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ISO 31000:2018-DIRECTRICES PARA GESTION DE RIESGOS

ISO 31000:2018-DIRECTRICES PARA GESTION DE RIESGOS

 

Toda organización nace con un propósito, y para cumplirlo requiere reunir diversas condiciones que le permitan crecer y desarrollarse de manera permanente, independientemente de su tamaño, naturaleza o actividades; la primera condición a cumplir será conocer y comprender su contexto, a fin de determinar los factores internos y externos y la influencia que estos ejercen y afectan su propósito, este conocimiento incluye la definición de sus partes interesadas y necesidades.

En el conocimiento y comprensión del contexto, deberá definir las amenazas que lo aquejan para prever acciones que le ayuden a mitigar sus posibles impactos adversos; es precisamente aquí en donde se genera una incertidumbre sobre los riesgos que representan esas amenazas; para ello debe adoptar una gestión de riesgos que le aporte los insumos suficientes para administrar de forma más acertada la incertidumbre y tomar las decisiones más adecuadas.

La Gestión del Riesgo, de cualquier tipo de riesgo sin especificar industria o sector alguno, se estandarizó mediante la Norma ISO 31000:2009, el primer estándar internacional que ha proporcionado un acercamiento común para gestionar los riesgos a los que están expuestos las organizaciones.

En este contexto, la revisión 2018 de la ISO 31000 supone un paso firme para la norma como guía de referencia en lo relativo al riesgo para los estándares de ISO que dan lugar a otros sistemas de gestión, tales como ISO 9001, 14001, 45001, etc, los que, tras la aprobación por parte de ISO de la estructura de alto nivel (HLS) en 2012, estos estándares ISO y sus revisiones tienen que incluir una consideración del riesgo.

El comité técnico ISO ha publicado la nueva versión de ISO 31000:2018. Esta norma para la Gestión de Riesgos ha sido simplificada, y permite a las empresas y organizaciones revaluar sus metodologías de gestión sobre cualquier tipo de riesgo.

La norma se centra de forma exhaustiva en la atención de la gestión del riesgo, como una herramienta para minimizar de forma anticipada las posibles inseguridades que pudieran producirse. Por tanto, ISO 31000:2018 se actualiza para dar respuesta con eficacia y seguridad a los riesgos y peligros actuales a los que se enfrentan las organizaciones y empresas.

 

ISO 31000 - GESTION DE RIESGOS

ISO 31000 – GESTION DE RIESGOS

 

PRINCIPIOS DE ISO 31000:2018 PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS

En la nueva actualización de ISO 31000 se reducen de once a ocho principios como factores clave de éxito:

  1. Integración en todas las actividades. El proceso de gestión de riesgos debe ser parte integral de los diferentes procesos que conforman el Sistema de Gestión de la organización.
  2. Estructuración. El proceso de gestión de riesgos debe estar adecuadamente definido y contar con su propia estructura, además deber ser completo y detallado.
  3. Adaptación a la organización. El proceso de gestión de riesgos debe adaptarse al contexto específico de la organización, es decir, tener su propio marco de referencia.
  4. Inclusión de todas las partes interesadas. El proceso de gestión de riesgos debe promover la participación de todas las partes interesadas, lo que resulta en información confiable y una mayor toma de conciencia.
  5. Dinamismo y respuesta a los cambios. Los riesgos aparecen, cambian o desaparecen con los cambios en el contexto de la organización. La organización debe responder a esos cambios de manera apropiada y oportuna.
  6. Base en la mejor información disponible. La gestión de riesgos se debe hacer con información histórica actualizada, así como las expectativas en el futuro. La información debe ser oportuna, clara y disponible para las partes interesadas.
  7. Consideración de factores humanos y culturales. El comportamiento humano y la cultural deben ser considerados por el proceso de gestión de riesgos.
  8. Foco en la mejora continua. El proceso de gestión de riesgos debe mostrar mejora en el tiempo en eficacia y eficiencia.

 

ESTRUCTURA DE ISO 31000:2018 PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS

La estructura de la nueva Norma ISO 31000:2018 Directrices para la Gestión de Riesgos es la siguiente:

  • 1. Objeto y campo de aplicación.
  • 2. Referencias normativa.
  • 3. Términos y definiciones.
  • 4. Principios.
  • 5. Marco de trabajo.
  • 5.1 Generalidades.
  • 5.2 Liderazgo y compromiso.
  • 5.3 Integración.
  • 5.4 Diseño.
  • 5.5 Implementación.
  • 5.6 Evaluación.
  • 5.7 Mejora.
  • 6. Proceso.
  • 6.1 Generalidades.
  • 6.2 Comunicación y consulta.
  • 6.3 Alcance, contexto y criterios.
  • 6.4 Apreciación del riesgo.
  • 6.5 Tratamiento del riesgo.
  • 6.6 Seguimiento y revisión.
  • 6.7 Registro y presentación de informes.

 

PRINCIPALES CAMBIOS EN ISO 31000:2018

Entre los principales cambios de la ISO 31000:2018 con respecto a la versión anterior de 2009, se pueden mencionar a los siguientes:

  • Revisión de los principios de la gestión de riesgos, que son los criterios clave para su éxito.
  • La versión 2018 se enfoca más en crear y proteger el valor como el impulsor clave de la gestión del riesgo y presenta otros principios relacionados tales como la mejora continua, la inclusión de partes interesadas, la personalización de la organización y la consideración de factores humanos y culturales.
  • Centrarse en el liderazgo de la alta dirección que debe garantizar que la gestión de riesgos se integre en todas las actividades de la organización, comenzando con su gobernanza.
  • Mayor énfasis en la naturaleza iterativa de la gestión de riesgos, aprovechando las nuevas experiencias, el conocimiento y el análisis para la revisión de los elementos del proceso, las
    acciones y los controles en cada etapa del proceso.
  • Optimización del contenido con un mayor enfoque en el mantenimiento de un modelo de sistemas abiertos que regularmente intercambia retroalimentación con su entorno externo
    para adaptarse a múltiples necesidades y contextos.
  • Mayor foco en la integración de la gestión del riesgo con la organización y el papel de los líderes y su responsabilidad. La gestión del riesgo es una parte integral de los negocios.
  • Cada sección de la norma se revisó con un espíritu de claridad, utilizando un lenguaje más simple para facilitar la comprensión y hacerla accesible a todos los interesados.
  • Mayor énfasis en el logro de objetivos de la gestión del riesgo, haciendo una revisión de procesos, acciones y controles en cada etapa del proceso.

 

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR ISO 31000:2018

La implementación de la Norma ISO 31000:2018 para Gestión de Riesgos implica una serie de beneficios, y entre los más relevantes se encuentran los siguientes:

Beneficios para las partes interesadas:

  • Ofrece seguridad a sus partes interesadas, al tratar con una organización comprometida con la adecuada gestión de sus amenazas y riesgos.
  • Aumenta la eficacia en la respuesta ante situaciones de emergencia.
  • Permite contar con planes adecuados para enfrentar posibles amenazas o riesgos.

Beneficios en el mercado:

  • Imagen de credibilidad y prestigio.
  • Brinda seguridad y confianza a sus partes interesadas.
  • Competitividad, fortaleza y adecuada gestión de riesgos, evitando afectar a sus partes interesadas.

Beneficios para la organización:

  • Imagen de credibilidad y prestigio del organismo.
  • Brinda seguridad y confianza a sus colaboradores y clientes.
  • Competitividad, fortaleza y adecuada gestión de riesgos.
  • Con la norma ISO 31000:2018 permite a las partes interesadas destacar en la toma de decisiones, el logro de objetivos y la mejora del desempeño ante amenazas y riesgos que se presenten en la organización.
  • Cualquier organización está expuesta a factores externos, internos e influencias que hacen que sea incierto si lograrán sus objetivos, sin embargo, con las buenas prácticas y los conocimientos obtenidos en gestión de riesgos, se pueden mejorar los procesos de implementación.
  • La gestión del riesgo es dinámica y ayuda a las organizaciones a establecer estrategias, alcanzar objetivos y tomar decisiones informadas.
  • Contribuye a la mejora de los sistemas de gestión de riesgos.

 

PLAN PARA TRATAMIENTO DEL RIESGO

Un daño a la reputación de la empresa o de la marca, un delito cibernético, incumplimientos legales y/o regulatorios, o un acto de terrorismo son ejemplos de algunos de los riesgos que las organizaciones privadas y públicas de todo tipo y tamaño en todo el mundo deben enfrentar con mayor frecuencia.

La versión 2018 de ISO 31000 busca ayudar a manejar la incertidumbre que se presenta en cada decisión de una organización. Hacer frente al riesgo es parte de la gobernanza y el liderazgo, y es fundamental para la gestión de una organización en todos los niveles. ISO 31000: 2018 ofrece una guía más clara, breve y concisa que ayuda a las organizaciones a utilizar principios de gestión de riesgos para mejorar la planificación y tomar mejores decisiones.

