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IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – PASOS A SEGUIR

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – PASOS A SEGUIR

A partir de su publicación en Septiembre de 2015, la norma ISO 9001 presenta una estructura basada en el Anexo SL de las Directivas ISO, una estructura de alto nivel (HLS) que normaliza títulos, subcláusulas, texto básico, términos y definiciones comunes básicos para mejorar la compatibilidad y armonización con otras normas ISO de sistemas de gestión.

Los principales cambios en la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 son:

  • la adopción de la HLS que figura en el anexo SL de las Directivas ISO Parte 1,
  • un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
  • menos requisitos prescritos,
  • menor énfasis en los documentos,
  • mejor aplicabilidad a los servicios,
  • el requerimiento para definir los límites del SGC,
  • mayor hincapié en el contexto organizacional,
  • aumento de los requisitos de liderazgo,
  • mayor énfasis en el logro de los resultados deseados para mejorar la satisfacción del cliente.

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

 

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de la nueva Norma ISO 9001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

De este modo, es recomendable seguir un camino cuyos pasos son los siguientes:

DIAGNÓSTICO

Como primera actividad es muy recomendable realizar una evaluación del impacto de las brechas para identificar de forma realista los recursos y el tiempo implicados, para lo cual se puede considerar la realización de GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

Este análisis permite estudiar la situación actual del sistema de gestión de la calidad de la empresa para comprobar qué y cómo se está haciendo. Es frecuente comprobar que para algunas actividades sólo se necesitan pequeñas modificaciones para adaptarlas a los requisitos de la norma.

También surge de este diagnóstico información muy valiosa, como por ejemplo:

  • La identificación de los requisitos legales y reglamentarios que aplican a la actividad de la organización, y otro requisitos como los de la propia organización, corporativos, de clientes, y de otras partes interesadas.
  • Saber si se cuenta con el apoyo necesario para la gestión: este punto es importante, pues sin un claro apoyo de la Alta Dirección el proceso de implementación y certificación de ISO 9001 está destinado al fracaso.

 

DISEÑO, DOCUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS REQUISITOS

Para esta fase, y siguiendo el nuevo esquema que ha introducido por ISO 9001:2015, es recomendable hacer un ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

La Cláusula 4 de la revisión 2015 contiene una serie de nuevos requisitos que obligan a definir el contexto de la organización, a determinar por qué la organización está dónde está. Este es un cambio fundamental, ya que esta definición será el punto de partida y la base para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Este análisis debe considerar la definición y la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que son aquellas con las que la empresa guarda relación y que influyen o pueden influir en su buen o mal funcionamiento.

Con la enumeración y definición de los intereses de las partes interesadas se pueden definir los posibles puntos de intervención, dificultades y oportunidades.

Sobre este base es posible determinar el alcance del SGC, que además deberá quedar documentarlo, tal y como exige la norma en el punto 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad.

En línea con el alcance del SGC se debe definir la Política de Calidad, siguiendo las directrices que marca el punto 5.2 Política de calidad.

Con la finalidad de asegurar el adecuado funcionamiento del SGC, se deben determinar los roles y asignar las responsabilidades y autoridades, asegurando que se comunican y se entienden dentro de la organización.

A continuación se deben determinar los riesgos y las oportunidades que son necesario abordar, y planificar:

a) las acciones para abordar esos riesgos y oportunidades

b) la manera de integrar e implementar las acciones en los procesos del SGC (subcláusula 4.4 Sistema de gestión del calidad y sus procesos); y evaluar la eficacia de estas acciones.

Para esta etapa es factible utilizar la metodología GESTION DEL RIESGO – ISO 31000

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

 

Una vez efectuado el Análisis Riesgos, la fase siguiente consiste en la DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS, estableciendo y asignando los recursos necesarios, la competencia (y su adquisición si fuera necesario), la toma de conciencia, la comunicación y el control de la información documentada del sistema de gestión.

En esta etapa es recomendable también orientar el esfuerzo hacia la SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS, estableciendo además la actividades para el SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS.

Con los procesos ya definidos, el paso siguiente requiere Planificar, definiendo objetivos, metas y acciones para la obtención de los mismos. Como siempre tus objetivos tienen que ser coherentes con la política de calidad, ser medibles, tener en cuenta los requisitos aplicables, ser objeto de seguimiento, comunicarse y actualizarse según corresponda, por lo que es fundamental adoptar LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS.

 

Con los procesos ya definidos surge la necesidad de establecer cual es la Información Documentada que requiere el SGC. Este aspecto, tratado en el item 7.5 Información documentada genera un gran cambio en la norma ISO 9001:2015 ya que, entre otras precisiones, establece que:

 

La extensión de la información documentada para un Sistema de Gestión de la Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:

             El tamaño de la empresa y el tipo de actividad que realiza, además de los procesos, productos y servicios.

 

             La complejidad de los diferentes procesos con los que cuenta.

 

             La competencia de las personas.

