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PARTES INTERESADAS EN ISO 14001:2015

Las partes interesadas en la Norma ISO 14001:2015

 

La revisión 2015 de la Norma ISO 14001 ha introducido un nuevo requisito que debe ser tenido en cuenta por todas aquellas empresas que tengan implantado este sistema: las partes interesadas.

Parte interesada: Persona u organización que puede afectar, verse afectada, o percibirse como afectada por una decisión o actividad.
Ejemplos: Clientes, comunidades, proveedores, entes reguladores, organizaciones no gubernamentales, inversionistas, empleados.

Nota 1 a la entrada “Percibirse como afectado” significa que esta percepción se ha dado a conocer a la organización.

 

Conocer las partes interesadas y comprender sus necesidades y expectativas que afectan su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión ambiental, proporciona a una organización un panorama general de alto nivel sobre el negocio, incluyendo los factores clave internos y externos que lo impactan, y cómo debe responder en la forma de un sistema de gestión ambiental definido.

 

PARTES INTERESADAS - ISO 14001:2015

PARTES INTERESADAS – ISO 14001:2015

 

Dentro de las novedades que introduce la revisión 2015 de la Norma ISO 14001 para Sistemas de Gestión Ambiental, está la determinación más exhaustiva y detallada del contexto de la organización, es decir, conocer las cuestiones externas e internas que afectan a la empresa de forma directa e indirecta para alcanzar los resultados y los objetivos planificados en su sistema de gestión ambiental, de esta forma ya no solamente se deben valorar los aspectos internos, sino que también la propia empresa se define como una parte más del entorno natural.

Al respecto, se destaca el concepto de “Parte interesada”, un nuevo elemento al que la Norma ISO 14001:2015 hace referencia y le da una gran relevancia.

 

CÓMO IDENTIFICAR LAS PARTES INTERESADAS

 

A fin de llevar adelante la identificación de las partes interesadas, se requiere que la organización considere un amplio rango de factores potenciales que pueden impactar el sistema de gestión ambiental, en términos de su estructura, alcance, implementación y operación.

Las áreas de consideración citadas en los lineamientos del “Anexo A (Informativo) Orientaciones para el uso de esta Norma Internacional” de la Norma ISO 14001:2015 son de amplio rango e incluyen:

  • Condiciones ambientales relacionadas con el clima, la calidad del aire, la calidad del agua, uso del suelo, contaminación existente, disponibilidad de recursos naturales y biodiversidad, que pueden afectar el propósito de la organización o ser afectada por sus aspectos ambientales;
  • Las circunstancias externas culturales, sociales, políticas, legales, regulatorias, financieras, tecnológicas, económicas, naturales y competitivas; ya sea internacionales, nacionales o locales;
  • Las características o condiciones de la organización, como sus actividades, productos y servicios, dirección estratégica, cultura y capacidades (es decir, gente, conocimiento, procesos, sistemas).

Así, relacionadas con estas “áreas de consideración” se pueden identificar las partes interesadas mediante las siguientes consideraciones:

  • Teniendo en cuenta aquellas partes con las que la empresa tiene una responsabilidad legal, operativa o fiscal, no olvidando aquellas partes interesadas con las que se tienen establecidos contratos, así como las leyes vigentes o las políticas o prácticas vigentes. Ejemplo: los socios de negocios, administraciones, subcontratados, etc.
  • Conociendo aquellas partes que tienen influencia para impedir o impulsar la actividad de la empresa, como por ejemplo los accionistas, vecinos, ONGs, entes gubernamentales o de regulación.
  • Teniendo en cuenta aquellas personas y empresas que se encuentren en las zonas donde la empresa interactúa ya que pueden ser afectadas por la actividad de la empresa y, a su vez, influyen en el desempeño de ésta.
  • Incluyendo aquellas personas que dependen de la organización como son los empleados, clientes o proveedores.
  • También, considerando a aquellas personas que tienen una representación clara de grupos de interés como representantes sindicales o inspectores ambientales.

 

REQUISITOS O EXPECTATIVAS PERTINENTES A LA EMPRESA

 

PARTES INTERESADAS - ISO 14001:2015

PARTES INTERESADAS – ISO 14001:2015

 

Una vez identificadas, las partes interesadas para ISO 14001:2015 abarcan una amplia variedad de sectores y de personas que pueden tener necesidades contradictorias entre ellas o que pueden provocar confusión al establecer un gran número de requisitos que la empresa debe valorar y de los que debe establecer las medidas adecuadas para cumplirlos.

Así, es necesario determinar cuáles de estos requisitos o expectativas resultan pertinentes a la empresa y que por lo tanto ésta debe tener en cuenta a través de su sistema de gestión ambiental, y también determinar cuáles se van a convertir en requisitos legales y otros requisitos (por ejemplo, establecer una relación contractual o suscribir una iniciativa voluntaria).

Al respecto, se debe tomar en consideración que:

  • Los requisitos de las partes interesadas no son necesariamente requisitos de la organización.
  • Algunos requisitos de las partes interesadas reflejan necesidades y expectativas que son obligatorias porque han sido incorporadas a las leyes, reglamentaciones, permisos y licencias gubernamentales, o incluso decisiones de tribunales.
  • La organización puede decidir aceptar o adoptar voluntariamente otros requisitos de las partes interesadas (por ejemplo, establecer una relación contractual o suscribir una iniciativa voluntaria).
  • Una vez que la organización los adopte, se convierten en requisitos de la organización (es decir, requisitos legales y otros requisitos que se deben cumplir), y se tienen en cuenta para la planificación del sistema de gestión ambiental.

 

Existen diversos métodos y enfoques que pueden usarse para capturar estos elementos. Algunos ejemplos incluyen:

 

  • Ejercicios de compromiso con las partes interesadas; ya son ampliamente usados para consultar con las partes interesadas y mapear problemas y asuntos. Más frecuentemente usados por organizaciones grandes comprometidas con iniciativas de responsabilidad social.
  • Reuniones de consultoría con los vecinos y ONGs sobre asuntos del medio ambiente, planeación y desarrollo; con frecuencia éstas son utilizadas por las grandes plantas industriales con riesgos HSE significativos.
  • Reuniones y otras interacciones con reguladores; esto puede abarcar por ejemplo, asuntos críticos de calidad sobre especificaciones y conformidad desde la perspectiva ambiental, así como asuntos con reguladores sobre cumplimiento y desarrollo de cumplimiento contra requerimientos y estándares emergentes.
  • Reuniones y actividades de capacitación y retroalimentación con empleados.
  • Revisiones a los proveedores y manejo de relaciones; muchas organizaciones tratan de obtener beneficios mutuos de las relaciones proveedor-cliente que sean críticos para el éxito mutuo.
  • Revisiones del cliente/comprador y manejo de relaciones; claro que este es un pilar fundamental para todos los estándares y una clave para el éxito.

