, pero no infinito, tiene límites, aunque estos tienden a expandirse a medida que son explorados. El desafío que aparece consiste en explotar lo que se sabe o explorar lo que se debe conocer, estableciendo a su vez las bases de la innovación.

Desde el punto de vista de la empresa, lo posible adyacente es el marco de posibilidades disponibles para la toma de decisiones y que quedan determinadas por sus límites tecnológicos, sociales, económicos, etc. Pero en cada uno de estos ámbitos se pueden visualizar tendencias que permiten abrir nuevos caminos para la innovación, la organización estructural de la empresa, la planificación, la comercialización…

Las acciones que se toman hoy redefinen el espacio de posibilidades del mañana. Ciertas acciones generan más posibilidades futuras que otras, es decir que amplían lo posible adyacente.

Los límites para una empresa crecen de acuerdo a su capacidad de explorar el espacio de posibilidades y expandirlo. Cada nueva combinación abre nuevas posibilidades y, una vez que estas se convierten en realidades concretas, aparecen nuevos espacios adyacentes. Esta es la clave: como ser suficientemente permeables como para que las posibilidades futuras se cuelen entre las paredes de la empresa, abriendo nuevas oportunidades. Los límites de ese adyacente posible se amplían a medida que crece y se expande la capacidad para explorarlo.

A partir de esta lógica, la organización puede adoptar formas que permitan analizar con mayor acierto este marco de oportunidades viables pero no concretadas. Una organización permeable es una organización flexible, con poros en su frontera, que permite que los fluidos interaccionen en los distintos ámbitos estructurales. El recorrido informacional horizontal y la capacidad de interaccionar con el exterior se determinan como elementos fundamentales de esta empresa permeable. Y, a su vez, mantiene la antena permanente para avanzar posibilidades que pueden convertirse en realidades.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Al tomar en consideración este concepto de “Permeabilidad de la empresa” se hace más evidente la importancia del elemento de la macroestructura (4) Contexto de la Organización, a través del cual se busca:

  • Entender a la organización y su contexto
  • Entender las expectativas y necesidades de las partes interesadas. Algunos ejemplos de partes interesadas pueden ser: autoridades legales y reguladoras, clientes, accionistas, asociaciones de comercio, comunidades, ONG’s, empleados, proveedores.
  • Determinar el alcance del sistema de gestión

Uno de los aspectos centrales tratado en este elemento es la determinación de riesgos y oportunidades, y la correspondiente planificación de acciones requeridas, que representa el contexto para la organización.

El contexto de la organización debe ser revisado en forma periódica, y requiere analizar asuntos externos como:

  • Entorno social y cultural, político, legal, regulatorio, financiero, tecnológico, económico, natural, ya se sea de ídole internacional, nacional, regional o local.
  • Principales conductores y tendencias que tengan un impacto en los objetivos de la empresa.
  • Requisitos legales aplicables relevantes

REVISIÓN DE ESTANDARES ISO PARA SISTEMAS DE GESTION

Estandares ISO para Sistemas de Gestion

Estandares ISO para Sistemas de Gestion

El proceso llevado a cabo a partir de la iniciativa de la ISO para actualizar sus estándares para sistemas de gestión, incluye normas que se encuentran en revisión basada en la nueva estructura común. Estos estándares son los siguientes:

  • ISO 9001 – Sistemas de Gestión de la Calidad
  • ISO 14001 – Sistemas de Gestión Ambiental
  • ISO 27001 – Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información

También en la actualidad se encuentran normas que ya fueron publicadas con la nueva estructura común. Estos estándares son:

  • ISO 20121 – Sistemas de Gestión de Eventos Sustentables
  • ISO 22301 – Sistemas de Gestión de Continuidad del Negocio
  • ISO 39001 – Sistemas de Gestión de Seguridad Vial

Otros estándares para Sistemas de Gestión aún no se encuentran en revisión:

  • ISO 20001 – Sistemas de Gestión de Servicios Informáticos
  • ISO 50001 – Sistemas de Gestión de Eficiencia Energética
  • ISO 22000 – Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria

AGENDA DE REVISIÓN DE ISO 9001 E ISO 14001

Para el caso en particular de las normas ISO 9001 e ISO 14001, la ISO espera publicar en el año 2015 las respectivas nuevas versiones.