 

ISO 31000 - GESTION DE RIESGOS

ISO 31000 – GESTION DE RIESGOS

 

De este modo, en el capítulo 6.5 Tratamiento del riesgo, en el ítem 6.5.3 Preparación e implementación de los planes de tratamiento del riesgo la Norma ISO 31000:2018 establece que un Plan para Tratamiento del Riesgo debe especificar la manera en que se implementarán las opciones elegidas para el tratamiento de tales riesgos, y además debe incluir como mínimo la siguiente información:

  • Los fundamentos de la selección de las opciones para el tratamiento de riesgos
  • Las personas responsables por la implementación del Plan
  • Las acciones propuestas
  • Los recursos necesarios
  • Las medidas del desempeño
  • Los informes de seguimiento requeridos
  • Los plazos previstos

Con el objeto de elaborar un Plan para Tratamiento del Riesgo que resulte adecuado a lo especificado por la Norma ISO 31000:2018, se deberían tomar en consideración los siguientes aspectos:

  • Definición del alcance del plan de riesgos. Los riesgos a tratar se circunscriben a un proyecto, a un proceso, o abarcan a toda la compañía?
  • Recopilación de información sobre riesgos. Se debe obtener información sobre los riesgos a tratar. Una buena iniciativa puede ser vincular a las personas clave de la empresa en las actividades de gestión de riesgos para favorecer la comunicación interna de riesgos y hacer que las prácticas de gestión de riesgos se multipliquen por la empresa.
  • Identificación de los riesgos y sus consecuencias. Confeccionar lista de riesgos, asociando cada riesgo con sus consecuencias de manera específica.
  • Identificación de los controles de cada riesgo. Los controles son actividades, procedimientos o mecanismos que, una vez implementados, pueden actuar sobre un riesgo, alterando su probabilidad o su impacto.
  • Análisis de probabilidad. Para cada riesgo de la lista, se debe determinar la probabilidad de que este riesgo se materialice.
  • Análisis del impacto. Para cada riesgo de la lista, se debe determinar la magnitud de las consecuencias de que este riesgo se materialice.
  • Determinación del nivel del riesgo, en base a la probabilidad y al impacto de cada riesgo.
  • Definición de prioridades, en función del nivel de riesgo.
  • Planificación de estrategias de mitigación (reducir la probabilidad de que un riesgo se materialice) y contingencia (reducir el impacto de un riesgo si se materializa)
  • Analisis de eficacia de las estrategias implementadas.
  • Monitoreo de los riesgos. Se debería disponer de herramientas cuantitativas que permitan monitorear, realizar seguimiento y establecer cuándo tomar acciones para mitigar riesgos. Dichos indicadores cuantitativos son comúnmente conocidos como o KRI (key risk indicator), y se trata de métricas creadas para poder sintetizar objetivamente aquellos riesgos considerados como significativos y que necesitan un tratamiento diferenciado. Estas métricas permiten llevar un registro de incidencias, monitorear su comportamiento, informar sobre su evolución, reportarlos y establecer planes de acción cuando salen de la tendencia esperada.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION DE RIESGOS

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión de Riesgos ISO 31000, las organizaciones pueden aprovechar la automatización que un SOFTWARE aporta, contribuyendo así al logro de la excelencia. Especialmente, si dicho SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION DE RIESGOS ha sido diseñado para lograr una gestión documental más efectiva, logrando una optimización en la comunicación organizativa, una gestión efectiva de hallazgos, no conformidades y puesta en marcha de acciones de mejora, así como un importante ahorro económico y de tiempos. Todo ello, se ve reflejado en una mejora en la eficiencia de la organización y sus resultados.

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión de Riesgos.

 

SOFTWARE PARA GESTION DE RIESGOS ISO 31000

SOFTWARE PARA GESTION DE RIESGOS ISO 31000

 

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA GESTION DE RIESGOS ISO 31000 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión.

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ASESORÍA ESPECIALIZADA ISO 14001:2015

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NUEVA ISO 50001:2018 – GESTION DE LA ENERGÍA

NUEVA ISO 50001:2018 – GESTION DE LA ENERGÍA

 

Recientemente, en el pasado mes de agosto 2018, fue publicada la nueva versión del estándar internacional para Gestión de la Energía, la Norma Internacional ISO 50001:2018 la cual establece los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la energía, y especifica los requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de administración de energía (SGE). El resultado previsto es permitir que una organización siga un enfoque sistemático para lograr la mejora continua del rendimiento energético y la gestión de la energía.

 

Nueva Norma ISO 50001:2018 - Sistema de Gestión de la Energía

Nueva Norma ISO 50001:2018 – Sistema de Gestión de la Energía

 

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE ISO 50001:2018

La Norma ISO 50001:2018 Energy Management Systems:

  1. es aplicable a cualquier organización, independientemente de su tipo, tamaño, complejidad, ubicación geográfica, cultura organizacional o los productos y servicios que brinda;
  2. es aplicable a las actividades que afectan el rendimiento energético que son administradas y controladas por la organización;
  3. es aplicable independientemente de la cantidad, uso o tipos de energía consumida;
  4. requiere la demostración de la mejora continua del rendimiento energético, pero no define los niveles de mejora del rendimiento energético que se lograrán;
  5. se pueden usar de forma independiente, o alinearse o integrarse con otros sistemas de gestión.

Utilizado por organizaciones de todo el mundo para gestionar y reducir el uso de energía y los costos, la Norma ISO 50001:2018 Energy Management Systems es un excelente marco para ayudar a implementar un sistema de gestión energética (SGEn), ya que presenta un mayor énfasis en la responsabilidad del liderazgo, aclara conceptos clave relacionados con el rendimiento energético, y favorece la compatibilidad con ISO 14001, ISO 9001, y otros estándares del sistema de gestión ISO.

Incluye además secciones mejoradas sobre recopilación de datos y estandarización y su contenido responde a la estructura de alto nivel ISO (HLS)

En la Norma Internacional ISO 50001:2018  hay un enfoque mucho mayor en la alta gerencia para demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión
y para garantizar la consulta y participación de los trabajadores en el desarrollo, planificación, implementación y la mejora continua del sistema de gestión energética. La alta gerencia tiene la responsabilidad de asegurar que la importancia de la efectividad la gestión de la energía se comunica y es entendida por todas las partes y asegurando que el SGEn logra los resultados esperados.

En cuanto a Riesgo y oportunidadISO 50001 adopta un enfoque más amplio para identificar riesgos y oportunidades relativos al negocio. Este enfoque robusto permitirá la identificación de oportunidades que contribuyan a una mejora en el rendimiento energético.

 

Nueva Norma ISO 50001:2018 - Sistema de Gestión de la Energía

Nueva Norma ISO 50001:2018 – Sistema de Gestión de la Energía

 

REQUISITOS CLAVE DEL ESTÁNDAR ISO 50001:2018

Cláusula 1: Alcance

Esta cláusula detalla el alcance de la norma. Esto incluye requisitos sobre planificación, implementación, mantenimiento y actualización de un SGEn.

Cláusula 2: referencias normativas

No hay referencias normativas dentro del estándar. La cláusula se conserva para mantener el mismo esquema de numeración que todas los otras normas del sistema de gestión ISO.

Cláusula 3: Términos y definiciones

Esta sección proporciona definiciones formales de términos importantes utilizados en todo el estándar.

Cláusula 4: Contexto de la organización

Esta cláusula establece el contexto de un SGEn y apuntala el resto del estándar. Se deben identificar aspectos externos e internos y las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, así como la forma en que se entrega valor para estas. También aborda en parte el concepto de creación de valor.

Esta cláusula también incluye determinar el alcance del sistema de gestión energética, que está destinado a aclarar los límites que aplican al SGEn. Se requiere además, establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente el sistema de gestión de acuerdo con los requisitos del estándar.

Cláusula 5: Liderazgo

Esta cláusula es sobre el papel de la alta gerencia que es la persona o grupo de personas que dirigen y controlan la organización al más alto nivel. El propósito es demostrar liderazgo y compromiso integrando el SGEn en la estrategia general de la empresa.

La alta gerencia debe demostrar una mayor participación en el sistema de gestión y la necesidad de establecer la política energética, que puede incluir compromisos específicos de la organización
más allá de los directamente requeridos.

También hay más enfoque en el compromiso de la alta dirección con la mejora continua del sistema de gestión. La comunicación es clave y la alta dirección tiene la responsabilidad de garantizar
su estructura.

Finalmente, la alta gerencia necesita asignar responsabilidades y autoridades, así como apoyo a las personas que están involucradas en cómo el sistema se desarrolla, implementa y evoluciona.

Cláusula 6: planificación

Esta cláusula se centra en cómo una organización planea acciones para abordar tanto los riesgos como las oportunidades identificados en la Cláusula 4. Se centra en desarrollo y uso de un proceso de planificación, más bien que un procedimiento para abordar tanto una gama de factores y el riesgo asociado con tales factores.

Los requisitos de esta cláusula también incluyen determinar los objetivos energéticos para el sistema de gestión de energía y aquello que es requerido tanto de un recurso financiero como humano con la perspectiva para cumplir con ambos. También hay un enfoque en la revisión energética que evalúa qué tipos de consumo, así como la cantidad de energía que utiliza la organización y la determinación de indicadores de rendimiento de la energía, una línea base de energía y un plan de recolección de datos de energía.

Cláusula 7: Soporte

Esta cláusula tiene que ver con la ejecución de los planes y procesos que permitirán a la organización completar con éxito sus responsabilidades del SGEn.