 

En la norma ISO 9001:2015 no se utilizan los términos procedimientos y registros, ya que estos dos elementos ahora se denominan en conjunto como información documentada, y la norma se referirá en varias ocasiones a la necesidad de mantener y retener. Cuando se mencione mantener se referirá a documentar, y en el momento en que se hable de retener será referido al registro.

En este sentido se destaca la falta de mención al manual de calidad, el cual deja de ser un requisito obligatorio aunque no por eso las empresas se encuentran obligadas a dejar de utilizarlo.

 

La información documentada requerida por ISO 9001:2015 es la siguiente:

(1) El alcance del sistema de Calidad debe estar disponible y mantenerse como información documentada.
(capítulo 4.3 – Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad) (mantener información)

(2) En la medida que sea necesario, la organización debe mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos.
(Capítulo 4.4 – Sistema de gestión de calidad y sus procesos) (mantener información)

(3) En la medida que sea necesario, la organización debe conservar la información documentada para tener la confianza que los procesos se realizan según lo planificado
(capítulo 4.4 ­ ” Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos”) (conservar información)

(4) Política de Calidad (capítulo 5.2.2 a ­ Política) (mantener información)

(5) Objetivos de la calidad (capítulo 6.2 ­Objetivos de la Calidad y planificación para lograrlos) (mantener información)

(6) La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.
(capitulo 7.1.5.­ Recursos de seguimiento y medición ) (conservar información)

(7) Los instrumentos de medición deben verificarse o calibrarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de
medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación
(capítulo 7.1.5.­ Trazabilidad de las mediciones) (conservar información)

(8) Evidencias de la competencia del personal
(capítulo 7.2 – “Competencia”) (conservar información)

(9) Información documentada en la medida necesaria para tener confianza que los procesos se han llevado a cabo según lo previsto y para demostrar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
(capítulo 8.1­ “Planificación y control operacional”) (mantener y conservar información)

(10) La organización debe conservar la información documentada que describe los resultados de la revisión, incluyendo los requisitos nuevos o modificados para los productos y servicios. (capítulo 8.2.3.2 ­ “Revisión de los requisitos para los productos y servicios”) (conservar información)

(11) Información acerca del diseño y el desarrollo.
(capítulo 8.3.3. “Entradas para el diseño y desarrollo”) (conservar información)

(12) Información acerca de los controles al proceso de diseño y el desarrollo.
(Capítulo 8.3.4 – Controles del diseño y desarrollo”) (conservar información)

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

 

(13) La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
(capítulo 8.3.5 ­ “Salidas del Diseño y desarrollo”). (conservar información)

(14) La organización debe conservar información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo.
(capítulo 8.3.6 ­ “Cambios del Diseño y desarrollo”). (conservar información)

(15) La organización debe conservar información documentada apropiada de los resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y reevaluaciones de los proveedores externos.
(capítulo 8.4 ­ “Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente”). (conservar información)

(16) Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única de las salidas del proceso, y conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
(capítulo 8.5.2 ­ “Identificación y trazabilidad”) (conservar información)

(17) Información al cliente o de un proveedor externo en caso que su propiedad se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso.
(capítulo 8.5.3 ­ “Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos”) (conservar información)

(18) La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revision de cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
(capítulo 8.5.6 ­ “Control de los cambios”). (conservar información)

(19) La información debe incluir: ­ Evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación ­ Trazabilidad a las personas que autorizan la liberación
(capítulo 8.6 ­ “Liberación de los productos y servicios”) (conservar información)

(20) Informacion que: ­ Describa la no conformidad ­ Describa las acciones tomadas ­ Describa todas las concesiones obtenidas; ­ Identifique la persona o autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
(capítulo 8.7.2 ­ “Control de las salidas no conformes”) (conservar información)

(21) La organización debe asegurarse que las actividades de seguimiento y de medición sean implementadas de acuerdo con los requisitos determinados y debe conservar información documentada apropiada como evidencia de los resultados
(capítulo 9.1.1 ­. “Seguimiento, medición, análisis y evaluación”) (conservar información)

(22) La organización debe conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de las auditorías.
(Capítulo 9.2.2 ­. “Auditoría interna”) (conservar información)

(23) La organizacion debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de la revisiones por la dirección.
(Capitulo 9.3 – Revisión por la dirección). (conservar información)

(24) La organización debe conservar información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente.
(capítulo 10.2.2 “No conformidad y acción correctiva”) (conservar información)

(25) La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de cualquier acción correctiva.
(capítulo 10.2.2 “No conformidad y acción correctiva”) (conservar información)

 

Además de los procesos que se cumplen íntegramente dentro de la organización, existen otros que parcial o totalmente son realizados por proveedores, una de las partes interesadas con mayor relevancia para el SGC de la empresa, por lo que es de suma importancia establecer una adecuada GESTIÓN DE PROVEEDORES.