Para alcanzar este objetivo, se deben llevar a cabo diversos eventos para los cuales se definió una agenda que se sintetiza en el siguiente gráfico:

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

Bibliografía:

Las buenas ideas. Una historia natural de la innovación – Steven Johnson (2011)
La organización permeable – Revista Directivos y Empresas – Antoni Gutierrez Rubí  (2012) 
ISO 9001:2015: Decodificando un marco común, el futuro de las normas ISO – DNV GL – Ing. Roxana Ruscitti

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

METODOS PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTION

METODOS PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTION

El éxito en la difusión de tantos estándares de gestión, como ISO 9001 para gestión de la calidad, OHSAS 18001 para gestión de la salud y seguridad ocupacional, o ISO 14001 para gestión ambiental, ha llevado a las organizaciones a que su implementación esté orientada a lograr un único sistema de gestión integrado. Al respecto, en el ámbito académico se han publicado  investigaciones que analizan los aspectos más relevantes sobre la integración de sistemas de gestión, basados principalmente en la definición de Sistema Integrado de Gestión (SIG), la metodología de integración, los niveles
de integración de la empresa y sus ventajas y desventajas.

El paso inicial es que la organización realice un análisis del contexto en que se encuentra operando, considerando aspectos relacionados tales como:

  • MADUREZ: Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos.
  • COMPLEJIDAD: Nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo).
  • ALCANCE: Extensión de los sistemas de gestión
  • RIESGO: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

Una vez efectuado este análisis, la organización estará en disposición de seleccionar el Método de integración apropiado.

Resulta importante destacar que la máxima eficacia del análisis del contexto se consigue cuando se logra involucrar a todas las partes interesadas, como por ejemplo, los representantes de la dirección de los sistemas de gestión a integrar, las funciones implicadas en el sistema que se consideren necesarias y la alta dirección.

En este sentido, se puede considerar como herramienta de gestión para el análisis de la situación del contexto efectuar un Analisis FODA (análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas) de su situación.

SELECCIÓN DEL MÉTODO PARA LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD + MEDIO AMBIENTE + SEGURIDAD OCUPACIONAL

El proceso de integración de sistemas de gestión puede verse facilitado por la norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión. Esta norma no certificable ofrece directrices para la elaboración y ejecución de una Plan de Integración enfocado a crear un SIG de tercera generación, ayudando a la dirección en el diseño y establecimiento (aunque sin precisar su alcance ni su contenido) con una serie de herramientas de autoevaluación y selección de plan y método de integración ajustados al contexto organizativo. Este modelo está fuertemente inspirado por la norma ISO 9004.

En esta norma se definen posibles métodos de integración mediante la gestión por procesos, ya que ésta no sólo es una técnica, sino que su implantación requiere un cambio cultural en la organización, es decir, un suficiente desarrollo de su nivel de madurez o de experiencia en la gestión.

La aplicación de la gestión por procesos requiere cambios organizativos en el organigrama, la definición de responsabilidades, etc., derivados de la necesidad de dotar a los “propietarios de procesos” de la responsabilidad, autoridad y capacidad necesaria para su gestión, así como para la gestión unificada de los requisitos y factores de los diferentes sistemas que se encuentran en cada proceso.

De esta manera, mayores niveles de gestión por procesos requieren mayores niveles de madurez y viceversa. Asimismo, la gestión por procesos se puede aplicar paulatinamente limitando su aplicación a ciertos procesos, áreas o sistemas, o aplicarla a la totalidad de los procesos de la organización.

Como consecuencia de esto, en la UNE 66177:2005 se recomiendan tres métodos de integración cuya aplicación está ligada al nivel de madurez o experiencia que posee la organización en la gestión por procesos.

Estos tres métodos son escalonados y complementarios, y su aplicación progresiva supone una mayor capacidad y
calidad de la gestión de la organización.

Nota: en otro artículo de este mismo blog ya fueron tratados los diversos niveles de madurez en la gestión por procesos que posee una organización.

POSIBLES MÉTODOS DE INTEGRACIÓN

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: MÉTODOS DE INTEGRACION

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: MÉTODOS DE INTEGRACION

Los posibles métodos de integración a utilizar según el nivel de madurez de la gestión por procesos son los siguientes:

1) Método Básico

Es un método muy rentable ya que requiere una inversión pequeña y se obtienen resultados importantes a corto plazo, debido a la optimización de los recursos destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de algunos procesos.
Este método no requiere experiencia en la gestión por procesos, y es abordable por todo tipo de organizaciones.
Entre las acciones que pueden llevarse a cabo en este método se encuentran las siguientes:

  1. Integrar las políticas de cada sistema de gestión en una política única de sistema integrado de gestión.
  2. Integrar en un único Manual de Gestión la documentación de los sistemas de gestión que se aplican.
  3. Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la gestión de todos los aspectos que cubre el sistema integrado (calidad, medio ambiente, salud y seguridad ocupacional, etc.).
  4. Integrar la gestión de algunos procesos organizativos comunes a los sistemas teniendo en cuenta los requisitos de cada uno. Por ejemplo elaboración y gestión de los documentos y registros, auditoría interna.
  5. Integrar también la documentación de estos procesos.