Este es un requisito que cubre todas las necesidades de recursos del sistema de gestión. Las organizaciones necesitarán determinar la competencia necesaria de las personas que realizan un trabajo que, bajo su control, afecta el rendimiento del sistema de gestión, su capacidad para cumplir sus obligaciones. Además se debe garantizar que reciban la capacitación adecuada, y que todas las personas que trabajan bajo el control de la organización conocen la política energética, cómo su trabajo puede impactar en esto, y las implicaciones de las no conformidades del SGEn.

También están los requisitos para ‘información documentada’ relacionados con el creación, actualización y control de datos específicos.

Cláusula 8: Operación

Esta cláusula describe los requisitos del SGEn para una operación exitosa. Aunque aparecen en un número de cláusula diferente y a veces en un orden diferente, muchos de los conceptos ya estaban incluidos en ISO 50001: 2011.

Esta cláusula cubre aspectos de Planificación y control operacional, Diseño y Adquisiciones.

Cláusula 9: evaluación del desempeño

Se trata de medir y evaluar el rendimiento energético de la organización. Es preciso considerar lo que debe medirse, los métodos empleados y cuándo los datos deben ser analizados e informados. También se requiere un plan de recolección de datos de energía.

Se encuentran requisitos para auditorías internas, y existen ciertos “criterios de auditoría” que están definidos para asegurar que los resultados de estas auditorías sean reportados
a la gerencia relevante.

Finalmente, la revisión por la dirección deberá llevarse a cabo y “documentarse” información para mantener como evidencia.

Cláusula 10: Mejora

Esta cláusula requiere que las organizaciones continúen mejorando la idoneidad, adecuación y efectividad del SGEn.

Hay algunas acciones que requieren cubrir el manejo de acciones correctivas, para reaccionar a las noconformidades y tomar la acción necesaria para eliminar las causas.

Esta cláusula requiere además que se determinen e identifiquen oportunidades para la mejora continua del SGEn.

 

PRINCIPALES CAMBIOS ISO 50001:2011 – ISO 50001:2018

 

Nueva Norma ISO 50001:2018 - Sistema de Gestión de la Energía

Nueva Norma ISO 50001:2018 – Sistema de Gestión de la Energía

 

Entre los cambios más relevantes en ISO 50001:2018 con respecto a la versión 2011 se pueden mencionar:

Cambios debidos a la adopción de HLS

  1. Nueva cláusula para la comprensión de la organización y de su contexto (4.1): Una organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y que afectan a su capacidad para alcanzar los resultados previstos de su sistema de gestión de la energía (SGEn) y mejorar su desempeño energético. Esto puede ser considerado como una comprensión de alto nivel de los factores influyentes que afectan, negativa o positivamente, al desempeño energético y al sistema de gestión de la energía de la organización.
  2. Nueva cláusula para la determinación sistemática de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (4.2): La intención es utilizar la información contextual para identificar a las partes interesadas pertinentes para la eficiencia energética y el SGEn, y sus necesidades y expectativas (requisitos) desde una perspectiva de alto nivel.

Mayor énfasis en liderazgo y compromiso de la Dirección

  1. El capítulo 5.1 Liderazgo ahora incluye nuevas exigencias para comprometerse activamente y asumir la responsabilidad de la eficacia del sistema de gestión de la energía.

Gestión de riesgos y oportunidades

  1. El capítulo 6.1 exige que las empresas deben determinar y, en caso necesario, tomar medidas para abordar cualquier riesgo u oportunidad que pueda afectar (ya sea positiva o negativamente) la capacidad del sistema de gestión para obtener los resultados previstos.Hay que tener en cuenta que las consideraciones de riesgo y oportunidades forman parte de la toma de decisiones estratégicas de alto nivel en una organización.
  2. Al identificar los riesgos y oportunidades cuando se planifica el SGEn, una organización es capaz de anticipar los escenarios potenciales y las consecuencias, de modo que los efectos no deseados puedan ser abordados antes de que ocurran. Del mismo modo, pueden identificarse y analizarse las consideraciones o circunstancias favorables que podrían ofrecer ventajas o resultados beneficiosos potenciales.
  3. Este proceso puede considerarse complementario del 6.3 “Revisión energética”, que es una revisión operativa más detallada para controlar y mejorar la eficiencia energética.

Competencia

El requisito 7.2 establece que una organización determine la competencia necesaria de la(s) persona(s) que realiza(n) el trabajo bajo su control y que afecta a su eficiencia energética y al SGEn. Además de evaluar la eficacia de las acciones emprendidas para adquirir la competencia necesaria.

Requisitos ampliados relacionados con la comunicación (7.4)

  1. Incluye también la comunicación externa, no sólo la comunicación interna.
  2. Es más preceptivo con respecto a la “mecánica” de la comunicación, incluida la determinación de qué, cuándo, cómo y quién debe comunicar y con quién debe comunicarse.
  3. Requiere que la información comunicada sea coherente con la información generada en el SGEn.

Planificación y control operacional

Algunas de las novedades en los requisitos a tener en cuenta en el capítulo 8.1:
– Control de los cambios y revisión de las consecuencias de los cambios no previstos (de HLS).
– Asegurar el control de las actividades subcontratadas relacionadas con el uso significativo de la energía (USE) o con los procesos relacionados.
– Se debe conservar la información documentada en la medida necesaria para tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo previsto (de HLS).

Seguimiento, medición, análisis y evaluación del desempeño energético y el SGEn (9.1)

Requisitos adicionales:
– Se debe determinar los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación
– Requisitos claros de información documentada, tanto en lo que se refiere a la investigación y la respuesta a las desviaciones de la eficiencia energética como a los resultados del seguimiento y las mediciones

Revisión por la dirección (9.3)
Algunos elementos adicionales de entrada y salida a tener en cuenta en la revisión de la energía por la dirección.
2) Cambios específicos en la gestión de la energía

 

MATRIZ DE CORRELACIÓN ISO 50001:2011 – ISO 50001:2018

El Anexo B de la Norma ISO 50001:2018 proporciona una comparación de esta edición con la anterior del año 2011.

 

Matriz de correlación ISO 50001:2011 - ISO 50001:2018

Matriz de correlación ISO 50001:2011 – ISO 50001:2018

 

 

Bibliografía:

  • ISO 50001:2018 – Energy management systems – Requirements with guidance for use

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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REINTEGRO PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001 – ISO 14001

REINTEGRO PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001 – ISO 14001

 

El próximo 27 de agosto se producirá el primer llamado para la línea de Crédito Fiscal del Ministerio de Trabajo de la Nación, el cual permite que el mismo sea aplicado a la Formación, Implementación, Auditoría Interna y Certificación de la Norma ISO 9001 e ISO 14001, del sector MiPyME y Grandes Empresas.

 

REINTEGRO PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001 - ISO 14001 (Argentina)

REINTEGRO PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001 – ISO 14001 (Argentina)

Para este primer llamado, el cual finaliza el 16 de septiembre, se cuenta con un tope de reintegro de $ 100.000 en servicio de Consultoría (Formación, Implementación y Auditoría Interna) y de $ 100.000 para el proceso de certificación.

El reintegro de lo invertido por la organización se realizará vía emisión de certificado de Crédito Fiscal.

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CÓMO IMPLEMENTAR ISO 50001 – GESTION DE LA ENERGÍA

CÓMO IMPLEMENTAR ISO 50001 – GESTIÓN DE LA ENERGÍA

 

La Norma Internacional ISO 50001 establece los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la energía, cuya finalidad principal es desarrollar un sistema eficiente de empleo de la Energía en las organizaciones.

 

Cómo implementar la Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Cómo implementar la Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

La Norma ISO 50001 Energy Management Systems, publicada por primera vez en junio de 2011, establece los requisitos que debe tener un sistema de gestión de la energía en una organización para ayudarla a mejorar su desempeño energético, aumentar su eficiencia energética y reducir los impactos ambientales, así como a incrementar sus ventajas competitivas dentro de los mercados en los que participan, todo esto sin sacrificio de la productividad.

Esta norma fue publicada oficialmente el 15 de junio de 2011 por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) y fue elaborada por un comité de expertos de más de cuarenta países.

Si bien algunas empresas desarrollan iniciativas de eficiencia energética aisladas, en muchos casos éstas no se mantienen a lo largo del tiempo por lo que los SGE permiten que el monitoreo del uso de la energía se convierta en un componente permanente de las actividades y estrategias de una organización, razón por la cual son una herramienta fundamental en la estrategia organizacional.

El concepto más amplio de eficiencia energética, se refiere a reducir la cantidad de energía (eléctrica y combustibles) que se utiliza para generar un bien o un servicio, sin afectar la calidad de los productos, el confort de los usuarios ni la seguridad de las personas y bienes.
Desde la perspectiva del desarrollo sustentable, la eficiencia energética contribuye a racionalizar la producción y transporte de energía, disminuyendo los impactos a nivel global y local.