 

AUDITORÍA INTERNA

La etapa siguiente consiste en la realización de la auditoría interna, proceso que proporciona información sobre :

  • Análisis de cuestiones internas y externas pertinentes al SGC
  • El desempeño y la eficacia del SGC
  • La adecuación de los recursos
  • La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades
  • Las oportunidades de mejora

La información proporcionada es indispensable para realizar la Revisión por la Dirección. EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION

 

ADECUACIONES AL SGC

Con la información obtenida mediante las auditorías internas, es posible definir y poner en práctica las adecuaciones necesarias (acciones correctivas, oportunidades de mejora, etc) para que el SGC esté alineado con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015. Por supuesto, luego de un período de implementación, se debe comprobar la eficacia de estas adecuaciones.

 

MÁS INFORMACIÓN SOBRE IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión de la Calidad según el estándar ISO 9001:2015, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Guía para la Planificación de la Transición a ISO 9001:2015, International Accreditation Forum, Inc. (2015).


 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

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No pierda tiempo, consulte por nuestro Workshop destinado a organizaciones que desean realizar una eficaz la transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario

Software para Normas ISO – Informe

Software para Normas ISO

ISO 9001:2015 – MATRIZ FODA PARA ANÁLISIS DEL CONTEXTO

ISO 9001:2015 – MATRIZ FODA PARA ANÁLISIS DEL CONTEXTO

La Norma Internacional ISO 9001:2015 lleva a la organización a comprenderse a sí misma y a su contexto. En la cláusula 4 Contexto de la organización de ISO 9001: 2015 se establece que:

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el SGC, como la cultura, los propósitos de la empresa y los objetivos, la complejidad de los productos y servicios, el funcionamiento de los procesos y la información, el tamaño de la organización, mercados, clientes, partes interesadas etc., esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

Así, para que una organización cuente con un sistema de gestión de calidad eficaz, éste debe estar alineado con su dirección estratégica y tomar en cuenta los problemas internos y externos que son relevantes en la planificación para lograr sus objetivos.

 

MATRIZ FODA - ISO 9001:2015 - Contexto de la organización

MATRIZ FODA – ISO 9001:2015 – Contexto de la organización

 

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

A fin de planificar un sistema de gestión de calidad eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

  • Su estado actual,
  • Aquello que quiere lograr, y
  • Su estrategia (la forma de lograrlo).

Al respecto, pocas palabras han tenido tan rápida difusión en la literatura y el lenguaje de los negocios como el vocablo “Estrategia”, o su uso para adjetivar términos como dirección, planificación u organización.

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios y organizaciones hasta conformar toda una línea de pensamiento, una forma de entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones por desarrollar.

El economista, profesor universitario y sociólogo canadiense Henry Mintzberg propone una de las definiciones más aceptadas para el término “Estrategia”:

La estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

De esta manera, una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Podría expresarse, entonces, que la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

La estrategia adoptada representa la mejor opción, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica.

 

ANALISIS DEL CONTEXTO

Tal como queda dicho, la planificación de un sistema de gestión de calidad eficaz depende de contar con una cabal comprensión de diversos factores que se conforman el contexto de una organización, y a su vez existen muchas formas y técnicas de apoyo para que las organizaciones puedan observar y analizar su contexto. Una de la más difundidas es la Matriz FODA.

¿Qué significa la sigla FODA?

El nombre FODA viene dado por las iniciales de los elementos que conforman la Matriz de análisis:

  • Fortalezas (factores positivos con los que se cuenta).
  • Oportunidades (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas).
  • Debilidades (factores negativos que se deben eliminar o reducir).
  • Amenazas (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Esta Matriz FODA también se conoce como Análisis FODA, o DAFO.

¿Qué es una matriz FODA?
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier objeto de estudio en un determinado momento.
Permite obtener un cuadro de la situación actual del objeto de estudio, útil para la toma de decisiones, por lo que se aconseja que se realicen análisis sucesivos.

Objetivo de la matriz FODA
El objetivo de la Matriz FODA consiste en evaluar el equilibrio entre los recursos y las capacidades internas de una organización y las oportunidades y amenazas externas.

Resultado de la matriz FODA
El resultado del Análisis FODA es punto de referencia para crear las estrategias pertinentes, esto genera un modelo de negocio específico de acuerdo a los recursos y capacidades disponibles de la organización que se adapta al contexto en el que opera la empresa.

Se considera que los factores positivos y negativos, tanto dentro como fuera de la empresa, afectan a su éxito.

El análisis ayuda a visualizar la tendencias de cambios (presentes y futuros) en el contexto que podrián beneficiar el proceso de toma de decisiones de cualquier organización.

 

ELEMENTOS DE LA MATRIZ FODA

FORTALEZAS

Una fortaleza representa una capacidad inherente a la empresa que puede ser explotada eficazmente con el fin de alcanzar un objetivo.