 

PARTES INTERESADAS ISO 14001 – CHECKLIST

 

PARTES INTERESADAS - ISO 14001:2015

PARTES INTERESADAS – ISO 14001:2015

 

A continuación, se presenta una breve lista de chequeo de partes interesadas ISO 14001:2015 que puede proporcionar un adecuado enfoque a la determinación y entendimiento de las partes interesadas y sus requisitos:

  1. La estructura de alto nivel ISO (HLS – High Level Structure) utiliza el término “parte interesada” (interested party) en lugar del término más habitual “stakeholder”. Las partes interesadas deben considerarse como todas las partes interesadas potenciales y no sólo las vinculadas al cliente. ¿Se han determinado las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión ambiental?
  2. ¿Han sido determinadas las necesidades y expectativas relevantes de las partes interesadas?
  3. ¿Se ha determinado cuáles de esas necesidades y expectativas también pueden ser requisitos legales o reglamentarios en el negocio de la empresa?
  4. ¿Existe una metodología para supervisar y revisar la información sobre las partes interesadas y sus necesidades y expectativas?
  5. ¿Se han considerado las necesidades y expectativas de las partes interesadas al determinar los límites y la aplicabilidad (“alcance”) del sistema de gestión ambiental?
  6. ¿Se encuentra a disposición de las partes interesadas la política ambiental?
  7. Para los procesos clave dentro del negocio de la empresa, ¿Se ha considerado el nivel de control esperado por las partes interesadas?
  8. ¿Durante la revisión por la dirección se consideran las tendencias de los feedbacks de las partes interesadas y cualquier cambio en sus necesidades y expectativas originales?

 

Bibliografía:

  • Cómo certificar ISO 14001:2015 – Informe, H. Gonzalez – Calidad & Gestión
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
  • ISO 14004:2016 – Sistemas de gestión ambiental — Directrices generales sobre la implementación

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 14001:2015

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CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD Y AMBIENTAL

Los Sistemas de Gestión que proponen las normas ISO 9001 e ISO 14001 son totalmente compatibles entre sí. También el SGC y el SGA tienen muchos requisitos en común, pueden implementarse en forma simultánea, y si el SGC ya está implementado no es necesario modificar su estructura central para incorporar un SGA. Un sistema integrado de gestión (SIG) aporta a la organización una visión global de los hechos y los resultados, mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades, y favorece el aprovechamiento de las sinergias.

 

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 - ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

En el ámbito actual de las organizaciones, es indudable que los aspectos vinculados a la calidad y el medio ambiente se encuentran relacionados e interdependientes, de modo que desatender uno, repercute forzosamente en el otro.

Así, los sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2015) y de Gestión Ambiental (ISO 14001:2015) son totalmente compatibles y pueden ser integrados. De este modo es muy importante para las organizaciones utilizar los dos sistemas como eje de su funcionamiento, favoreciendo un sistema integrado de gestión (SIG) ya que de esta manera la mejora continua de sus resultados se realiza de acuerdo con el desarrollo sostenible del medio ambiente.

Tener dos sistemas de gestión en vez de uno requiere el doble de tiempo y de recursos para su mantenimiento. Ello incluye llevar a cabo las mismas actividades dos veces, como las auditorías internas o la revisión por la dirección, sin mencionar la documentación que se puede generar.

Incluso, en algunos casos, cada una de las normas es implementada por personas diferentes, de forma tal que los sistemas pueden seguir lógicas o estructuras diferentes, y  los documentos y procesos comunes a ambas normas pueden establecerse de manera diferente, incrementando la complejidad a un sistema ya de por sí complejo.

Tener dos sistemas de gestión separados en una sola compañía puede convertirse fácilmente en una pesadilla organizacional, y en vez de contribuir con la compañía, se convierten en una carga que no aportan valor a la organización.

En sentido opuesto, tener un Sistema de Gestión Integrado (SGI) que cumpla con los requerimientos de ambas normas facilita el mantenimiento y la coordinación de las actividades. Una rápida mirada al texto de las normas muestra que los requerimientos son similares, especialmente ahora cuando ambas normas están alineadas con el Anexo SL. Justamente, uno de los objetivos de la revisión 2015 de estas normas fue facilitar su integración, y esa es la razón por la cual los requerimientos comunes de ambas normas tienen el mismo número de cláusula.

 

COMPARACIÓN ISO 9001-ISO 14001

Tal como se mencionó anteriormente, las versiones actuales de las normas ISO 9001 e ISO 14001 se redactaron siguiendo la estructura del Anexo SL y son más compatibles que nunca. El principal beneficio es que los mismos requerimientos están bajo los mismos números de cláusulas en ambas normas. Seguidamente se presenta un breve resumen de las cláusulas y sus semejanzas.