2) Método Avanzado

Este método supone la continuación natural del método “Básico”, y su rentabilidad se consigue normalmente a medio plazo, ya que se requiere cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos.
Para aplicar este método se necesita un nivel de madurez en la gestión por procesos suficiente, que supone alcanzar o superar el nivel 2 de la tabla de niveles de madurez en la gestión por procesos. Por ello, intentar aplicar este método sin la necesaria experiencia en la gestión por procesos puede suponer la aparición de problemas durante la integración.

Las acciones que, a modo de ejemplo, pueden ser abordadas en este estadio son las siguientes:

  1. Desarrollo de un mapa de procesos que integra para los diferentes sistemas de gestión, los procesos gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los procesos de soporte, y sus interrelaciones.
  2. Definición y gestión de los procesos que contemplan entre otros los siguientes factores: definición de responsables, objetivos, indicadores, elementos de entrada y salida de los procesos, instrucciones que aplican a requisitos de varios sistemas, formación, planificación, procesos relacionados con el cliente, compras, producción y
  3. prestación del servicio, mantenimiento, equipos de seguimiento y medición, etc.
  4. Revisión y mejora sistemática de los procesos teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema.

3) Método Experto

Este método supone la continuación natural del método “Avanzado”, y es un método muy rentable, ya que supone extender la integración a corto plazo del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas o aspectos no contemplados hasta ahora, sin inversión adicional. Se pueden conseguir grandes resultados si se alinean los procesos con las estrategias de la organización.

Se requiere una gran experiencia en la gestión por procesos para aplicar este método (superior a 2 según la tabla de niveles de madurez en la gestión por procesos).
Las acciones que, a modo de ejemplo, pueden ser abordadas en este estadio son las siguientes:

  1. Establecer objetivos y metas, e indicadores integrados, así como “desplegar” los objetivos e indicadores a los procesos y subprocesos.
  2. Incluir la “voz del cliente”, a los proveedores y otras partes interesadas en el diseño de todos los procesos.
  3. Extender la gestión por procesos a las actividades administrativas y económicas.
  4. Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos.

ASPECTOS A CONSIDERAR PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTIÓN

Cuando una organización considera la integración de sus sistemas de gestión se deben estudiar dos aspectos fundamentales:
a) ¿Qué significa el sistema integrado de gestión para la organización?
b) ¿Puede la organización beneficiarse implantando un sistema de gestión integrado?

Para obtener respuestas a estas preguntas la organización debe conocerse internamente en profundidad, debe conocer el entorno en que se encuentra y debe tener objetivos claros con respecto a los resultados que están vinculados con las operaciones de la organización.

Resulta indispensable entonces el convencimiento de la dirección de la organización de que esto es beneficioso para la misma, pues la motivación primaria debe provenir de la firme convicción que la implantación del sistema integrado de gestión será beneficiosa en términos de rentabilidad a largo plazo y de desarrollo integral de la organización.

Bibliografía:

  • Stanislav Karapetrovic, Walter Willborn, (1998) “Integration of quality and environmental management systems”, The TQM Magazine, Vol. 10 Iss: 3, pp.204 – 213
  • “Integrating OHS, Environmental and Quality Management Systems”, Quality Assurance: Good Practice, Regulation, and Law, Vol. 8, No. 2, pp. 105-135.
  • KARAPETROVIC, S. (2002): “Strategies for the integration of management systems and standards”, TQM Magazine, Vol. 14, No. 1, pp. 61-67.
  • KARAPETROVIC, S. (2003): “Musing on integrated management systems”, Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 1, pp. 4-13.
  • FRESNER, J.; ENGELHARDT, G. (2004): “Experiences with integrated management systems for two small companies in Australia”, Journal of Cleaner production, Vol. 12, pp. 623-631.
  • JORGENSEN, T. (2007): “Towards more sustainable management systems: through life cycle management and integration”, Journal of Cleaner Production
  • ZENG, S.; SHI, J.; LOU, G. (2006): “A synergetic model for implementing an integrated management system: an empirical study in China”, Journal of Cleaner
  • Production, Vol. 15, No. 18, pp. 1.760-1.767.
  •  Norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión.
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

13 noviembre, 2012 2 comentarios

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

En el ámbito actual de las organizaciones, es indudable que los aspectos vinculados a la Calidad, el Medio Ambiente y la Salud y Seguridad Ocupacional se encuentran relacionados e interdependientes, de modo que desatender uno, repercute forzosamente en los otros.