Entre los objetivos de la Norma ISO 50001, se pueden mencionar como más relevantes a los siguientes:

  • Apoyar a las organizaciones en el establecimiento del uso y el consumo de energía más adecuados.
  • Promover las mejores prácticas de gestión de la energía y reforzar los beneficios con la aplicación de la gestión energética.
  • Apoyar la evaluación y priorización de la implementación de nuevas tecnologías más eficientes en cuanto al uso de la energía.
  • Establecer un escenario para la promoción de la eficiencia energética a través de la cadena de suministro.

GESTION DE LA ENERGÍA – GLOSARIO

 

A fin de contribuir a una adecuada implementación de la Norma Internacional ISO 50001 se define a continuación un glosario con los términos más relevantes para un Sistema de Gestión de Energía:

Objetivo energético: Resultado especificado o logro establecido para cumplir la política energética de la organización, relacionado a mejorar el desempeño energético (3.11 ISO 50001:2011).Política energética: Declaración de la organización de sus intenciones globales y de la dirección de una organización, relativa a su desempeño energético tal como se expresan formalmente por la alta dirección (3.14 ISO 50001:2011).

Revisión energética: Determinación del desempeño energético de la organización basado en datos y demás información conducente a la identificación de oportunidades de mejora. (3.15 ISO 50001:2011).

Sistema de Gestión de Energía (SGE): Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan para establecer una política energética y objetivos energéticos, además de los procesos y procedimientos para alcanzar esos objetivos (3.9 ISO 50001:2011).

Usos Significativos de Energía (USEs): Uso de energía calculada para el consumo sustancial de la energía y/o que ofrece considerable potencial para mejorar el desempeño energético (3.27 ISO 50001:2011).

Desempeño energético: Resultados medibles relacionados a la eficiencia energética, uso de la energía y consumo de energía (3.12 ISO 50001:2011).

Eficiencia Energética (EE): Razón u otra relación cuantitativa entre un resultado de desempeño, servicio, bienes o energía y una entrada de energía (3.8 ISO 50001:2011).

Energía: Electricidad, combustibles, vapor, calor, aire comprimido, y otros medios de similares (3.5 ISO 50001:2011).

Equipo de gestión de la energía: Persona(s) responsable(s) de la implementación efectiva de las actividades del sistema de gestión de la energía y para la entrega de mejoras de desempeño energético (3.10 ISO 50001:2011).

Indicador de Desempeño Energético (IDE): Valor cuantitativo o medida del desempeño energético así definido por la organización (3.13 ISO 50001:2011).

Línea Base de Energía (LBE): Referencia(s) cuantitativa(s) que proporciona(n) una base para la comparación del desempeño energético (3.6 ISO 50001:2011).

Meta energética: Requisito del desempeño energético detallado y cuantificable, aplicable a la organización o a partes de ella, que surge del objetivo energético y que necesita ser establecido y cumplido a fin de alcanzar este objetivo (3.17 ISO 50001:2011).

 

NORMA ISO 50001:2011 – CICLO PDCA

 

Al igual que otras normas de sistemas de gestión, la norma ISO 50001 se enmarca en el ciclo de mejoramiento continuo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), estableciéndose requisitos para cada una de estas etapas de la siguiente forma:

  • Planificar: Se centra en entender el comportamiento energético de la organización para establecer los controles y objetivos necesarios que permitan mejorar el desempeño energético. Capítulo 4.4 Planificación energética.
  • Hacer: Busca implementar procedimientos y procesos regulares, con el fin de controlar y mejorar el desempeño energético. Capítulo 4.5 Implementación y operación.
  • Verificar: Consiste en monitorear y medir procesos y productos, en base a las políticas, objetivos y características claves de las operaciones, así como reportar los resultados. Capítulo 4.6 Verificación.
  • Actuar: Es la toma de acciones para mejorar continuamente el desempeño energético en base a los resultados. Capítulo 4.7 Revisión por la dirección

 

ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE ISO 50001:2011

 

Cómo implementar la Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Cómo implementar la Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

Seguidamente se describen las etapas más relevantes para una adecuada implementación de un SGE basado en la Norma ISO 50001:2011.

RELEVAMIENTO INICIAL DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN ENERGÉTICA

 

Para desarrollar una implementación del SGE de manera exitosa, es muy importante definir el plan de implementación, el cual se efectúa sobre la base de información general acerca de la organización, e información particular sobre su sistema de gestión y sobre sus características energéticas.

Así, en esta etapa se debe contar con la siguiente información:

  • Información de carácter general de la organización: organigrama, diagrama de procesos, datos de producción del año actual y de años anteriores, etc.
  • Información sobre los sistemas de gestión existentes: normas implementadas, documentación existente, manuales de gestión, políticas, objetivos, metas, etc.

En cuanto a la información referida a las características energéticas de la organización, se debería contar con:

  • Diagrama de flujos energéticos.
  • Consumos de energía año anterior y año actual (valores mensuales y acumulado anual de electricidad, combustibles y otros).
  • Auditorías o estudios energéticos previos de las instalaciones.
  • Registros de balances energéticos (fuentes energéticas, usos y consumos).
  • Iniciativas de eficiencia energética.
  • Listado de equipos de medición y planes de calibración de los mismos.
  • Listado de los principales equipos consumidores de energía y planes de mantenimiento de los mismos (descripción equipo, potencia, rendimiento).
  • Metas actuales de reducción del consumo de energía.
  • Procedimiento de Control de Equipos de Medición.

 

PLANIFICACIÓN DEL SGE

 

Una vez recopilada la información base de la organización, se debe realizar un análisis de brechas entre la situación actual y los requisitos establecidos en ISO 50001. De esta forma, se identifican los elementos que son factibles de integrar al SGE, así como los elementos que requieren ser desarrollados. Con un análisis de brechas adecuado, la organización podrá estimar los esfuerzos específicos que requiere para la implementación.

Con base en la información existente y el trabajo con las distintas áreas de la organización, se analizan cada uno de los requisitos de ISO 50001, con el fin de determinar las brechas para su cumplimiento, y diseñar un plan de cierre de todas las brechas en el que se asignan responsables y plazos.

Una vez que se cuenta con la declaración de intención de trabajar consistentemente en la gestión de la energía, el primer elemento esencial corresponde a la planificación energética. Ésta consiste en reunir la información de consumo de energía y analizarla, con el fin de identificar los usos significativos de la energía y las variables que lo afectan. Del resultado de la planificación energética, se definen los controles operacionales y las actividades de seguimiento, medición y análisis de la organización. De esta manera, se pueden asociar los requisitos medulares como aquellos requisitos asociados al área operacional y que permitirán la medición de la consiguiente mejora del desempeño energético de una organización.

Su contenido debe ser compatible con la política energética previamente establecida por la empresa y apoyar la mejora continua del propio SGE.

La planificación energética deberá responder preguntas como:

  • ¿Cuánta energía se consume en la organización?
  • ¿Qué variables inciden en el consumo de energía?
  • ¿Qué indicadores pueden utilizarse para medir el desempeño energético?
  • ¿Dónde se utiliza la energía?
  • ¿Qué oportunidades existen para mejorar el desempeño energético?
  • ¿Cuál es la tendencia de consumo?

 

REVISIÓN ENERGÉTICA

 

La revisión energética es un proceso de identificación de los usos y consumos de energía y sus niveles de eficiencia asociados, utilizando la información de entrada, la Revisión Energética busca alcanzar los siguientes resultados:

  • Línea base
  • IDEs
  • Objetivos
  • Metas
  • Planes de acción

La Revisión Energética es considerada una de las etapas más importantes de la implementación y posterior mantenimiento de un SGE.
La revisión energética debe actualizarse a intervalos predefinidos, generalmente anuales, o en los casos que la organización atraviese cambios que afecten de manera relevante el uso y consumo de energía. La sustitución de equipos o sistemas, la modificación de las fuentes de energía consumida y la alteración de los procesos, son ejemplos de cambios que demandarían una nueva revisión energética.

Analizar el uso y consumo de energía de manera que permita orientar los esfuerzos de mejora continua del desempeño energético de la organización para las principales oportunidades existentes.

Como parte de la revisión energética, la organización debe estimar los usos y consumos energéticos futuros. Esta estimación debe realizarse mediante el análisis de la influencia de las diferentes variables en los consumos energéticos identificados.

Los usos significativos de energía (USEs) son aquéllos que tienen un consumo sustancial de energía y/o que ofrecen un alto potencial de mejora en el desempeño, por lo que son los puntos en los que la organización debe enfocar su gestión.

Cabe destacar que la norma ISO 50001 permite que la organización sea quien determine el criterio para definir qué es significativo en ella. Lo más común es calificar como USEs a los procesos, que tienen la mayor porción del consumo de energía o bien, en términos de costo. Además, se pueden incorporar definir USEs donde exista un potencial de mejora en el uso eficiente de la energía.

En cada revisión energética se debe determinar si los usos de energía son significativos o no, por lo que una organización puede contar con una mayor cantidad de USEs, en la medida que aumenta su nivel de madurez en gestión de la energía y ya ha implementado oportunidades de mejora en las áreas con mayores consumos energéticos.

La identificación y priorización de las oportunidades de mejora del desempeño energético, en el marco de la revisión energética, representa uno de los aspectos más relevantes del SGE. Es
responsabilidad del representante de la alta gerencia, apoyado en el equipo de gestión de la energía, el mantener un registro de las oportunidades de ahorro.