  • 4 Contexto de la organización: Los requerimientos son los mismos, solo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. Esta cláusula hace referencia a la identificación de las necesidades de los accionistas y “partes interesadas” relevantes a los sistemas de gestión ambiental o de la calidad de una organización. Aunque puede haber partes interesadas que son relevantes para un sistema de gestión específico, algunos pueden ser relevantes para ambos estándares. Un enfoque integrado podría ayudar a evitar la duplicación si la cláusula fuera abordada conjuntamente por ambos equipos de calidad y medioambiente. La cláusula 4.4 es más importante en ISO 9001 ya que requiere la medición del SGC, así como una referencia a la utilización de “información documentada” para apoyar esto. El enfoque a seguir para ambas normas ISO 9001 e ISO 14001 es similar y, por tanto cuando se considera un sistema de gestión integrado se podrían alcanzar eficiencias de documentación mediante la adopción de un enfoque coherente de esta cláusula.
  • 5 Liderazgo: Los requerimientos son los mismos; solo que los requerimientos para las políticas son diferentes. En las nuevas versiones de ambas normas, la alta dirección toma un papel más importante donde tienen que demostrar que las normas se encuentran alineadas con la dirección estratégica de su organización. Tanto en ISO 9001 e ISO 14001 la alta dirección debe proporcionar apoyo y recursos y, asegurar que se trasmite la importancia del SGC/SGA. Por ello, toma sentido que la alta dirección apoye la integración de ambos sistemas de gestión, puesto que se logra un aumento de la eficiencia, que implica un importante ahorro de tiempo.
  • 6 Planificación: Adicionalmente al abordaje de riesgos y oportunidades, lo cual es requerido por ambas normas, ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con aspectos ambientales y obligaciones de cumplimiento. Esta cláusula está relacionada con la identificación de riesgos y oportunidades. Ahora ambas nomas son más explícitas que en las versiones anteriores en cuanto al uso del pensamiento basado en el riesgo. Al considerar los riesgos y oportunidades relevantes para un SGC y para un SGA, podría lograrse la eficiencia a través de un enfoque integrado. La alineación de los registros de riesgos es un área donde las organizaciones están empezando a ver los beneficios de la reducción del papeleo que esto conlleva.
  • 7 Apoyo: Los requerimientos son iguales. Se trata de asegurar los recursos para un SGC y para un SGA y asegurarse de que esta información se almacena y se comunica adecuadamente. La cláusula 7.1 es considerablemente más sustancial en ISO 9001 que en ISO 14001, ya que se centra en algunas áreas clave relevantes para un SGC eficaz cuando es necesaria la coherencia y la calidad de los productos o servicios. Áreas tales como la medición, trazabilidad y calibración están contenidos en el presente documento ISO 9001. Hay algunas áreas significativas que son coincidentes en ambas normas, como la competencia, la conciencia y la comunicación. La cláusula 7.5 cubre la gestión de “información documentada”, uno de los nuevos términos que se utilizan en las nuevas versiones. Prácticas similares de gestión de documentos pueden aplicarse a la gestión de las dos normas, lo que ayuda a agilizar los procesos.
  • 8 Operación: Ambas normas requieren que la organización establezca controles operacionales para los procesos, sólo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con la preparación y respuesta ante emergencias. Esta cláusula contiene algunas diferencias significativas entre las dos normas, de modo que existe menor probabilidad para armonizar. Gran parte de esta cláusula se ocupa en ISO 14001 de áreas relevantes de un SGA como la preparación ante emergencias y el nuevo requisito a tener en cuenta “la perspectiva de ciclo de vida”. Por el contrario, la norma ISO 9001 tiene un enfoque importante en las necesidades del cliente y el diseño y desarrollo de productos y servicios. Ambas normas reconocen el aumento del uso de funciones de externalización, de tal manera que necesitan considerar el impacto de éstas.
  • 9 Monitoreo, medición y análisis: Los requerimientos son los mismos, sólo que con diferentes perspectivas. ISO 9001 tiene requerimientos adicionales para monitorear y medir la satisfacción del cliente. Hay algunas diferencias importantes, sobre todo en la cláusula 9.1. En ella, ISO 14001 se ocupa de medir el desempeño ambiental incluyendo cuestiones relacionadas con el cumplimiento, mientras que la norma ISO 9001 se centra en la medición de la eficacia del SGC incluyendo un enfoque en la satisfacción del cliente. Sin embargo, el resto de la cláusula ofrece eficiencias potenciales para aquellos que están considerando un enfoque integrado. Ambas normas tienen un requisito de auditoría interna y de revisión por la dirección. Como ningún estándar establece una frecuencia determinada de estas actividades, resulta una excelente oportunidad para combinar los elementos que puedan ofrecer un ahorro de tiempo considerable.
  • 10 Mejora: Los requerimientos de ambas normas son iguales. Esta cláusula tiene que ver con la identificación de oportunidades para mejorar el SGC / SGA. También introduce requisitos para hacer frente a las no conformidades y acciones correctivas. Aunque cada estándar se centra en su propia área temática, puede haber oportunidades para ganar eficiencia mediante la adopción de un enfoque coherente de la gestión de los procesos, la forma en que estas áreas son manipulados, y la forma en que se documentan.

 

BENEFICIOS ESPERADOS DE LA INTEGRACIÓN

Algunos efectos en la organización cuando se integran los sistemas de gestión son, entre otros, la afectación a varias áreas, el consumo de recursos, y probables cambios funcionales. Consciente de ellos, una organización debe identificar claramente los beneficios que espera alcanzar, entre los que se pueden mencionar:

  • Aumento de la eficacia y eficiencia en la gestión de los sistemas para lograr objetivos y metas.
  • Mejora de la capacidad de reacción de la organización ante nuevas necesidades o expectativas.
  • Mayor eficiencia en la toma de decisiones al disponer de una visión integral de los sistemas.
  • Simplificación y reducción de documentación y registros.
  • Reducción de recursos y tiempo empleado, al realizar procesos integrados.
  • Reducción de costos en mantenimiento del sistema y en evaluación externa, (Auditoría integral).
  • Mejora de la percepción y el involucramiento del personal en los sistemas de gestión.
  • Mejora de la comunicación interna.
  • Mejora de la imagen externa.
  • Aumento de la confianza de clientes y proveedores.
  • Mejora de la gestión de riesgos y oportunidades.
  • Uso de un enfoque holístico para la gestión de la organización.

Sin embargo, también deben considerarse las dificultades potenciales que se pueden encontrar, a fin de planificar medidas que reduzcan su impacto. Algunos ejemplos son los siguientes:

  • Resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal.
  • Asignación de recursos adicionales para planificar y ejecutar el plan de integración.
  • Análisis del nivel de integración adecuado al nivel de madurez del sistema de gestión.
  • Necesidad de formación del personal involucrado en el sistema integrado de gestión.

 

PROCESO DE INTEGRACIÓN

El proceso destinado a integrar diversos sistemas de gestión tiene como sustento definir y poner en práctica, en condiciones controladas, un plan de integración desarrollado específicamente en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización.

En lineas generales, este proceso consta de tres grandes etapas que detallan las directrices para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración.

 

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 - ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

Las etapas para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración son las siguientes:

1. Desarrollo del plan de integración

En esta etapa es recomendable analizar tres aspectos esenciales del proceso de integración: los beneficios esperados, la situación del contexto y el método de integración.

Para los beneficios esperados, se debe considerar que la integración de sistemas alcanza a varias áreas de la organización, lo que puede significar cambios funcionales y consumo recursos, por lo que debe realizarse de manera anticipada un balance entre los beneficios esperados y los recursos necesarios, para asignar al proyecto de integración la prioridad y el apoyo directivo adecuados.

El análisis del contexto se basa en una evaluación preliminar de la empresa y de los sistemas de gestión que ya tuviese implantados, considerando el impacto de la integración en la documentación de los sistemas, al análisis de la situación de la empresa y de su personal. El contenido de este análisis debe comprender, como mínimo, aspectos tales como:

  • Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos
  • Nivel de complejidad de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas
  • Extensión de los sistemas de gestión
  • Nivel de riesgo, debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

Respecto del método de integración, éste debe seleccionarse en función de su nivel de madurez y su contexto. Los métodos en cuestión son:

  1. Básico: es un método muy rentable porque requiere una inversión pequeña y en cambio produce resultados importantes a corto plazo gracias a la simplificación documental y a la gestión integrada de algunos procesos. El método básico es abordable por todo tipo de organizaciones, incluyendo aquellas que no tienen experiencia en la gestión por procesos.
  2. Avanzado: Este método supone la continuación natural del método “Básico”, y su rentabilidad se alcanza a medio plazo, pues exige de la organización cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos. Este método estará restringido a las organizaciones que ya poseen un cierto nivel de madurez en la gestión por procesos, sin la cual son previsibles problemas importantes durante la integración.
  3. Experto: este método es muy rentable a largo plazo porque supone extender la integración del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas no contempladas, sin inversiones adicionales. Es una continuación del método “Avanzado”, aunque está limitado a organizaciones con una gran experiencia en la gestión por procesos.