  • Las fortalezas son las cualidades que determinan el éxito de cualquier organización.
  • Permiten a una organización cumplir su misión en el mundo de los negocios, y pueden ser tangibles o intangibles.
  • Incluyen también la cultura de liderazgo que vive el personal en el interior de la organización.

Algunos ejemplos de fortalezas podrían ser:

  • Proactividad en la gestión.
  • Grandes recursos financieros.
  • Posibilidades de acceder a créditos.
  • Buen ambiente laboral.
  • Experiencia de los recursos humanos.
  • Conocimiento del mercado.
  • Satisfacción de los clientes con el producto o servicio final.

 

DEBILIDADES

Debilidad: Toda deficiencia importante que posee una empresa y que podría disminuir su capacidad para alcanzar sus objetivos.

  • Las debilidades son las cualidades que dificultan la productividad de una organización e impiden una organización de cumplir su misión y alcanzar su pleno potencial.
  • Son controlables y la magnitud y el impacto de los daños pueden ser reducidos si son adecuadamente identificadas estas debilidades.
  • El análisis FODA es un medio eficaz no sólo para identificar las debilidades de una empresa, sino que proporciona una oportunidad para revertir dichas debilidades.

Algunos ejemplos de debilidades podrían ser:

  • Equipamiento obsoleto.
  • Falta de capacitación.
  • Reactividad en la gestión.
  • Mala situación financiera.
  • Incapacidad para corregir y aprender de los errores.
  • Deficientes habilidades gerenciales.
  • Poca capacidad de acceso a créditos.
  • Falta de motivación de los recursos humanos.
  • Insatisfacción de los clientes con el producto o servicio final.

 

OPORTUNIDADES

Oportunidades: Circunstancias externas que podrían favorecer el logro de un objetivo.

  • Existe gran cantidad de oportunidades que están presentes en el entorno en el que opera la organización.
  • Las empresas siempre se pueden beneficiar de este tipo de oportunidades.
  • Las oportunidades pueden surgir del mercado, la competencia o la tecnología.

Algunos ejemplos de oportunidades podrían ser:

  • Requisitos legales favorables.
  • Competencia débil.
  • Mercado mal atendido.
  • Inexistencia de competencia.
  • Tendencias favorables en el mercado.

 

AMENAZAS

Amenazas: Circunstancias externas que pueden dificultar o hacer imposible el logro de un objetivo.

  • Las amenazas son elementos de vulnerabilidad que pueden poner en peligro la fiabilidad y la rentabilidad de cualquier negocio.
  • Las amenazas son inevitables e incontrolables, pero que necesitan ser abordadas con el fin de encontrar una solución viable.

Algunos ejemplos de amenazas podrían ser:

  • Conflictividad gremial.
  • Requisitos legales desfavorables.
  • Competencia muy agresiva.
  • Aumento de precio de insumos.
  • Tendencias desfavorables en el mercado.
  • Competencia consolidada en el mercado.

 

 

MATRIZ FODA - ISO 9001:2015 - Contexto de la organización

MATRIZ FODA – ISO 9001:2015 – Contexto de la organización

 

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA

A fin de construir una MATRIZ FODA el paso inicial requiere hacer una distinción entre las cuatro variables y se determina qué elementos corresponden a cada una.
El paso siguiente consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles (internos a la organización), así como las oportunidades y las amenazas (externas).
Se obtienen conclusiones acerca de la importancia de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular.

El análisis mencionado debe contener:

1. Las fortalezas mediante las cuales se pueda crear una estrategia.
2. Los puntos débiles que se necesitan corregir y aquellos que descalifican al objeto de estudio para tomar alguna oportunidad.
3. Las oportunidades viables para el objeto de estudio.
4. Las amenazas más fuertes y las estrategias para su eliminación.
5. La evaluación de la estrategia actual.
6. Las nuevas estrategias que se deben seguir.
7. La posición competitiva del objeto de estudio.
8. Los problemas estratégicos que enfrenta el objeto de estudio.

 

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Esta matriz contiene la formulación y valoración de las estrategias correspondientes a potenciar las fortalezas y oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y a planear los mecanismos adecuados para enfrentar la materialización de las amenazas.
Estas estrategias deben ser totalmente viables.

Las estrategias deben relacionarse con cada una de las celdas de la Matriz FODA, dando lugar a los siguientes tipos de estrategias:

  • Estrategia DO: La estrategia DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el contexto externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
  • Estrategia DA: En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal organización tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa organización podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
  • Estrategia FO: A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades). Tales organizaciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
  • Estrategia FA: Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la organización que pueden ayudar a enfrentar las amenazas del contexto externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una organización deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

 

 

BENEFICIOS DE LA MATRIZ FODA

Un Análisis FODA exitoso permite:

  • Definir hasta que punto vale la pena arriesgarse para seguir su ejecución .
  • Determinar en que momento sería bueno aumentar la inversión.
  • Determinar la cuantía de recursos necesarios para su ejecución.
  • Tener indicadores de gestión que permitan darle un seguimiento objetivo y permanente a las actividades que se lleven a cabo dentro del proyecto.
  • Obtener una adecuada compresión del contexto en el que opera la organización.
  • Definir estrategias para el éxito de la organización.