Esta circunstancia encuentra una explicación al advertirse el origen común de estos tres aspectos, ya que tanto cumplir con los requisitos del cliente, mantener un desempeño sustentable respecto del Medio Ambiente y asegurar la Salud y la Seguridad Ocupacional del personal son el resultado de un trabajo bien hecho, de forma tal que los defectos, impactos ambientales y los accidentes y enfermedades laborales significan que las cosas no se están haciendo bien.

ESTÁNDARES PARA SISTEMAS DE GESTIÓN

El extraordinario éxito de la difusión de la Norma ISO 9000 para Gestión de la Calidad ha facilitado en gran medida la difusión de otros estándares de sistemas de gestión con una estructura similar pero con aplicación en ámbitos diferentes.

Así,  la Norma ISO 14000 de Gestión Ambiental ha tenido una incidencia notable. Se trata de una norma que especifica especifica los requisitos para un sistema de gestión ambiental, destinados a permitir que una organización desarrolle e implemente una política y unos objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba, y la información relativa a los aspectos ambientales significativos, con aplicación en cualquier organización con independencia de su tamaño o actividad.

Pero el éxito de la implantación de los sistemas de gestión basados en estándares internacionales no se agota con la difusión de las normas ISO 9000 e ISO 14000. En efecto, en los últimos años se está produciendo, siguiendo la
senda abierta por las exitosas normas, un importante proceso de emisión de nuevos estándares, relacionados con ámbitos tan diversos de la gestión empresarial como la prevención de riesgos laborales y la seguridad y salud en el trabajo, la responsabilidad social corporativa o las actividades relacionadas con la gestión de recursos humanos, por poner sólo unos ejemplos.

En el ámbito de la gestión de la Salud y Seguridad Ocupacional, tiene gran relevancia la norma OHSAS 18000 Occupational Health and Safety Assessment Series (Sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo), que tiene  como finalidad proporcionar a las organizaciones los elementos de un sistema de gestión de la SSO eficaz que puedan ser integrados con otros requisitos de gestión, y para ayudar a las organizaciones a lograr los objetivos de SSO y económicos.

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN BASADOS EN ESTÁNDARES INTERNACIONALES

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD + MEDIO AMBIENTE + SEGURIDAD OCUPACIONAL

El éxito en la difusión de tantos estándares de gestión ha llevado a las organizaciones a que su implementación esté orientada a lograr un único sistema de gestión integrado. Al respecto, en el ámbito académico se han publicado  investigaciones que analizan los aspectos más relevantes sobre la integración de sistemas de gestión, basados principalmente en la definición de Sistema Integrado de Gestión (SIG), la metodología de integración, los niveles
de integración de la empresa y sus ventajas y desventajas.

Entre las investigaciones realizadas por expertos,  los aportes más destacados se encuentran los siguientes:

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: APORTES

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN: VENTAJAS

Pueden señalarse las siguientes ventajas derivadas de la integración de los sistemas de gestión:

  • Simplificación de los requerimientos del sistema.
  • Optimización de los recursos.
  • Reducción de costos.
  • Realización de auditorias integradas.
  • Reducción de la documentación.
  • Alineación de los objetivos de los distintos estándares y sistemas.
  • Creación de sinergias.
  • Reducción de duplicaciones de políticas y procedimientos.
  • Incremento de la motivación de los trabajadores.
  • Mejora de la efectividad y eficiencia de la organización.
  • Mejora de la satisfacción de los stakeholders o partes interesadas.

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN: DIFICULTADES

Una organización puede encontrarse con diversas dificultades durante el proceso de integración, como por ejemplo:

  • Dificultades derivadas de la resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal de la organización.
  • Necesidad de recursos adicionales específicos para planificar y ejecutar el plan de integración.
  • Dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al nivel de madurez de la organización.
  • Mayor necesidad de formación del personal implicado en el sistema integrado de gestión.