La identificación de oportunidades de mejora puede realizarse a través de distintos mecanismos, siendo los más comunes las auditorías energéticas, comentarios realizados por empresas
proveedoras de productos o servicios y observaciones del personal respecto al desempeño de los sistemas o procesos.

 

LÍNEA BASE E INDICADORES DE DESEMPEÑO ENERGÉTICO

 

Cómo implementar la Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Cómo implementar la Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

Los indicadores de desempeño energético (IDE) se utilizan para verificar el desempeño energético de la organización. La comparación del comportamiento de un determinado IDE durante el período de línea de base y después del inicio del funcionamiento del SGE puede determinar, por ejemplo, si las acciones implementadas están produciendo los resultados esperados en términos de mejora del desempeño energético o llamar la atención al hecho de que las mejoras de desempeño energético esperadas no se estén alcanzando.

En general deberían establecerse uno o más IDE para cada uno de los USEs previamente identificados. Estos indicadores se determinan con base en los resultados de la revisión energética, con el fin de que puedan monitorearse en la etapa de verificación.

La línea de base de energía (LBE) es la referencia con la cual se evaluará el desempeño energético de la organización, y puede definirse de manera simple como el comportamiento de los
IDEs durante un periodo determinado. Al igual que los IDEs, la determinación de la LBE puede presentar diferentes niveles de complejidad.

El principal desafío que plantea el establecimiento de la LBE consiste en la definición del período observado para su cálculo, ya que debe ser representativo de los usos y consumos típicos de la organización.

 

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS ENERGÉTICAS. PLANES DE ACCIÓN

 

Los objetivos y las metas energéticas surgen con el análisis y priorización de las oportunidades de mejora del desempeño energético identificadas en la revisión energética. Estos objetivos reflejan visiones de largo plazo consistentes con la política energética y deben tener diversas metas asociadas, las que traducen los objetivos en valores mensurables que pueden verificarse a lo largo del tiempo.

La organización deberá establecer objetivos y metas energéticas que tengan la finalidad de mejorar el desempeño energético de la organización. Los objetivos deberán ser documentados y, además, contar con el detalle necesario para asegurar que se alcanzan en los plazos definidos.

Es importante que los objetivos planteados por la organización sean coherentes y consistentes con lo planteado en la política energética, permitiendo transformar dicha política en actuaciones medibles y cuantificables. Asimismo, deben ser conocidos por todos los niveles de la organización.

Los planes de acción indican las actividades, recursos, responsables y plazos necesarios para poder alcanzar los objetivos y metas energéticas, y deben estar en línea con los resultados de la revisión energética. Los planes de acción establecen el compromiso para ejecutar todas las actividades directamente relacionadas con la mejora del desempeño energético de la organización.

 

SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL SGE

 

La verificación de la mejora del desempeño energético es un aspecto clave del SGE, la que se realiza comparando la evolución de los IDEs con sus respectivas LBEs de forma sistemática.

El seguimiento, medición y análisis está íntimamente ligado al capítulo de control operacional, ya que para comprobar que una determinada actividad se está llevando a cabo correctamente es
necesario realizar las medidas y el seguimiento oportuno. Basado en la revisión energética y en el control operacional, se definirá el método de medición y seguimiento.

Es importante que la organización desarrolle los medios y herramientas necesarias para monitorear, medir y analizar su desempeño energético a través de aquellas operaciones y variables
relacionadas con los usos significativos de la energía. Los controles y sistemas de reporte deben considerar aspectos tales como:

  • Consumo real vs esperado
  • Revisión Energética
  • IDEs
  • Variables que influyen en el uso de energía
  • USEs
  • Eficacia de los planes de acción

 

Bibliografía:

  • ISO 50001:2011 – Sistemas de gestión de la energía

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

El crecimiento de una organización está muy ligado al conocimiento que se tiene sobre ella, especialmente aquello que se está realizando bien o mal dentro de la compañía.

A este respecto, el seguimiento y medición de los procesos es una de las mejores soluciones para tener un control constante de lo que está pasando en la empresa y mejorar lo que no está yendo bien. Todos los datos que arroja una medición es información valiosa para poder tomar decisiones adecuadas y encaminar la organización hacia sus objetivos.

 

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

 

La mejora de procesos es una actividad imprescindible para toda organización, que se debe afrontar mediante acciones cotidianas en las distintas áreas de la empresa, como marketing, distribución, gestión de almacén, producción, etc. El enfoque es hacer las cosas cada vez mejor para que el negocio siga siendo competitivo y pueda ofertar productos o servicios de valor para los clientes.

En este sentido, una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la gestión es la medición de los procesos, capturando datos del desempeño de los mismos para transformarlos en información y determinar puntos de mejora.

Aquí vale la pena mencionar un pensamiento atribuido a Peter Drucker, abogado y tratadista nacido en Viena, Austria en 1909 y fallecido en Claremont, California, Estados Unidos en 2005, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado ampliamente como el padre del management como disciplina:

“Todo lo que se puede medir se puede mejorar”

Peter Drucker

 

Así, una organización que no realiza mediciones en sus procesos, es una organización que está orientada a no mejorar, si una empresa no aplica un control en sus actividades, es muy probable que estas actividades se terminen descontrolando y si la pérdida de control es relativa a los costos de producción la situación puede llegar a convertirse en muy comprometedora para la viabilidad de la propia empresa.

 

IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

 

A fin de medir los procesos, es conveniente identificar cuáles se ejecutan en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogéneos. Una clasificación habitualmente utilizada separa los procesos en dos grandes grupos:

  • Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los procesos de marketing, comerciales, de fabricación y distribución.
  • Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios para el funcionamiento del negocio, como por ejemplo los relacionados con la administración y organización de la empresa, las tecnologías de la información, recursos humanos, la gestión de reclamos, etc.

Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales, se debería establecer qué medir, considerando que en un proceso se pueden medir sus datos intrínsecos, que son capturados directamente en planta y que normalmente se obtienen a partir de sistemas automáticos o de forma manual (número de veces que se repite un evento, cantidad de producto consumida, etc.), y también medir otros datos adicionales, como es la percepción de las personas que trabajan en el proceso y la percepción de los clientes.

La medición de procesos es un paso previo a la elaboración de información para la toma de decisiones. La medición de procesos llevada a cabo con buen criterio, puede proporcionar mucha información de valor, por ejemplo:

  • Situar el nivel de desempeño de un proceso con respecto al estándar marcado por la organización.
  • Comparar el nivel de desempeño de un proceso con el equivalente en la competencia.
  • Conocer el nivel de servicio que se ofrece dentro de la organización y a los clientes.
  • Saber si la compañía evoluciona hacia un estado mejor, de mayor eficiencia, o todo lo contrario.

Entonces, considerando la importancia que tiene la medición de procesos para una organización, ésta debe prestar especial atención a los recursos que destina a la medición, como lo son los equipos de seguimiento y medición. Tal como lo establece la Norma ISO 9001:2015:

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.5.1 Generalidades
La organización debe determinar y proporcionarlos recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:
a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;
b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito.
La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.

Norma ISO 9001:2015

 

 

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

 

CÓMO CUMPLIR CON EL REQUISITO 7.1.5 DE ISO 9001:2015

 

Con el propósito de dar un adecuado cumplimiento a este requisito normativo de ISO 9001:2015, el líder de cada proceso debería identificar las etapas o pasos de su proceso en donde se requieren actividades de determinación; como por ejemplo revisiones, seguimientos, inspecciones, pruebas y mediciones.

Una vez identificadas las actividades de determinación, es necesario clarificar si los requisitos requieren de una confirmación metrológica como evidencia de su realización y conformidad; estos requisitos pueden ser:

  • Legal o reglamentario;
  • Relacionados con una expectativa del cliente o de una parte interesada;
  • Considerado por la organización como esencial para dar confianza;
  • Necesario para un proceso posterior.

Para cumplir con estos requisitos, las actividades de determinación pueden generar evidencias (registros) y requerir equipos de medición y métodos documentados para su realización.

Si la información documentada a retener (registros) es además un requisito solicitado y necesario para la aceptación del producto o servicio por parte del cliente, los dispositivos para el seguimiento y medición y sus registros deben sujetarse a controles específicos.

Es conveniente diferenciar entre actividades de determinación que sí requieren control de los equipos de medición y aquellas que no ya que ISO 9001:2015 establece que pueden existir actividades de determinación que no requieran equipos de medición controlados como por ejemplo una inspección visual que compara un estado contra una especificación.

Existen otros casos en que sí se requieran equipos de medición controlados, como por ejemplo:

  • Un termómetro para controlar la temperatura de conservación del producto.
  • Un detector de presencia de una línea de montaje (ejemplo de seguimiento).
  • Un pie de rey para medir el espesor de una pieza.
  • Un manómetro para medir la presión en líneas de producción.

De este modo se deben establecer los controles para los equipos de medición implicados en las actividades de determinación, como por ejemplo:

  • Que sean adecuados para el tipo específico de actividades.
  • Que se les de mantenimiento necesario para asegurarse de su adecuación.
  • Verificarse o calibrarse comparados con patrones apropiados.
  • Que sean identificados para mostrar su estado, calibración y control.
  • Que se protejan contra incidentes que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.