Si se realiza correctamente, un Análisis FODA no sólo organiza la información y los datos del contexto, sino también pone énfasis en las ventajas competitivas que una empresa puede utilizar para ganar influencia sobre sus competidores en el mercado.

Es importante además considerar que la Cláusula 4 de la norma ISO 9001:2015 – Contexto de la Organización requiere abordarse como un flujo de actividades, por lo tanto, las herramientas para su desarrollo y aplicación deben facilitar este flujo, incluyendo la revisión y monitoreo permanente.

 

MATRIZ FODA - ISO 9001:2015 - Contexto de la organización

MATRIZ FODA – ISO 9001:2015 – Contexto de la organización

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

 

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Ponce Talancón, H. (2006) “La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales”.
Thompson y Strickland (1998), Dirección y Administración Estratégicas, Conceptos, casos y lecturas. Edición especial en español. México. Mac Graw Hill Inter Americana y editores.

 


 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL EN ISO 14001:2015

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL (EDA)

En el capítulo 9, la Norma ISO 14001:2015 establece que la organización debe hacer seguimiento, medir, analizar y evaluar su Desempeño Ambiental.
Concretamente, esta norma define que:

La organización debe determinar:
a) qué necesita seguimiento y medición;
b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, según corresponda, para asegurar resultados válidos;
c) los criterios contra los cuales la organización evaluará su desempeño ambiental, y los indicadores apropiados;
d) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición;
e) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.

 

Por supuesto, también la organización debe asegurar que los equipos de seguimiento y medición se usan y mantienen calibrados o verificados.

La Evaluación del Desempeño Ambiental (EDA) es un proceso utilizado para facilitar las decisiones de la dirección con respecto al desempeño ambiental de la organización, y que utiliza indicadores para proporcionar información, comparando el desempeño ambiental pasado y actual de una organización. La EDA sigue el modelo de “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar”.

A su vez, el Desempeño Ambiental (DA) se define como el conjunto de resultados medibles de la gestión que hace una organización de sus aspectos ambientales.

En el contexto de los SGA los resultados se pueden comparar con la política, los objetivos y las metas ambientales de la organización y con otros requisitos de desempeño ambiental.

 

ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL (EDA)

La Evaluación del Desempeño Ambiental debe ser apropiada para las características de la empresa, y debe resultar rentable y hacer parte de las actividades habituales de la organización.

Los elementos clave que componen la Evaluación del Desempeño Ambiental son los siguientes:

  • Selección de indicadores
  • Recopilación y análisis de datos
  • Evaluación de información comparada con los criterios de desempeño ambiental
  • Elaboración de informes y comunicaciones
  • Revisiones periódicas y mejoras de este proceso

 

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL

Entre los beneficios de la EDA se pueden mencionar los siguientes:

  • Mejorar la comprensión de los impactos ambientales de la organización
  • Proveer la base para el desempeño operacional, ambiental y de “benchmarking”
  • Identifica oportunidades para mejorar la gestión de sus aspectos ambientales
  • Verificar cumplimiento de objetivos
  • Verificar cumplimiento de requisitos legales
  • Determinar utilización correcta de recursos
  • Aumentar la conciencia de los empleados
  • Determinar acciones necesarias para el logro de los criterios del desempeño ambiental
  • Identificar aspectos ambientales significativos
  • Identificar tendencias en el desempeño ambiental
  • Incrementar la eficiencia y la eficacia de la organización
  • Identificar oportunidades estratégicas
  • Mejorar las relaciones con la comunidad y otras partes interesadas

 

ISO 14031 - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL

ISO ISO 14031 – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL

 

NORMA ISO 14031

La Norma ISO 14031:2013 Gestión ambiental — Evaluación del desempeño ambiental — Directrices proporciona un método planificar-hacer-verificar-actuar que permite a la alta dirección recoger información sobre el desempeño ambiental.

Los Indicadores Clave de Rendimiento del Medio Ambiente (eKPIs) son el principal mecanismo que puede demostrar la eficacia con la que una organización está alcanzando sus objetivos medioambientales.