 

2. Implantación del plan de integración

Esta etapa consiste en la puesta en práctica de lo definido en la etapa anterior. Aspectos importantes a considerar:

  • Grupo de tareas del proyecto de integración de sistemas de gestión: se considera conveniente formar un comité o grupo de tareas del cual formen parte los responsables de los distintos departamentos o sistemas a integrar.
  • Seguimiento del plan de integración: con una frecuencia que permita controlar el cumplimiento de los objetivos prefijados y, en el caso de desviaciones, introducir los oportunos cambios en el plan actualizándolo. El seguimiento debe documentarse en informes de revisión, que deben distribuirse a todas las partes implicadas en el proceso de integración.

 

3. Revisión y mejora del SIG

Esta última fase comprende la aplicación de la filosofía de mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. En general se pretende verificar si es eficaz y rentable la integración adoptada y si necesita mejoras.

Las ventajas más destacables que tiene una revisión conjunta sobre una revisión individual de cada sistema son tres: una visión global de los hechos y los resultados, la mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades en los distintos elementos del SIG aprovechando las sinergias.

 

Bibliografía:

  • ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos
  • ISO 14001:2015 Sistemas de Gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso
  • UNE 66177:2005 Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión

 

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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AHORRO DE COSTOS DE ENERGÍA CON ISO 50001

AHORRO DE COSTOS DE ENERGÍA CON ISO 50001

NORMA ISO 50001:2011 – GESTION DE LA ENERGÍA

La Norma Internacional ISO 50001 establece los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la energía, cuya finalidad principal es desarrollar un sistema eficiente de empleo de la Energía en las organizaciones.

El propósito de esta Norma Internacional ISO 50001:2011 es facilitar a las organizaciones establecer los sistemas y procesos necesarios para mejorar su desempeño energético, incluyendo la eficiencia energética y el uso y el consumo de la energía.

La implementación de esta Norma está orientada a conducir a la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero y de otros impactos ambientales relacionados, así como de los costos de la energía a través de una gestión sistemática de la energía, aplicable a organizaciones de todo tipo y tamaño, independientemente de sus condiciones geográficas, culturales o sociales. Su implementación exitosa depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización y, especialmente, de la alta dirección.

La Norma ISO 50001 especifica los requisitos de un sistema de gestión de la energía (SGEn) a partir del cual la organización puede desarrollar e implementar una política energética y establecer objetivos, metas, y planes de acción que tengan en cuenta los requisitos legales y la información relacionada con el uso significativo de la energía.

Un SGEn permite a la organización alcanzar los compromisos derivados de su política, tomar acciones, según sea necesario, para mejorar su desempeño energético y demostrar la conformidad del sistema con los requisitos de esta Norma Internacional, la cual se basa en el ciclo de mejora continua Planificar – Hacer – Verificar – Actuar (PHVA) e incorpora la gestión de la energía a las prácticas habituales de la organización, tal como se ilustra en la figura siguiente:

 

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

En el contexto de la gestión de la energía, el enfoque PHVA puede resumirse la manera siguiente:

  • Planificar: llevar a cabo la revisión energética y establecer la línea de base, los indicadores de desempeño energético (IDEn), los objetivos, las metas y los planes de acción necesarios para lograr los resultados que mejorarán el desempeño energético de acuerdo con la política energética de la organización;
  • Hacer: implementar los planes de acción de gestión de la energía;
  • Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y de las características clave de las operaciones que determinan el desempeño energético en relación a las políticas y objetivos energéticos e informar sobre los resultados;
  • Actuar: tomar acciones para mejorar en forma continua el desempeño energético y el SGEn.

 

 

CONSUMO DE ENERGÍA

El consumo mundial de energía está en aumento, y algunas estimaciones calculan que se ha duplicado en los últimos 40 años y se proyecta que aumentará hasta en un 30% más hacia el año 2030, generando un notable impacto en las emisiones mundiales de gases de efecto invernadero (GEI), que son la causa predominante del cambio climático.

Así, las iniciativas de reducción en el uso de energía son las formas más seguras de reducir estas nocivas emisiones de GEI, minimizando al mismo tiempo el nuestro impacto en el clima, manteniendo el crecimiento de la la economía mundial y, por añadidura, ayudando a ahorrar dinero.

En este marco, ISO 50001 es una herramienta estratégica que ayuda a las organizaciones a poner en marcha un sistema de gestión de energía y uso su energía de manera más eficiente.

Línea de base energética
Referencia cuantitativa que proporciona la base de comparación del desempeño energético, para un período especificado. También se utiliza para calcular los ahorros energéticos, como una referencia antes y después de implementar las acciones de mejora del desempeño energético.

 

 

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

BENEFICIOS DE ADMINISTRAR SU CONSUMO DE ENERGÍA

Muchas organizaciones enfocan el consumo de energía como un valor fijo de gastos generales que no puede ser controlado ni reducido, lo cual claramente es un error, por cuanto el consumo de energía puede ser manejado y reducido con el enfoque correcto.

En otras organizaciones, con mayor compromiso hacia la mejora y los principios de una buena gestión, obtienen ahorros significativos de energía, a menudo sin inversión en nuevas tecnologías.

En este sentido, el Estándar ISO 50001 es una extraordinaria herramienta que permite orientar a la organización sobre cómo aplicar buenas prácticas de gestión en la mejora del consumo de energía.

Algunos de los beneficios financieros directos del manejo eficiente de la energía son:

  • Costo reducido de consumo de energía
  • Reducción del impacto ambiental por el uso de energía y reducción de emisiones de CO2
  • Menor exposición al aumento de los precios de la energía
  • Mayor confiabilidad de la producción
  • Mayor rendimiento de producción
  • Mejor rendimiento del equipamiento de producción

También hay beneficios indirectos adicionales resultantes de las mejoras que ocurrirán en la operación de la empresa, como por ejemplo:

  • Mejor control de las operaciones
  • Mayor productividad y estabilidad de las operaciones
  • Reducción del ruido derivado del funcionamiento de los equipos
  • Mayores niveles de confort en los edificios, incluida la temperatura, la ventilación, luces, etc.
  • Reducción de costos de mantenimiento derivados de una mejor operación del equipo y maquinaria
  • Reducción de tiempo de inactividad
  • Reducción de la producción de desechos
  • Mayor cumplimiento de los requisitos legales aplicables y otros requisitos

Otros beneficios potenciales para pequeñas y medianas empresas (PYME) incluyen mejores prácticas de trabajo en equipo y administración.