Para los recursos no relacionados con requisitos:

  • Que sea adecuados para el tipo específico de actividades.
  • Se les de mantenimiento necesario para asegurarse de su adecuación.

Habitualmente se usa la palabra equipo o dispositivo indistintamente para referirse a lo mismo. En la norma ISO 9001:2015 se utiliza el término dispositivo, probablemente para distinguirlo con claridad del resto de elementos de infraestructura (6.3). Estos equipos que derivan de las actividades de seguimiento y medición, y el alcance, complejidad, o criterios a utilizar en el control de dichos equipos son directamente dependientes de las características del proceso y el producto.

Así, tal como indica la norma ISO 9001:2015 “la organización debe asegurar la validez y fiabilidad de los resultados”, lo cual implica básicamente mantener en perfectas condiciones de uso estos equipos, requisito que se parece mucho al tratamiento destinado a otros elementos de infraestructura, con la diferencia de que la determinación de la conformidad de estos equipos para ser utilizados no se hace evidente por simple inspección visual. Por ejemplo, no es posible conocer el nivel de error de una báscula hasta que no se realiza una contrastación de sus resultados con un patrón, para lo cual se debe recurrir a la metrología.

 

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

 

CONCEPTOS METROLÓGICOS Y SU APLICACIÓN EN ISO 9001:2015

Con la finalidad de dar un tratamiento adecuado a este requisito de ISO 9001:2015, es conveniente tener en consideración algunos conceptos metrológicos. Entre los más relevantes se encuentran los siguientes:

3.8.13, Verificación, ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario

Confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos especificados

Nota 1 a la entrada: La evidencia objetiva necesaria para una verificación puede ser el resultado de una inspección o de otras formas de determinación, como la realización de cálculos alternativos o revisión de documentos.

Nota 2: Las actividades llevadas a cabo para la verificación a veces se llaman un proceso de calificación.

Nota 3: La palabra “verificado” se utiliza para designar el estado correspondiente.

 

8.3.14, Validación, ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario.

Confirmación, a través de la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos para un uso específico previsto o aplicación

Nota 1: La evidencia objetiva necesaria para la validación es el resultado de una prueba u otra forma de determinación, como la realización de cálculos alternativos o revisión de documentos

Nota 2: La palabra “validado” se utiliza para designar el estado correspondiente.

Nota 3: Las condiciones de uso para la validación pueden ser reales o simuladas.

 

3.4.6, Confirmación metrológica, ISO 9000: 2015, Fundamentos y Vocabulario

Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición se ajusta a los requisitos para su uso previsto

Nota 1: La confirmación metrológica generalmente incluye calibración o verificación, cualquier ajuste o reparación necesaria, y la posterior recalibración, comparación con los requisitos metrológicos para el uso previsto de los equipos, así como cualquier sellado y etiquetado requerido.

Nota 2: La confirmación metrológica no se consigue hasta que y al menos que la condición física del equipo de medición para el uso previsto ha sido demostrada y documentada.

Nota 3: Los requisitos para el uso previsto incluyen consideraciones tales como rango, la resolución y errores máximos permitidos.

Nota 4: Requisitos metrológicos suelen ser distintos y no se especifican en, los requisitos del producto.

 

2.39, Calibración, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Operación que bajo condiciones especificadas establece, en una primera etapa, una relación entre los valores y sus incertidumbres de medida asociadas obtenidas a partir de los patrones de medida, y las correspondientes indicaciones con sus incertidumbres asociadas y, en una segunda etapa, utiliza esta información para establecer una relación que permita obtener un resultado de medida a partir de una indicación.
NOTA 1 — Una calibración puede expresarse mediante una declaración, una función de calibración, un diagrama de calibración, una curva de calibración o una tabla de calibración.
En algunos casos, puede consistir en una corrección aditiva o multiplicativa de la indicación con su incertidumbre correspondiente.
NOTA 2 — Conviene no confundir la calibración con el ajuste de un sistema de medida, a menudo llamado incorrectamente “autocalibración”, ni con una verificación de la calibración.
NOTA 3 — Frecuentemente se interpreta que únicamente la primera etapa de esta definición corresponde a la calibración.

 

2.40, Jerarquía de calibración, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Secuencia de calibraciones desde una referencia hasta el sistema de medida final, en la cual el resultado de cada calibración depende del resultado de la calibración precedente.
NOTA 1 — La incertidumbre de medida va aumentando necesariamente a lo largo de la secuencia de calibraciones.
NOTA 2 — Los elementos de una jerarquía de calibración son patrones y sistemas de medida utilizados según procedimientos de medida.
NOTA 3 — En esta definición, la referencia puede ser la definición de una unidad de medida, a través de una realización práctica, un procedimiento de medida o un patrón.
NOTA 4 — La comparación entre dos patrones de medida puede considerarse como una calibración si ésta se utiliza para comprobar y, si procede, corregir el valor y la incertidumbre atribuida a uno de los patrones.

 

2.41, Trazabilidad metrológica, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Propiedad de un resultado de medida por la cual el resultado puede relacionarse con una referencia mediante una cadena ininterrumpida y documentada de calibraciones, cada una de las cuales contribuye a la incertidumbre de medida

 

2.42, Cadena de trazabilidad metrológica, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Sucesión de patrones y calibraciones que relacionan un resultado de medida con una referencia
NOTA 1 — Una cadena de trazabilidad metrológica se define mediante una jerarquía de calibración.
NOTA 2 — La cadena de trazabilidad metrológica se emplea para establecer la trazabilidad metrológica de un resultado de medida.
NOTA 3 — La comparación entre dos patrones de medida puede considerarse como una calibración si ésta se utiliza para comprobar y, si procede, corregir el valor y la incertidumbre
de medida atribuida a uno de los patrones.

 

CONTROLES APLICADOS A LOS EQUIPOS DE MEDICIÓN

La organización debe decidir la intensidad de los controles aplicados sobre cada equipo, y puede establecer sus propios procedimientos de verificación, manteniendo el rigor técnico necesario para asegurar que los equipos son capaces de cumplir su función, porque el objetivo es asegurar la conformidad del producto y/o servicio.

Entre los elementos básicos del sistema de control de dispositivos de seguimiento y medición se pueden mencionar los siguientes:

  • Inventario: listado de todos los equipos que se utilizan para medición y una ficha (digital o impresa) para cada equipo. Es conveniente asignar un código o identificación única a cada elemento, el cual deberá estar físicamente sobre el elemento, o bien utilizar cualquier otro método que garantice su identificación fácil e inequívoca.
  • Ficha de equipo: Documento que describe todas las características relevantes de cada equipo, que puede estar en cualquier tipo de soporte, pero siempre debe estar asociado al equipo o equipos correspondientes.
  • Controles a realizar: Determinar qué controles de verificación o calibración debe recibir cada equipo, indicando qué se ha de hacer, quién lo ha de hacer (servicio externo o propio), qué procedimientos se han de utilizar, y cada cuánto hay que efectuar los controles.
  • Criterios de conformidad: En función del uso que se haga de cada equipo, se deben determinar los límites que separan un equipo conforme de otro que no lo es. El resultado de cada verificación o calibración debe ser analizado, y en base a dicho criterio, se debe resolver si el equipo es apto o no para su uso previsto.
  • Identificación y registro del estado de los equipos: Para asegurar la conformidad del producto, hay que asegurarse de que los equipos de medición (o seguimiento) han sido declarados aptos dentro del sistema. El método más extendido y sencillo es añadir una etiqueta de conformidad o no conformidad a los equipos que han sido verificados o calibrados.

 

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario.
Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009).



 

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Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

En el Capítulo 6 Planificación, la Norma ISO 9001:2015 establece que deben establecerse objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.

Llegados a este punto, es conveniente tomar en consideración cuál es la definición de Objetivo, el cual se expresa en la Norma ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, y es el siguiente:

Objetivo: Resultado a lograr
Nota 1 a la entrada: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo.
Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden referirse a diferentes disciplinas (tales como objetivos financieros, de salud y seguridad y ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles [como estratégicos, para toda la organización, para el proyecto, el producto y el proceso].
Nota 3 a la entrada: Un objetivo se puede expresar de otras maneras, por ejemplo, como un resultado previsto, un propósito, un criterio operativo, un objetivo de la calidad, o mediante el uso de términos con un significado similar (por ejemplo, fin o meta).
Nota 4 a la entrada: En el contexto de sistemas de gestión de la calidad, la organización establece los objetivos de la calidad, de forma coherente con la política de la calidad, para lograr resultados específicos.

 

ISO 9001:2015 - OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

 

También se requiere que lo que se pretende alcanzar esté expresado en términos que permitan claramente determinar si se ha conseguido o no lo propuesto, algo que resulta posible sólo si los Objetivos de la Calidad son medibles, y objetivamente comprobables.

Por ejemplo, el objetivo “mejorar la calidad del producto” así expresado no permite determinar si se ha conseguido o no lo propuesto. Resulta necesario entonces definir también cuánto, en qué medida se desea mejorar la calidad del producto.

Otro aspecto importante a considerar es que los Objetivos de la Calidad deben establecerse en los niveles y funciones pertinentes, asignándolos a las personas correspondientes a fin de que resulten un instrumento para la mejora. Los Objetivos tienen el cometido de concretar qué se desea conseguir, y son los elementos que sirven de referencia a las personas que tienen responsabilidad sobre los procesos que han de posibilitar alcanzar los retos planteados.