Para el desarrollo significativo de estos indicadores, resulta conveniente tener en cuenta estas perspectivas cuando se planea la evaluación del desempeño ambiental:

  1. Relevancia: Las organizaciones requieren a la ISO 14001 para identificar los aspectos ambientales significativos asociados con sus actividades. La clave para el desarrollo de indicadores de desempeño ambiental significativo es dar prioridad a actividades de mayor riesgo ambiental.
  2. Equivalencia: El crecimiento de la información ambiental en los últimos años ha permitido comparar entre sí a las organizaciones. A diferencia de otras herramientas de comparación, ISO 14031 se enfoca específicamente en temas ambientales y no en características sociales, económicas o de organizaciones generales.
  3. Verificabilidad: La evidencia recogida a través de la Evaluación del Desempeño Ambiental es generalmente muy robusta. Esto se debe a que los indicadores de rendimiento individuales se pueden combinar para proporcionar mayor validez y fiabilidad. Además, debido a que se basa en la norma ISO 14001, el desempeño de una organización es verificado casi universalmente por organismos de certificación acreditados lo que añade un peso considerable a la veracidad de los datos de rendimiento.
  4. Claridad: La ambigüedad se reduce drásticamente debido a la naturaleza específica de los indicadores de desempeño ambiental.
  5. Exhaustividad: Los indicadores de desempeño ambiental añaden capacidad a las organizaciones para entender la amplitud del alcance de su desempeño ambiental. Esto permite a las organizaciones responder con antelación a posibles incidentes ambientales y a obtener una idea más global de sus impactos ambientales, que pueden ser requeridos por las partes interesadas.

 

ISO 14031 incluye una guía sobre los informes internos y externos, y la comunicación para facilitar el cambio. Otra función básica de esta norma es la forma en que refuerza la importancia de la revisión por la dirección, se trata de obtener la mejor información posible dentro de cada organización.

 

INDICADORES DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL SEGÚN ISO 14031

Los indicadores de desempeño ambiental resumen extensos datos ambientales en información clave significativa y comparable a fin de presentar el comportamiento ambiental de una empresa de manera exhaustiva y cuantificable, y cumplen con diferentes funciones:

  • Ilustran mejoras ambientales
  • Detectan potenciales de optimización y reducción
  • Obtienen y persiguen metas ambientales
  • Identifican oportunidades de mercado
  • Evalúan comportamiento con otras empresas
  • Proporcionan datos para la elaboración de informes
  • Proporcionan datos de motivación
  • Apoyan los SGA

La Norma ISO 14031 define los siguientes tipos de indicadores

Los Indicadores del Desempeño Ambiental (IDAs) proveen información sobre el comportamiento de la organización con respecto al medio ambiente, y se clasifican en:

  • Indicadores del desempeño de gestión (IDGs): política, gente, actividades de planeación, prácticas, procedimientos, decisiones y acciones en la organización
  • Indicadores del desempeño operacional (IDOs): entradas, entrada de suministros, diseño, instalación, operación y mantenimiento de instalaciones y equipos, salidas y su manejo de salida

En cambio, los Indicadores de la condición ambiental (ICAs) proveen información sobre las condiciones ambientales locales, regionales, nacionales o globales.

Este conjunto de indicadores le proveen a la empresa un conocimiento exacto y claro de cómo se desempeña con respecto al medio ambiente.

Los ICAs permiten apoyar los esfuerzos de la Empresa en materias tales como:

  • Establecer una línea base con respecto a la cual medir los cambios en el entorno, que puedan ser atribuibles a la Empresa.
  • Determinar los cambios ambientales a través del tiempo, en relación a un programa ambiental de largo plazo.
  • Investigar posibles relaciones entre las condiciones ambientales y las actividades de la Empresa.
  • Identificar medidas de mitigación.
  • Identificar y gestionar sus aspectos ambientales significativos.
  • Evaluar la pertinencia de los criterios de desempeño ambiental.
  • Seleccionar los indicadores de desempeño operacionales y de gestión.

 

Cuando una Empresa ha identificado los efectos de sus actividades sobre la calidad del ambiente, podrá seleccionar indicadores de desempeño ambiental que tengan relación directa con las características del ambiente que se desean cautelar.

 

ISO 14031 - INDICADORES DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL

ISO ISO 14031 – INDICADORES DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL

 

EJEMPLOS DE INDICADORES DEL DESEMPEÑO Y MÉTRICAS

EJEMPLOS DE INDICADORES IDOs

  • Materia prima usada por unidad de producto (Kg/unidad)
  • Energía anual usada por unidad de producto (MJ/1000 L producto)
  • Energía conservada (MJ)
  • Número de eventos de emergencia o cortes no planeados (#/año)
  • Consumo promedio de combustible de la flota vehicular (L/100 Km)
  • Desechos peligrosos generados por unidad de producto (Kg/unidad)
  • Emisiones de contaminantes específicos al aire (Ton CO2/año)
  • Agua de desecho descargada por unidad de producto (1000 L/unidad)
  • Emisiones al aire excedidas (días/año)

 

EJEMPLOS DE INDICADORES IDGs

  • Costos o presupuesto ambiental ($/año)
  • Porcentaje de objetivos ambientales alcanzados (%)
  • Número de empleados entrenados (% # entrenados/a entrenar)
  • Número de conclusiones de auditorias (#)
  • Tiempo usado para corregir las conclusiones de las auditorias (persona-hr)
  • Tiempo usados para responder a los incidentes ambientales (persona-hr/año)
  • Número de quejas de los empleados o sociedad (#/año)
  • Número de proveedores contactados para el manejo ambiental (#/año)
  • Niveles de manejo con responsabilidades ambientales específicas (#)