La reducción del consumo de energía se puede lograr de muchas maneras. Una metodología que puede conducir a una reducción de energía continua y sostenida implica:

  • Desarrollar un compromiso para mejorar el consumo de energía en todos los niveles en la organización
  • Desarrollar planes para identificar los cambios y oportunidades que reducirán consumo de energía
  • Implementar estos planes
  • Monitorear y verificar que se hayan logrado mejoras

 

COMPROMISO CON LA GESTIÓN DE LA ENERGÍA

La principal barrera para lograr el ahorro de energía es la falta de compromiso en la organización, ya que se requiere un alto nivel de compromiso en todos los niveles para hacer los cambios necesarios para lograr estas mejoras.

No es difícil reducir el consumo de energía de las organizaciones típicas. Normalmente no es un desafío técnico ya que, en muchos casos, el ahorro de energía puede ser hecho invirtiendo en nueva tecnología. También se pueden lograr grandes ahorros examinando cómo se usa el equipo existente, asegurándose de que sea operado de una manera más eficiente y reduciendo la energía y otros desechos.

Obtener el compromiso de la alta dirección es un requisito previo para el éxito de la implementación de un sistema de gestión energética (SGEn). La implementación requiere compromiso de tiempo y recursos humanos especialmente, lo que implica que las oportunidades de ahorro energético tengan alguna prioridad como parte de las actividades diarias normales y la toma de decisiones de la organización.

La falta de compromiso a menudo se manifiesta a través de:

  • Permanente postergación en la toma de decisiones operativas para ahorrar energía. Este es a menudo un problema que va más allá del consumo de energía, y a menudo se comparte con otras actividades que necesitan mejoras
  • Resistencia al cambio debido a una variedad de razones, incluida la falta de sensibilización, falta de conocimiento o pereza
  • Inadecuada asignación de tiempo por parte de la alta dirección para proporcionar los recursos necesarios o promover las acciones para mejorar
  • Es muy fácil declarar que estás comprometido e interesado, pero la realidad

 

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

CONCEPTOS GENERALES DE ISO 50001

Si bien para obtener la certificación es necesario dar cumplimiento a todos los requisitos de la norma ISO 50001, las “actividades medulares” para su efectiva implementación son las siguientes:
1) La revisión energética, compuesta por los siguientes requisitos:
• 4.4.3 Revisión energética.
• 4.4.4 Línea base energética.
• 4.4.5 Indicadores de desempeño energético.
• 4.4.6 Objetivos energéticos, metas energéticas y planes de acción de gestión de la energía.

2) El Control operacional, compuesto por los siguientes requisitos:
• 4.5.5 Control operacional.
• 4.5.6 Diseño.
• 4.5.7 Adquisición de servicios de energía, productos, equipos y energía.

3) El Monitoreo, medición y análisis, compuesto por el siguiente requisito:
• 4.6.1 Seguimiento, medición y análisis.

Mediante estas “actividades medulares” se debe definir una Planificación Energética que permita establecer:

  • A. Análisis, uso y consumo energía.
  • B. Uso significativo de energía.
  • C. Oportunidades de mejora del desempeño.

En este punto es que se encuentran las oportunidades de ahorro, las que van a ser características de cada organización. A modo de ejemplo se puede mencionar:

Uso de la Luz Natural. Elegir los sitios teniendo en cuenta:
• La luz directa del sol puede no ser apropiada en determinados puestos de trabajo (peligrosos)
• La luz del sol puede incrementar la carga necesaria de refrigeración.
• En climas fríos, además se reduce la carga de calefacción.

Uso de Lámparas y Reflectores de Alta eficiencia.
Ejemplos de ahorro de energía de entre 9% al 75% cuando se usan:
• Lámparas HMC (Halogenuro metálico cerámico) para reemplazar lámparas VM (vapor de mercurio) o VS (vapor de sodio)
• LED en ambiental
• Reflectores espejados en lugar de pintados

Reducción de Tensión en circuitos de iluminación.
• Ahorra energía
• Disminución de iluminancia aceptable
• En alumbrado exterior aumenta la vida útil

Relojes astronómicos, Programadores horarios y Detectores de movimiento o presencia
• Programador horario: apaga luces no utilizadas
• Relojes astronómicos: en función de la luz exterior y del día del año
• Detector de movimiento: enciende o apaga en función de la necesidad
• Aplicable en áreas de uso general, salas de conferencias o reuniones, puestos de trabajo, baños, exterior.

T5 Tubo Fluorescente
• Más delgado que los T12 – T8
• Mejora la eficiencia de la luminaria un 7% o hasta un 30 % con las luminarias super reflectantes en aluminio.
• Reducción del Mercurio: 3 mg en lugar de 15 mg por lámpara

 

Bibliografía:

  • ISO 50001:2011 – Sistemas de gestión de la energía
  • ISO 50001: Energy management systems – A practical guide for SMEs,

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTIÓN DE RIESGOS AMBIENTALES

Siguiendo con los cambios más importantes que introduce la nueva versión de la Norma ISO 14001:2015, además de los aspectos tratados en otro artículo de este blog “ISO 14001:2015 CAMBIOS MAS SIGNIFICATIVOS“, se destaca la Gestión del riesgo, desarrollado en los capítulos 6 y 9 de la Norma ISO 14001:2015.

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

 

Lo primero que conviene aclarar es que la Norma ISO 14001:2015 establece identificar los riesgos, pero no obliga a hacer una evaluación de riesgos como tal. Define el riesgo como el efecto de la incertidumbre, es decir, que engloba efectos potenciales adversos (amenazas) y efectos potenciales beneficiosos (oportunidades).

El punto principal de la gestión de riesgos en los requisitos de ISO 14001:2015 se encuentra en el capítulo “6.1 Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades”:

6.1 Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades
Para planificar el SGA, se debe tomar en consideración:

  • Contexto de la organización
  • Requisitos de las partes interesadas
  • Riesgos y oportunidades

Estos riesgos y oportunidades deben identificarse en relación con:

  • Loas Aspectos ambientales significativos
  • Los Requisitos legales aplicables
  • Las Obligaciones voluntarias
  • Otros riesgos y oportunidades de negocio que interfieren con el SGA

Sobre esta base se deben planificar las acciones destinadas a abordar dichos riesgos y oportunidades, considerando:

  • las opciones tecnológicas,
  • los requisitos financieros,
  • los requisitos operacionales y
  • los requisitos de negocio;

Los propósitos que orientan la gestión de riesgos y oportunidades deben ser:

  • Asegurar los resultados previstos del SGA
  • Prevenir o reducir efectos no deseados
  • Lograr la mejora continua

Con el objetivo de eliminar, reducir o, si se considera aceptable, asumir dichos riesgos. La planificación de acciones debe incluir qué acción se va a abordar, con qué recursos, quién va a ejecutarla, cuándo, y cómo se va a evaluar su eficacia. De esta plan de acción nacen los objetivos ambientales de la organización.