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN: UNA GUÍA

El proceso de integración de sistemas de gestión puede verse facilitado por la norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión. Esta norma no certificable ofrece directrices para la elaboración y ejecución de una Plan de Integración enfocado a crear un SIG de tercera generación, ayudando a la dirección en el diseño y establecimiento (aunque sin precisar su alcance ni su contenido) con una serie de herramientas de autoevaluación y selección de plan y método de integración ajustados al contexto organizativo. Este modelo está fuertemente inspirado por la norma ISO 9004:2000.

La prescripción de proceso de integración de sistemas de gestión establecida en la norma sigue el ciclo PDCA, en virtud de que esta estructura goza de una eficacia probada y facilita el desarrollo de proyectos de esta índole. Por tanto, el proceso de integración recomendado consta de tres grandes etapas. Estos tres capítulos detallan las directrices para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración y son los siguientes:

  1. Desarrollo del plan de integración
  2. Implantación del plan de integración
  3. Revisión y mejora del SIG

1. Desarrollo del plan de integración

Para desarrollar el plan de integración, la norma aconseja documentar tres aspectos esenciales:

  •  Beneficios esperados
  • Análisis del contexto
  • Selección del método de integración

Para el primer aspecto resulta fundamental considerar la relación entre costos y beneficios que se espera del proyecto, pues se considera necesario conocer con antelación el balance entre los beneficios esperados y los recursos necesarios a fin de asignar al proyecto de integración la prioridad y el apoyo directivo adecuados.

Los últimos dos aspectos requieren analizar elementos como la complejidad y extensión de los sistemas de gestión, pero requiere una mayor atención el análisis que debe realizarse acerca del Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos. Existen diversos niveles de madurez posibles de los sistemas de gestión, según las características que presenten en cuanto a la experiencia y eficacia en el uso de los sistemas y herramientas de gestión, la estructura organizativa y el nivel de competencias del personal de la organización.

La tabla siguiente describe de manera sintética las características de los cinco niveles de madurez posibles de los sistemas de gestión de la organización:

GESTION POR PROCESOS - NIVEL DE MADUREZ

GESTION POR PROCESOS – NIVEL DE MADUREZ

2.    Implantación del plan de integración

Esta fase consiste en responder a la pregunta ¿cómo lo voy a hacer?. La norma ofrece aquí directrices sobre dos aspectos:

  • Equipo del proyecto de integración de sistemas de gestión. El documento considera conveniente formar un comité o equipo de integración del cual formen parte los responsables de los distintos departamentos o sistemas a integrar.
  • Seguimiento del plan de integración, con una frecuencia que permita controlar el cumplimiento de los objetivos prefijados y, en el caso de desviaciones, introducir los oportunos cambios en el plan actualizándolo. El seguimiento debe documentarse en informes de revisión, que deben distribuirse a todas las partes implicadas en el proceso de integración.

3.    Revisión y mejora del SIG

La norma adopta la filosofía de mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. Esta última fase pretende responder a dos preguntas: ¿es eficaz y rentable la integración adoptada?, y ¿necesita mejoras? Las ventajas que la norma indica de la revisión conjunta sobre la revisión individual de cada sistema son tres: una visión global de los hechos y los resultados, la mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades en los distintos elementos del SIG aprovechando las sinergias.

Bibliografía:

  • Stanislav Karapetrovic, Walter Willborn, (1998) “Integration of quality and environmental management systems”, The TQM Magazine, Vol. 10 Iss: 3, pp.204 – 213
  • “Integrating OHS, Environmental and Quality Management Systems”, Quality Assurance: Good Practice, Regulation, and Law, Vol. 8, No. 2, pp. 105-135.
  • KARAPETROVIC, S. (2002): “Strategies for the integration of management systems and standards”, TQM Magazine, Vol. 14, No. 1, pp. 61-67.
  • KARAPETROVIC, S. (2003): “Musing on integrated management systems”, Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 1, pp. 4-13.
  • FRESNER, J.; ENGELHARDT, G. (2004): “Experiences with integrated management systems for two small companies in Australia”, Journal of Cleaner production, Vol. 12, pp. 623-631.
  • JORGENSEN, T. (2007): “Towards more sustainable management systems: through life cycle management and integration”, Journal of Cleaner Production
  • ZENG, S.; SHI, J.; LOU, G. (2006): “A synergetic model for implementing an integrated management system: an empirical study in China”, Journal of Cleaner
  • Production, Vol. 15, No. 18, pp. 1.760-1.767.
  •  Norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión.
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

LA CALIDAD COMO GESTION – ARMAND FEIGENBAUM

LA CALIDAD COMO GESTION – ARMAND FEIGENBAUM

Al Dr. Armand Feigenbaum (Estados Unidos, 1922) se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad.

Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la única y más importante fuerza que lleva al éxito de la organización y al desarrollo de la compañía en los mercados nacionales e internacionales.

Según Feigenbaum, la calidad es un estilo de vida empresarial, una forma óptima de administrar los recursos: LA CALIDAD COMO GESTION.

El control de la calidad total (TQC por sus siglas en inglés), que Feigenbaum definió como la necesidad de “estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos”, afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad con foco en el cliente, cuya responsabilidad fundamental pertenece a la alta dirección, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios de apoyo.

La visión general del enfoque de Feigenbaum, así como un resumen de su extenso trabajo, puede encontrarse a través una serie de ideas contenidas en:

  • Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum
  • Los tres pasos hacia la calidad
  • Los cuatro pecados capitales
  • Las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad

GESTION DE LA CALIDAD

 

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFÍA FEIGENBAUM

1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
“Lo que diferencia la calidad de los líderes de la calidad de los seguidores son procesos de trabajo de calidad que cada empleado en la organización entiende y en los que cree”. En otras palabras, todos, desde el CEO hasta el cadete, deben estar a bordo.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
“Si usted quiere investigar sobre su calidad, vaya y pregunte a su cliente”. Nadie puede condensar en una investigación estadística del mercado la frustración del comprador al encontrar una gotera en el techo de su nuevo auto.

3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
Ellos funcionan juntos, no separados. Anteriormente el mito era que una mayor calidad significaba un mayor costo. Ahora se sabe que hacer lo mejor, significa el mejor modo de hacerlo más rápido y más económico.

4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
“El mayor problema de muchos programas de calidad de las compañías es que son sólo islas de mejora de calidad, pero no hay puentes”.

5. La calidad es un modo de administración.
“El buen management solía ser visto como el traslado de las ideas de la cabeza del jefe a la mano de los trabajadores”. Pero señala que hoy la buena gerencia significa empowerment. Por eso se debe hacer una mejora de calidad integral para cada tarea, antes que incida en tal.

6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
Feigenbaum cree que para que un nuevo producto sea exitoso, la calidad debe ser tenida en cuenta a lo largo de todo el desarrollo del producto. Él recomienda investigar las actitudes de los consumidores hacia el producto en el comienzo, antes de lanzarlo al mercado.

7. La calidad es una ética.
Según el especialista, “la práctica de la excelencia o el profundo reconocimiento de que lo que usted está haciendo es correcto, es el mayor motivador humano en una organización”.

8. La calidad requiere una mejora continua.
La calidad no alcanza un techo, sino que debe mejorar constantemente. “La razón es que los consumidores no tienen tiempo o tolerancia para pérdidas de costo o tiempo debido a algunas fallas”.

9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.
Algunas de las compañías más fuertes superan a su competencia concentrándose en eliminar la parte de su organización que sólo existe para solucionar los problemas que surgen con productos y servicios defectuosos. Los productos de calidad eliminan la necesidad de tales departamentos.

10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.
Esto es finalmente, lo que hace al liderazgo de la calidad real.

COSTOS DE LA CALIDAD

LOS TRES PASOS HACIA LA CALIDAD

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.

2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.

3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.

2. Actitud anhelante. Los gobiernos no pueden agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco deberían involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

LAS 19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1. Definición del control de la calidad total. El TQC puede ser definido como un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.

3. Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:

  • Establecer estándares de calidad.
  • Evaluar la conformidad con dichos estándares.
  • Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
  • Planificar para el mejoramiento en los estándares.

4. Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de TQC son sumamente eficientes en cuanto a los costos, ya que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.

6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar.

7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas.

8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con el producto.

10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de TQC puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de TQC proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organización.

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de producción.

13. Costos de la calidad. Los costos de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costos operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías:

  • Costos de prevención, costes de evaluación
  • Costos por fallas internas
  • Costos por fallas externas

14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y tangible.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.

16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la misma.

17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

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Este texto forma parte de la edición de Enero de 2012 del Boletín Calidad & Gestión, que mensualmente se distribuye en forma gratuita por e-mail a más de 12.000 suscriptores.

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