 

EJEMPLOS DE INDICADORES ICAs

  • Concentración de contaminación en el aire (µg/m3)
  • Frecuencia de eventos fotoquímicos de smog (#/año)
  • Concentración de contaminación en agua superficial o de subsuelo (mg/L)
  • Cambio en el nivel del agua del subsuelo (m)
  • Concentración de contaminación en la superficie de la tierra (mg/Kg)
  • Concentración de un contaminante en el tejido de alguna especie local (µg/Kg)
  • Población de especies específicas dentro de un área definida (#/m2)
  • Peces muertos en un curso de agua específico (#/año)
  • Niveles de plomo en la sangre en los empleados (µg/100 mL)

 

Tal como se ilustra en los ejemplos mostrados, la información contenida en los Indicadores de Desempeño Ambiental puede ser expresada de diferentes maneras, tales como:

  • Valores Absolutos: datos o información básica obtenida directamente de los instrumentos de medición o de otros registros; por ejemplo, toneladas de contaminante emitido, toneladas de madera consumida, energía calórica (KJ) o energía eléctrica (KWh) consumida.
  • Valores Relativos: datos o información comparada a otro parámetro (ej: nivel de producción, tiempo, ubicación o condición de fondo); por ejemplo, toneladas de un contaminante emitido por tonelada de celulosa, o por unidad de retorno por ventas, o por día, o por habitante.
  • Valores Indexados: datos e información convertidos a unidades o a una forma tal que relacione la información a un estándar o línea base; por ejemplo, las emisiones de contaminante en el transcurso del año expresadas como un porcentaje de aquellas emisiones en un año base predefinido.
  • Valores Agregados: datos o información del mismo tipo, provenientes de diferentes fuentes y que se expresan como un valor combinado; por ejemplo, toneladas totales de un contaminante dado emitidas durante la producción de un producto en un año dado, obtenidas mediante la suma de las emisiones de múltiples fuentes (equipos u operaciones unitarias) del proceso involucradas en la fabricación del producto.
  • Valores Ponderados: datos e información modificada por aplicación de factores de ponderación relacionados a su nivel de importancia; por ejemplo, un índice de desempeño global que sea la suma ponderada de índices correspondientes a diferentes emisiones gaseosas (ej. emisiones como porcentaje de las emisiones correspondientes a un año base).

 

PLANIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL 

Al momento de planificar la Evaluación del Desempeño Ambiental resulta conveniente tomar en consideración los siguientes aspectos:

  • Identificar los principales aspectos ambientales de la Empresa.
  • Seleccionar los indicadores de desempeño ambiental que tengan directa relación con los aspectos ambientales identificados.
  • Definir los criterios de desempeño, para cada uno de los indicadores seleccionados.
  • Obtener los datos requeridos para calcular los indicadores seleccionados.
  • Obtener los indicadores de desempeño y compararlos con los criterios respectivos.
  • Identificar aquellos indicadores que demuestran mayores debilidades.
  • Analizar las implicancias del bajo desempeño, sobre la base de los aspectos ambientales que representan y de los factores operacionales y de gestión relevantes.
  • Identificar, evaluar y priorizar medidas de gestión y tecnológicas sencillas en orden a mejorar el desempeño, en términos de los indicadores que presentaron las mayores debilidades.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 

Bibliografía:

ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario

ISO 14031:2013 – Gestión ambiental — Evaluación del desempeño ambiental — Directrices
Indicadores Medioambientales para la Empresa – Ministerio Federal de Medio Ambiente de Alemania, Agencia Federal Medioambiental de Alemania, IHOBE, S.A., 1999
Gestión y Fundamentos de Evaluación de Impacto Ambiental, Guillermo Espinoza, BID, Santiago de Chile, 2007
Programa de Apoyo para el Mejoramiento de la Gestión Ambiental en América Latina y el Caribe. Cooperación Técnica ATN/JF-6618-RG, BID / CED, VALLEJO, A., 2000.

 

Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

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ISO 9001:2015. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

27 diciembre, 2016 3 comentarios

ISO 9001:2015. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

El Enfoque basado en Procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.

 

ISO 9001:2015 - MEDICIÓN DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – MEDICIÓN DE PROCESOS

 

No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.

Además, el seguimiento y la medición están presentes en la Norma ISO 9001 versión 2015, tal cómo también lo fue para la versión anterior del año 2008.

Es conveniente entonces considerar por separado sus definiciones:

Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el estado de un sistema, proceso o actividad.

 

Medición: actividad destinada a determinar cierto valor.

 

De este modo, para que un Sistema de Gestión de Calidad se lleve a cabo de una forma eficiente, deberá tener evidencias en las que se puede basar el proceso de toma de decisiones y mejoras.