La Alta Dirección puede tratar eficazmente sus riesgos y oportunidades mediante una integración de la Gestión Ambiental en sus procesos de negocio, dirección estratégica y toma de decisiones, incorporando la gestión ambiental en su sistema de gestión global, tal como se desarrolla en otro artículo del presente blog “GESTION DE RIESGOS EN ISO 14001:2015“.

Las cuestiones vinculadas con la gestión de riesgos también se tratan en el capítulo 9, en lo referente a la Revisión por la alta dirección, la cual tiene la responsabilidad de revisar los eventuales cambios que se produzcan en los riesgos y oportunidades identificados.

MÉTODO PARA GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

Aunque se establece que los riesgos y oportunidades se deben determinar y abordar, la norma no indica en ningún momento que sea necesario hacerlo mediante una gestión formal de los riesgos, ni mediante un proceso de gestión documentado específico, por lo que es la propia empresa la que deberá seleccionar el método que según sus características, situación, dimensiones, contexto en que opere o conocimiento, mejor se adapte, pudiendo consistir en un simple proceso cualitativo o en una evaluación cuantitativa completa.

Una herramientas metodológica para llevar adelante una efectiva GESTION DE RIESGOS AMIBIENTALES es la Norma UNE 150008 – Análisis y evaluación del riesgo ambiental, que describe el método para analizar y evaluar el riesgo ambiental y establecer una eficaz gestión del mismo.

Este estándar es aplicable a emplazamientos, actividades y organizaciones de cualquier naturaleza y sector productivo, considerados tanto en conjunto como por unidades de proceso, y sirve además de referencia para la elaboración de informes en las fases de diseño, construcción, puesta en marcha, operación o explotación, así como para el desmantelamiento o demolición.

En este contexto, resulta conveniente tomar en consideración las siguientes definiciones:

Factor ambiental: cualquier componente del medio ambiente que puede ser afectado por las actuaciones derivadas de las diferentes fases de construcción, explotación, mantenimiento y en su caso, clausura, cese o desmantelamiento de la actividad (por ejemplo, la población, la fauna, la flora, el suelo, el agua, el aire, los bienes materiales, el contexto social y económico, el paisaje, el  patrimonio cultural y arqueológico, etc.)

 

Riesgo ambiental: Resultado de una función que relaciona la probabilidad de ocurrencia de un determinado escenario de accidente y las consecuencias negativas del mismo sobre el entorno natural, humano y socioeconómico.
Riesgo = Probabilidad/Frecuencia x Consecuencias

 

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

La metodología que plantea la Norma UNE 150008 – Análisis y evaluación del riesgo ambiental define la necesidad de considerar, previamente al análisis del Riesgo Ambiental, los siguientes aspectos:

a) Análisis preliminar y alcance del estudio, mediante el cual se deben determinar:
– emplazamiento/s afectado/s
– líneas de proceso que son objeto del estudio
– Instalaciones o unidades de proceso afectadas
– fases de la actividad (diseño, construcción, operación, etc.)
– ámbito físico o geográfico del estudio
– nivel de detalle requerido, en función de la complejidad de los procesos
– grupos de interés relevantes (internos y externos)
– posibles consideraciones multisitio

b) Condiciones del equipo responsable del estudio, que comprende:
– profesionales de diversas disciplinas
– experiencia en métodos y técnicas de análisis y evaluación de riesgos
– conocimiento de la actividad objeto de análisis
– conocimiento de factores ambientales afectados
– puede incluir representantes de grupos de interés

c) Revisión y actualización del análisis de riesgo ambiental, considerando:
– actividades, entorno y riesgos cambiantes con el tiempo
– diseñar y mantener un plan de revisión del proceso de análisis y evaluación de riesgos
– establecer la frecuencia de revisión dependiendo de:

  • complejidad y peligrosidad de la instalación
  • calidad y fragilidad del entorno
  • expectativas de grupos de interés relevantes
  • modificación del entorno legislativo
  • modificaciones de procesos, instalaciones o entorno

 

ANÁLISIS DEL RIESGO AMBIENTAL

El análisis de riesgos tiene 2 partes generales:
• definición de escenarios causales
• definición de escenarios de consecuencias

La conexión entre ambos tipos de escenarios son los sucesos iniciadores, que son el hecho físico generado por el escenario causal que da lugar a la primera de las consecuencias.

A su vez, un Suceso Iniciador es la combinación de sucesos básicos causales que puede generar un incidente o accidente en función de su evolución espaciotemporal.

El paso siguiente consiste en la Identificación de causas y peligros, para lo cual se deben identificar, caracterizar y determinar las posibles fuentes de peligro y los peligros.

Los peligros ambientales de una organización, independientemente de su clasificación en cuanto a tamaño o número de empleados, están relacionados principalmente con las sustancias utilizadas, así como con las condiciones y actividades de almacenamiento, procesamiento y eliminación, y con las fuentes de energía que se utilizan.

También es necesario tener en cuenta que pueden ser fuentes de peligro las actividades, los procesos, los elementos del entorno que puedan entrañar peligro para la instalación, la organización, la gestión de recursos humanos y los materiales, entre otros.

En el estudio debe recogerse el alcance de la identificación de peligros, justificándose éstos en virtud de su potencialidad de causar daños en el entorno. No se consideran aquellas fuentes de peligro que, en el desarrollo de su secuencia accidental, no provocan un daño para el medio ambiente; por ejemplo, daños a los empleados, a las propias instalaciones, etc., las cuales son objeto de otras normas.

Se se deben tomar en consideración y se identifican, entre otras, las fuentes de peligro relacionadas con:

a. El factor humano

1. en el ámbito organizativo:
– estructura;
– sistemas de gestión;
– cultura preventiva;
– procedimientos;
– comunicación interna y externa;
– condiciones ambientales del puesto de trabajo;
– clima laboral, etc.

2. en el ámbito individual:
– formación;
– entrenamiento;
– capacitación;
– errores humanos, etc.

b. Las actividades e instalaciones

1. almacenamientos:
– materias primas;
– combustibles;
– productos terminados;
– productos intermedios, etc.

2. procesos e instalaciones productivas:
– equipos;
– trasiego y manejo de sustancias;
– disposición;
– medidas de seguridad y salvaguardia;
– condiciones del entorno;
– condiciones del proceso;
– gestión del mantenimiento, etc.