La Norma ISO 9001:2015 requiere que la Alta Dirección asuma la responsabilidad de que se establezcan los objetivos de la calidad y que además éstos sean “compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización”. De este modo, y a diferencia con la Política de Calidad, los Objetivos no deben ser necesariamente definidos por la Dirección, aunque sí tutelados y revisados por ella.

Es totalmente válido, y además recomendable, que los principales responsables de cada área de la organización establezcan objetivos en sus secciones, o mejor aún, que todos juntos definan objetivos comunes de acuerdo con los procesos que atraviesan sus departamentos, y que posteriormente, en base a los objetivos generales, se deduzcan objetivos específicos a cumplir por cada área (funciones) para lograr el resultado general.

Una instancia clave del Sistema de Gestión de la Calidad que plantea la Norma ISO 9001:2015, como lo es la Revisión por la Dirección, establece como uno de sus elementos de entrada a “el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad”, lo que permite apreciar que los objetivos de la calidad pueden ser el mejor camino para centrar los elementos más relevantes de la Política de Calidad y encontrar el punto a partir del cual se centren los esfuerzos de las personas de la organización para trabajar hacia la mejora.

 

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE LA CALIDAD

 

ISO 9001:2015 - OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

 

Al momento de definir y establecer los objetivos de la calidad, es conveniente tener en cuenta:

  • Las necesidades actuales y futuras de la organización,
  • Las necesidades actuales y futuras de los mercados en los que se actúa,
  • Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección,
  • El desempeño actual de los productos y procesos,
  • Los niveles de satisfacción de las partes interesadas,
  • Los resultados de las auto evaluaciones,
  • Estudios comparativos (benchmarking),
  • Análisis de los competidores,
  • Oportunidades de mejora, y
  • Recursos necesarios para cumplir los objetivos.

Para que la definición e implementación de los objetivos favorezcan el éxito de una organización, se debe tomar en consideración que éstos cuenten con las características adecuadas, y una metodología sencilla de recordar estas características es mediante la metodología SMART para definir objetivos, la cual fue ideada por George T. Doran utilizando la palabra SMART (inteligente) como regla mnemotécnica de las siguientes palabras:

S: Specific / Específico.
M: Measurable / Medible
A: Attainable / Alcanzable
R: Relevant / Relevantes
T: Time-Related / Con un tiempo determinado

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación, deben expresar claramente qué es exactamente lo que se quiere conseguir. Cuanto más específico sea un objetivo más fácil será de comprender y más sencillo será encontrar la manera de alcanzarlo.

Los objetivos son medibles cuando es posible establecer variables que determinen su éxito, fracaso o incluso su evolución a lo largo del tiempo.

Deben ser alcanzables o factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos. Esto no significa que los objetivos tengan que ser fáciles de conseguir, la situación ideal es encontrar el equilibrio en la dificultad para que supongan un reto; pero un reto viable.

Es muy importante también que los objetivos sean relevantes para la organización, que estén alineados con sus políticas (de calidad, ambiental, etc.) y orientados a satisfacer sus necesidades.

Al establecer objetivos SMART una empresa dispone de ventajas tales como:

  • Enfocar esfuerzos hacia una misma dirección
  • Contar con un guía para la asignación de recursos, la realización de tareas o actividades.
  • Evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa.
  • Generar coordinación, organización y control
  • Lograr participación, compromiso y motivación del personal
  • Disminuir la incertidumbre

 

LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD

 

ISO 9001:2015 - OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

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Con el propósito de alcanzar los Objetivos de la Calidad se debe considerar la definición y puesta en funcionamiento de un plan de mejora basado en el establecimiento de dichos objetivos, el cual se estructura en 3 partes:

  1. Definición de lo que se desea conseguir y cuándo (qué se desea alcanzar y cuándo se finalizará)
  2. Definición del plan de acciones a realizar (qué se va a hacer, qué recursos se requerirán; y quién será responsable)
  3. Seguimiento de los resultados obtenidos (cómo se evaluarán los resultados)

1. Definición de lo que se desea conseguir y cuándo. Es habitual que el objetivo se establezca tomando como base un indicador de la empresa. En esta parte se deben definir la descripción del objetivo, el estado actual (indicar cuál es el estado de partida de la organización con respecto al objetivo que se plantea), y por último la fecha límite para cumplir el objetivo planteado.

2. Definición del plan de acciones a realizar para conseguir el objetivo. Lo que se desea conseguir, ya definido en el paso anterior, requiere ser traducido en acciones tangibles: qué se ha decidido hacer, quién lo va a hacer, cuándo, de qué manera, con cuales recursos.

3. Seguimiento de los resultados obtenidos. Para que los planes tengan éxito, y en especial cuando se trata de planes de mejora, es imprescindible disciplina y control, que se expresan mediante el seguimiento del plan. En esta etapa deberían incorporarse elementos como la figura de un responsable de la coordinación del plan, y un calendario de reuniones de seguimiento (coordinadas por el coordinador). Para realizar el seguimiento de cada tema en concreto, la forma más simple es apuntar la fecha y escribir un comentario sobre ello.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario(2015).


 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, Gestión de la Energía, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades.

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

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El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).

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Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

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CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD Y AMBIENTAL

Los Sistemas de Gestión que proponen las normas ISO 9001 e ISO 14001 son totalmente compatibles entre sí. También el SGC y el SGA tienen muchos requisitos en común, pueden implementarse en forma simultánea, y si el SGC ya está implementado no es necesario modificar su estructura central para incorporar un SGA. Un sistema integrado de gestión (SIG) aporta a la organización una visión global de los hechos y los resultados, mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades, y favorece el aprovechamiento de las sinergias.

 

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 - ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

En el ámbito actual de las organizaciones, es indudable que los aspectos vinculados a la calidad y el medio ambiente se encuentran relacionados e interdependientes, de modo que desatender uno, repercute forzosamente en el otro.

Así, los sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2015) y de Gestión Ambiental (ISO 14001:2015) son totalmente compatibles y pueden ser integrados. De este modo es muy importante para las organizaciones utilizar los dos sistemas como eje de su funcionamiento, favoreciendo un sistema integrado de gestión (SIG) ya que de esta manera la mejora continua de sus resultados se realiza de acuerdo con el desarrollo sostenible del medio ambiente.

Tener dos sistemas de gestión en vez de uno requiere el doble de tiempo y de recursos para su mantenimiento. Ello incluye llevar a cabo las mismas actividades dos veces, como las auditorías internas o la revisión por la dirección, sin mencionar la documentación que se puede generar.

Incluso, en algunos casos, cada una de las normas es implementada por personas diferentes, de forma tal que los sistemas pueden seguir lógicas o estructuras diferentes, y  los documentos y procesos comunes a ambas normas pueden establecerse de manera diferente, incrementando la complejidad a un sistema ya de por sí complejo.

Tener dos sistemas de gestión separados en una sola compañía puede convertirse fácilmente en una pesadilla organizacional, y en vez de contribuir con la compañía, se convierten en una carga que no aportan valor a la organización.

En sentido opuesto, tener un Sistema de Gestión Integrado (SGI) que cumpla con los requerimientos de ambas normas facilita el mantenimiento y la coordinación de las actividades. Una rápida mirada al texto de las normas muestra que los requerimientos son similares, especialmente ahora cuando ambas normas están alineadas con el Anexo SL. Justamente, uno de los objetivos de la revisión 2015 de estas normas fue facilitar su integración, y esa es la razón por la cual los requerimientos comunes de ambas normas tienen el mismo número de cláusula.

 

COMPARACIÓN ISO 9001-ISO 14001

Tal como se mencionó anteriormente, las versiones actuales de las normas ISO 9001 e ISO 14001 se redactaron siguiendo la estructura del Anexo SL y son más compatibles que nunca. El principal beneficio es que los mismos requerimientos están bajo los mismos números de cláusulas en ambas normas. Seguidamente se presenta un breve resumen de las cláusulas y sus semejanzas.