La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para reunir estas evidencias, por lo tanto las organizaciones deben utilizar la información como prueba de aptitud para la utilización de los recursos de seguimiento y medición.

En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra manera.

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir los siguientes conceptos:

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida a la extensión con que los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%).

De este modo se puede apreciar claramente que la Eficacia es un concepto relativo, que surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. En tanto que la Capacidad es inherente al proceso mismo.

Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad suficiente como para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuados.

Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito, considerando el concepto de Eficiencia:

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costos, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: costo de transporte por kilómetro).

La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el costo de su obtención. Cuanto menos costo consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.

 

INDICADORES DEL PROCESO (FUENTE DE INFORMACIÓN)

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.

ISO 9001:2015 - MEDICIÓN DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – MEDICIÓN DE PROCESOS

 

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.

Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados

La norma ISO 9001 2015 dentro del apartado 4.4.1, establece que:

La organización debe determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de sus procesos

A lo largo de la norma ISO 9001 existe cierta demanda de informar sobre el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, determinar la competencia que afecta al desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, y evaluar el rendimiento y la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.

Esto es más frecuente dentro del apartado 9 en la evaluación del desempeño. Los requisitos a lo largo de esta sección ponen de manifiesto la importancia que tiene la realización del seguimiento, medición, análisis y evaluación del Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo la utilización de los importantes procesos de auditoría interna y revisión por la dirección para dicho fin.

A este respecto, la norma ISO 9001 2015 se orienta a que la organización determine todo lo que necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, cómo y cuándo hacer el seguimiento y la medición, además de analizar y evaluar todos los resultados obtenidos.

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.

Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características:

  • Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.
  • Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
  • Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
  • Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
  • Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas.

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación de los propietarios de los procesos que tiene como clientes.

Con estas consideraciones, a continuación se plantean algunos pasos generales que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores:

1. Reflexionar sobre la misión del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

 

EJEMPLOS DE INDICADORES

De acuerdo a diferentes perspectivas, se listan a continuación algunos indicadores utilizados en organizaciones industriales y de servicios para el área comercial o de marketing:

INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la compañía
• Ventas totales
• Ventas por línea de producto
• Ventas por zona geográfica
• Ventas por vendedor
• Ventas por tipo de cliente
• Ventas por tamaño del pedido
• Ventas por intermediario
• Participación del mercado (market share)
• Índices de repetición de compra
• Calidad percibida
• Imagen de marca
• Número de quejas y reclamos

INDICADORES DE EFICIENCIA
Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía
• Costos totales.
• Costos por producto o línea de producto
• Costos por zona geográfica.
• Costos por vendedor
• Costos por tipo de cliente
• Costos por segmento de mercado
• Costos por tamaño de pedido
• Costo por territorio de ventas
• Costos por intermediario
• Cambio porcentual en costos

INDICADORES DE EFECTIVIDAD – EFICIENCIA
Mezclan el desempeño de ventas con el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la compañía
• Utilidades totales.
• Utilidades por producto o línea de producto.
• Utilidades por zona geográfica.
• Utilidad por tamaño de pedido.
• Utilidades por territorio de ventas.
• Utilidades por intermediario.
• Cambio porcentual en las utilidades

 

ISO 9001:2015 - SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

 

Considerando la totalidad de la organización, también se pueden elaborar indicadores para las siguientes perspectivas:

INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?
• Valor de las acciones
• Niveles de dividendos
• Lealtad de los accionistas
• EVA: valor económico añadido
• MVA: valor de mercado añadido
• ROl: retorno sobre la inversión
• Activos líquidos
• Ratios del capital de trabajo
• Ratios de endeudamiento
• Gastos variables versus gastos fijos
• Gastos programados
• Gastos fijos rutinarios
• Margen de beneficios
• Relación ingresos/gastos
• Eficiencia del uso del capital.

INDICADORES DE PERSPECTIVA CLIENTE
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
• Valor percibido en el mercado
• Niveles de lealtad/retención de los clientes
• Participación de mercado
• Ingresos generados por los diferentes segmentos
• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)
• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios
• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados
• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes
• Valor de la marca.
• Cobertura del mercado (distribución)

INDICADORES DE PERSPECTIVA PROCESOS
¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?
• Índices de eficiencia interna
• Tasas de desperfectos en producción
• Trabajos repetidos por defectos
• Tiempo de respuesta
• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)
• Niveles de satisfacción con los proveedores
• Respeto por el medio ambiente

INDICADORES DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cuáles recursos son clave para innovar y mejorar?
• Medición de los niveles de satisfacción de los empleados
• Indices de rotación del personal
• Outputs o productividad por empleado (por ejemplo, ventas por empleado)
• Calidad de los outputs generados por el personal
• Capacidades y habilidades clave del personal
• Crecimiento de los empleados
• Capacidad de aprendizaje de la organización
• Orientación al cliente
• Orientación al servicio
• Conciencia de los costes
• Capacidad de innovación de la empresa

 
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

 

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 
Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

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