3. procesos e instalaciones auxiliares. Se incluirán en las mismas, entre otras, las siguientes:
– producción de calor;
– producción de frío;
– generación de energía eléctrica;
– protección contra incendios;
– tratamiento de agua para procesos e instalaciones;
– instalaciones de prevención y tratamiento de la contaminación:
– depuración de aguas residuales,
– tratamiento de emisiones atmosféricas,
– almacenamiento y tratamiento de residuos,
– ruidos y vibraciones, etc.

c. Los elementos externos a la instalación

1. naturales: tanto físicos (rayos, inundaciones, terremotos, etc.) como bióticos (proliferación de animales, plagas, etc.);
2. infraestructuras y suministros: vías de transporte, agua, gas, energía, etc.;
3. socioeconómicos: vandalismo, sabotaje, terrorismo, etc.;
4. características de las instalaciones vecinas.

Una vez efectuada la Identificación de causas y peligros, la etapa siguiente consiste en la Identificación de sucesos iniciadores. A veces esta identificación es previa a la de sus causas.
Es esencial una buena identificación de los sucesos iniciadores, pues permite:

  • trabajar en la identificación y solución de sus causas
  • definir mejor el escenario accidental y sus consecuencias, facilitando la gestión del riesgo

Ejemplos:
• fallo humano (mezcla de sustancias no deseada)
• impacto de vehículo sobre tanque de almacenamiento

Con los sucesos iniciadores ya identificados, se debe continuar con la etapa de Postulación de escenarios de accidentes.

A partir de los sucesos iniciadores identificados se define la secuencia de eventos o alternativas posibles (árbol de sucesos) que, con una probabilidad conocida, pueden dar lugar a los distintos escenarios de accidente.

Esta fase del análisis de riesgos tiene por objeto establecer, a partir de los sucesos iniciadores identificados, la secuencia de eventos o alternativas posibles (árbol de sucesos) que, con una probabilidad conocida, pueden dar lugar a los distintos escenarios de accidente sobre los cuales se van a estimar las potenciales consecuencias de un determinado suceso sobre el medio receptor.

El método luego continua mediante la Asignación de probabilidad del escenario de accidente, que es el resultado de la composición de las probabilidades asignadas a cada uno de los eventos recogido en el árbol de sucesos.

El resultado se expresa en términos cuantitativos o semicuantitativos, y el objetivo es asignar a cada escenario posible una única probabilidad de ocurrencia.

Se pueden utilizar diferentes criterios para esta Asignación de probabilidad del escenario de accidente:
• datos históricos del sector o actividad
• bases de datos históricos de accidentes
• bibliografía especializada
• información de fabricantes, proveedores

Posteriormente el método requiere llevar a delante la Estimación de consecuencias asociadas al escenario de accidente, para lo cual la organización debe estimar los daños o consecuencias negativas que cada uno de los escenarios causa sobre el medio receptor (entorno natural, humano y socioeconómico).

Hay diversidad de metodologías cuantitativas y cualitativas, cuya aplicación depende de las actividades analizadas. Las metodologías de estimación de consecuencias pueden ser sectoriales.

La Norma deja libertad para que las organizaciones utilicen la metodología de estimación de consecuencias que consideren más apropiada.

Una vez estimada la probabilidad de cada uno de los posibles escenarios de accidente, se deben estimar los daños o las consecuencias negativas sobre el medio receptor, teniendo en cuenta las consecuencias sobre:
– el entorno natural; y
– el entorno humano y socioeconómico.

Finalmente, se efectúa la Estimación del riesgo. Teniendo en cuenta la definición de riesgo, y una vez identificados todos los posibles escenarios de accidente y asignadas las probabilidades de ocurrencia de los mismos, así como las posibles consecuencias de cada uno de ellos, se debe proceder a la estimación de los riesgos de cada suceso iniciador y, finalmente, de la organización en su conjunto.

  • Riesgo = Probabilidad/Frecuencia x Gravedad de las consecuencias

A cada escenario le corresponden 3 valores de riesgo en función del entorno (natural, humano y socioeconómico)

 

EVALUACIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL

 

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

 

La EVALUACIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL es el proceso en el que la organización emite un juicio sobre la tolerabilidad del riesgo y por tanto de su aceptabilidad.

Entre los criterios que pueden formar parte del proceso de evaluación se encuentran:

– los factores de tipo social y particularmente los de carácter legal expresados tanto en datos actuales como en tendencias;
– la propia estrategia de negocio de la compañía, así como sus valores y conducta expresados en misión, visión y otros códigos, políticas o manuales;
– las necesidades o expectativas de las partes interesadas previamente seleccionadas en el alcance del análisis de riesgos;
– los aspectos económicos y financieros, tanto del global de la organización, como los particularmente derivados de la reducción del riesgo a aplicar;
– la disponibilidad o madurez de la tecnología o del equipamiento a utilizar para reducir o eliminar el riesgo.

La evaluación de riesgos ambientales debe aprobarse por el nivel jerárquico más alto de la organización, y debería proporcionar como resultado un documento que contenga los resultados finales de los trabajos de preparación, la deliberación y las conclusiones del proceso, con evidencia expresa de los agentes de la organización que han intervenido y la correspondiente aprobación por parte de su(s) máximo(s) representante(s).

 

GESTIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL

Es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar el riesgo ambiental de una organización.

La gestión del riesgo tiene como objeto principal la toma de decisiones sobre los riesgos ambientales de una organización, fundamentada en criterios de seguridad y eficiencia económica.

Incluye el análisis, la evaluación y la toma de decisiones para el tratamiento de los riesgos evaluados desde los puntos de vista técnico y económico.

 

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015 – RECOMENDACIONES

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015

Si bien se ha establecido un período de transición en el que convivirán la versión 2015 y la anterior de la norma ISO 14001 hasta el año 2018, por ser de mucha mayor utilidad para las organizaciones la nueva versión, desde Calidad & Gestión recomendamos que se inicie cuanto antes la adaptación a los nuevos requisitos. Y además:

  • Familiarizarse con el nuevo documento
  • Identificar las lagunas organizativas que se deben abordar para cumplir con los nuevos requisitos
  • Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos
  • Proporcionar formación y sensibilización a todas las partes interesadas
  • Contar con formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el SGA relacionado al negocio
  • Hacer un Diagnóstico ISO 14001:2015 de la situación del SGA con respecto a los nuevos requisitos

 

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001”, elaborado por el director de Calidad & Gestión –Ing. Hugo Gonzalez– con el objeto de tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia del autor en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001:2015.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

Bibliografía:

  • Norma UNE 150008:2008 – Análisis y evaluación del riesgo ambiental
  • Norma UNE-ISO/IEC GUÍA 73:2005 – Gestión del Riesgo. Vocabulario. Directrices para la utilización en las normas
  • Norma UNE 157921 Criterios generales para la elaboración de estudios de impacto ambiental
  • Cómo certificar ISO 14001 – Informe, H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2017)
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental

CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

 

Así como en el contexto de sistemas de gestión de la calidad, una organización establece los objetivos de la calidad, de forma coherente con la política de la calidad, para lograr resultados específicos, de forma general se puede entender a un objetivo como un resultado a lograr, pudiendo ser de índole estratégico, táctico u operativo, y también puede referirse a diferentes disciplinas, tales como objetivos financieros, de salud y seguridad ocupacional, de calidad, o ambientales.