  • 4 Contexto de la organización: Los requerimientos son los mismos, solo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. Esta cláusula hace referencia a la identificación de las necesidades de los accionistas y “partes interesadas” relevantes a los sistemas de gestión ambiental o de la calidad de una organización. Aunque puede haber partes interesadas que son relevantes para un sistema de gestión específico, algunos pueden ser relevantes para ambos estándares. Un enfoque integrado podría ayudar a evitar la duplicación si la cláusula fuera abordada conjuntamente por ambos equipos de calidad y medioambiente. La cláusula 4.4 es más importante en ISO 9001 ya que requiere la medición del SGC, así como una referencia a la utilización de “información documentada” para apoyar esto. El enfoque a seguir para ambas normas ISO 9001 e ISO 14001 es similar y, por tanto cuando se considera un sistema de gestión integrado se podrían alcanzar eficiencias de documentación mediante la adopción de un enfoque coherente de esta cláusula.
  • 5 Liderazgo: Los requerimientos son los mismos; solo que los requerimientos para las políticas son diferentes. En las nuevas versiones de ambas normas, la alta dirección toma un papel más importante donde tienen que demostrar que las normas se encuentran alineadas con la dirección estratégica de su organización. Tanto en ISO 9001 e ISO 14001 la alta dirección debe proporcionar apoyo y recursos y, asegurar que se trasmite la importancia del SGC/SGA. Por ello, toma sentido que la alta dirección apoye la integración de ambos sistemas de gestión, puesto que se logra un aumento de la eficiencia, que implica un importante ahorro de tiempo.
  • 6 Planificación: Adicionalmente al abordaje de riesgos y oportunidades, lo cual es requerido por ambas normas, ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con aspectos ambientales y obligaciones de cumplimiento. Esta cláusula está relacionada con la identificación de riesgos y oportunidades. Ahora ambas nomas son más explícitas que en las versiones anteriores en cuanto al uso del pensamiento basado en el riesgo. Al considerar los riesgos y oportunidades relevantes para un SGC y para un SGA, podría lograrse la eficiencia a través de un enfoque integrado. La alineación de los registros de riesgos es un área donde las organizaciones están empezando a ver los beneficios de la reducción del papeleo que esto conlleva.
  • 7 Apoyo: Los requerimientos son iguales. Se trata de asegurar los recursos para un SGC y para un SGA y asegurarse de que esta información se almacena y se comunica adecuadamente. La cláusula 7.1 es considerablemente más sustancial en ISO 9001 que en ISO 14001, ya que se centra en algunas áreas clave relevantes para un SGC eficaz cuando es necesaria la coherencia y la calidad de los productos o servicios. Áreas tales como la medición, trazabilidad y calibración están contenidos en el presente documento ISO 9001. Hay algunas áreas significativas que son coincidentes en ambas normas, como la competencia, la conciencia y la comunicación. La cláusula 7.5 cubre la gestión de “información documentada”, uno de los nuevos términos que se utilizan en las nuevas versiones. Prácticas similares de gestión de documentos pueden aplicarse a la gestión de las dos normas, lo que ayuda a agilizar los procesos.
  • 8 Operación: Ambas normas requieren que la organización establezca controles operacionales para los procesos, sólo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con la preparación y respuesta ante emergencias. Esta cláusula contiene algunas diferencias significativas entre las dos normas, de modo que existe menor probabilidad para armonizar. Gran parte de esta cláusula se ocupa en ISO 14001 de áreas relevantes de un SGA como la preparación ante emergencias y el nuevo requisito a tener en cuenta “la perspectiva de ciclo de vida”. Por el contrario, la norma ISO 9001 tiene un enfoque importante en las necesidades del cliente y el diseño y desarrollo de productos y servicios. Ambas normas reconocen el aumento del uso de funciones de externalización, de tal manera que necesitan considerar el impacto de éstas.
  • 9 Monitoreo, medición y análisis: Los requerimientos son los mismos, sólo que con diferentes perspectivas. ISO 9001 tiene requerimientos adicionales para monitorear y medir la satisfacción del cliente. Hay algunas diferencias importantes, sobre todo en la cláusula 9.1. En ella, ISO 14001 se ocupa de medir el desempeño ambiental incluyendo cuestiones relacionadas con el cumplimiento, mientras que la norma ISO 9001 se centra en la medición de la eficacia del SGC incluyendo un enfoque en la satisfacción del cliente. Sin embargo, el resto de la cláusula ofrece eficiencias potenciales para aquellos que están considerando un enfoque integrado. Ambas normas tienen un requisito de auditoría interna y de revisión por la dirección. Como ningún estándar establece una frecuencia determinada de estas actividades, resulta una excelente oportunidad para combinar los elementos que puedan ofrecer un ahorro de tiempo considerable.
  • 10 Mejora: Los requerimientos de ambas normas son iguales. Esta cláusula tiene que ver con la identificación de oportunidades para mejorar el SGC / SGA. También introduce requisitos para hacer frente a las no conformidades y acciones correctivas. Aunque cada estándar se centra en su propia área temática, puede haber oportunidades para ganar eficiencia mediante la adopción de un enfoque coherente de la gestión de los procesos, la forma en que estas áreas son manipulados, y la forma en que se documentan.

 

BENEFICIOS ESPERADOS DE LA INTEGRACIÓN

Algunos efectos en la organización cuando se integran los sistemas de gestión son, entre otros, la afectación a varias áreas, el consumo de recursos, y probables cambios funcionales. Consciente de ellos, una organización debe identificar claramente los beneficios que espera alcanzar, entre los que se pueden mencionar:

  • Aumento de la eficacia y eficiencia en la gestión de los sistemas para lograr objetivos y metas.
  • Mejora de la capacidad de reacción de la organización ante nuevas necesidades o expectativas.
  • Mayor eficiencia en la toma de decisiones al disponer de una visión integral de los sistemas.
  • Simplificación y reducción de documentación y registros.
  • Reducción de recursos y tiempo empleado, al realizar procesos integrados.
  • Reducción de costos en mantenimiento del sistema y en evaluación externa, (Auditoría integral).
  • Mejora de la percepción y el involucramiento del personal en los sistemas de gestión.
  • Mejora de la comunicación interna.
  • Mejora de la imagen externa.
  • Aumento de la confianza de clientes y proveedores.
  • Mejora de la gestión de riesgos y oportunidades.
  • Uso de un enfoque holístico para la gestión de la organización.

Sin embargo, también deben considerarse las dificultades potenciales que se pueden encontrar, a fin de planificar medidas que reduzcan su impacto. Algunos ejemplos son los siguientes:

  • Resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal.
  • Asignación de recursos adicionales para planificar y ejecutar el plan de integración.
  • Análisis del nivel de integración adecuado al nivel de madurez del sistema de gestión.
  • Necesidad de formación del personal involucrado en el sistema integrado de gestión.

 

PROCESO DE INTEGRACIÓN

El proceso destinado a integrar diversos sistemas de gestión tiene como sustento definir y poner en práctica, en condiciones controladas, un plan de integración desarrollado específicamente en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización.

En lineas generales, este proceso consta de tres grandes etapas que detallan las directrices para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración.

 

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 - ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

Las etapas para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración son las siguientes:

1. Desarrollo del plan de integración

En esta etapa es recomendable analizar tres aspectos esenciales del proceso de integración: los beneficios esperados, la situación del contexto y el método de integración.

Para los beneficios esperados, se debe considerar que la integración de sistemas alcanza a varias áreas de la organización, lo que puede significar cambios funcionales y consumo recursos, por lo que debe realizarse de manera anticipada un balance entre los beneficios esperados y los recursos necesarios, para asignar al proyecto de integración la prioridad y el apoyo directivo adecuados.

El análisis del contexto se basa en una evaluación preliminar de la empresa y de los sistemas de gestión que ya tuviese implantados, considerando el impacto de la integración en la documentación de los sistemas, al análisis de la situación de la empresa y de su personal. El contenido de este análisis debe comprender, como mínimo, aspectos tales como:

  • Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos
  • Nivel de complejidad de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas
  • Extensión de los sistemas de gestión
  • Nivel de riesgo, debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

Respecto del método de integración, éste debe seleccionarse en función de su nivel de madurez y su contexto. Los métodos en cuestión son:

  1. Básico: es un método muy rentable porque requiere una inversión pequeña y en cambio produce resultados importantes a corto plazo gracias a la simplificación documental y a la gestión integrada de algunos procesos. El método básico es abordable por todo tipo de organizaciones, incluyendo aquellas que no tienen experiencia en la gestión por procesos.
  2. Avanzado: Este método supone la continuación natural del método “Básico”, y su rentabilidad se alcanza a medio plazo, pues exige de la organización cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos. Este método estará restringido a las organizaciones que ya poseen un cierto nivel de madurez en la gestión por procesos, sin la cual son previsibles problemas importantes durante la integración.
  3. Experto: este método es muy rentable a largo plazo porque supone extender la integración del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas no contempladas, sin inversiones adicionales. Es una continuación del método “Avanzado”, aunque está limitado a organizaciones con una gran experiencia en la gestión por procesos.

 

2. Implantación del plan de integración

Esta etapa consiste en la puesta en práctica de lo definido en la etapa anterior. Aspectos importantes a considerar:

  • Grupo de tareas del proyecto de integración de sistemas de gestión: se considera conveniente formar un comité o grupo de tareas del cual formen parte los responsables de los distintos departamentos o sistemas a integrar.
  • Seguimiento del plan de integración: con una frecuencia que permita controlar el cumplimiento de los objetivos prefijados y, en el caso de desviaciones, introducir los oportunos cambios en el plan actualizándolo. El seguimiento debe documentarse en informes de revisión, que deben distribuirse a todas las partes implicadas en el proceso de integración.

 

3. Revisión y mejora del SIG

Esta última fase comprende la aplicación de la filosofía de mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. En general se pretende verificar si es eficaz y rentable la integración adoptada y si necesita mejoras.

Las ventajas más destacables que tiene una revisión conjunta sobre una revisión individual de cada sistema son tres: una visión global de los hechos y los resultados, la mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades en los distintos elementos del SIG aprovechando las sinergias.

 

Bibliografía:

  • ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos
  • ISO 14001:2015 Sistemas de Gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso
  • UNE 66177:2005 Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión

 

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