A su vez, estos objetivos pueden aplicarse con diferentes alcances: para toda la organización, para un proyecto en particular, un producto o un proceso, etc.

Así, se comprende con facilidad que la clave de cualquier organización exitosa es contar con un conjunto de objetivos establecidos de forma tal que cada área y cada persona sabe lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer.

 

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

COACHING ORGANIZACIONAL – CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

 

Para que la definición e implementación de los objetivos favorezcan el éxito de una organización, se debe tomar en consideración que éstos cuenten con las características adecuadas, y una metodología sencilla de recordar estas características es mediante la metodología SMART para definir objetivos, la cual fue ideada por George T. Doran utilizando la palabra SMART (inteligente) como regla mnemotécnica de las siguientes palabras:

  • S: Specific / Específico.
  • M: Measurable / Medible
  • A: Attainable / Alcanzable
  • R: Relevant / Relevantes
  • T: Time-Related / Con un tiempo determinado

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación, deben expresar claramente qué es exactamente lo que se quiere conseguir. Cuanto más específico sea un objetivo más fácil será de comprender y más sencillo será encontrar la manera de alcanzarlo.

Los objetivos son medibles cuando es posible establecer variables que determinen su éxito, fracaso o incluso su evolución a lo largo del tiempo.

Deben ser alcanzables o factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos. Esto no significa que los objetivos tengan que ser fáciles de conseguir, la situación ideal es encontrar el equilibrio en la dificultad para que supongan un reto; pero un reto viable.

Es muy importante también que los objetivos sean relevantes para la organización, que estén alineados con sus políticas (de calidad, ambiental, etc.) y orientados a satisfacer sus necesidades.

Al establecer objetivos SMART una empresa dispone de ventajas tales como:

  • Enfocar esfuerzos hacia una misma dirección
  • Contar con un guía para la asignación de recursos, la realización de tareas o actividades.
  • Evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa.
  • Generar coordinación, organización y control
  • Lograr participación, compromiso y motivación del personal
  • Disminuir la incertidumbre

 

LA BRECHA

 

Entonces, una vez establecidos los objetivos de forma adecuada, aparece la siguiente pregunta:

¿Es suficiente para lograr que aquello que se proyecta o planifica pueda llevarse a la práctica? 

La respuesta es No.

Resulta insuficiente efectuar una cuidada definición de objetivos, ya que con demasiada frecuencia en las empresas se genera una brecha entre lo que se plantea como escenario ideal, y lo que efectivamente “se hace” para lograr que realmente ocurra lo que se ha planteado como objetivo.

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

COACHING ORGANIZACIONAL – CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

 

Esta brecha tiene una explicación al considerar la escasa atención que se brinda a dos aspectos fundamentales:

  • El factor humano, representado por las personas involucradas y que incide en la implementación exitosa de cualquier proceso.
  • La cultura de la empresa, entendida como el conjunto de prácticas y costumbres de cada empresa, es decir, su manera particular de “hacer las cosas”. Como todo proceso de implementación lleva implícito un cambio cultural (un cambio en la manera de hacer, aunque este sea mínimo) lo cual no se tiene en cuenta o se subestima.

Entonces, ¿Cómo evitar la aparición de esta brecha? ¿A qué prestar atención?

Resulta de gran utilidad para evitar en forma temprana la aparición de esta brecha, hacer foco en los siguientes factores:

  • Liderazgo
  • Comunicación, con énfasis en escuchar y no solamente transmitir… escuchar la manera en que las personas aprenden
  • Trabajo en equipo
  • Compromiso de las personas hacia los objetivos
  • Objetivos debidamente establecidos
  • Medición de los resultados

APORTE DEL COACHING ORGANIZACIONAL

 

Tal como en el caso de un deportista o atleta, un factor determinante para los integrantes de una organización es la mejora de su desempeño.

Para alcanzar cada vez mejores niveles de rendimiento, muchas veces es necesario aprender y/o mejorar una técnica utilizada, y otras veces el crecimiento viene dado mediante el desarrollo de ciertos aspectos de nuestro carácter: responsabilidad, compromiso, integridad, valores, disciplina.

Así, es frecuente encontrar gerentes y directores que dominan muy bien las técnicas del management moderno o de la administración del tiempo, pero que en los momentos críticos de su gestión quedan cautivos de sus estados de ánimo, y simplemente su rendimiento baja.

 

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

COACHING ORGANIZACIONAL – CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

 

Esta situación es una consecuencia directa del hecho de que nuestros estados de ánimo nos predisponen para la acción, y aprender a trabajar sobre ellos puede hacer una diferencia fundamental en nuestra competencia, favoreciendo alcanzar cada vez mejores niveles de rendimiento.

De este modo, la capacitación constante en habilidades operativas para un trabajo permite conseguir ciertos resultados en una empresa; pero generalmente esos resultados son mucho mejores si además se entrenan y desarrollan otro tipo de habilidades personales e inter-personales.

Este conjunto de habilidades debe estar enfocado en los siguientes factores:

  • Cómo se crea el trabajo a desarrollar, cómo se establece qué cosas hacer
  • Cómo se producen los quiebres en la comunicación y coordinación entre las personas que impiden que se haga un trabajo efectivo
  • Cómo hacer para que la acción ocurra

Al respecto, el Ing. Fernando Flores, considerado como el padre del Coaching Ontológico, en su obra Conversaciones para la Acción, plantea que:

 

Proponemos que hacemos que las cosas sucedan en los compromisos que hacemos con los demás y hacemos estos compromisos en las conversaciones

 

Expresado de manera sencilla, las personas no sólo usan el lenguaje para comunicar sus deseos sobre el futuro, sino que crean juntos el futuro en el lenguaje al hacer compromisos entre sí. La conversación, entonces, no es sólo el preludio de la acción, sino que es su misma esencia.

El Coaching Organizacional como disciplina aporta un enfoque sobre las personas que trabajan en las organizaciones a partir del lenguaje con el que se comunican y establecen conversaciones entre sí.

A partir de este enfoque la organización puede prestar atención a aquellas conductas, hábitos, formas de hacer las cosas y producir que traen consecuencias en los resultados, y en el nivel de satisfacción que la misma empresa experimenta con su negocio, y que la lleva preguntarse cuestiones tales como:

  • ¿Qué sucede con respecto a nuestro compromiso, a la comunicación entre nosotros, a la forma en la que habitualmente nos escuchamos y nos respondemos?
  • ¿Y cómo estamos sintiendo lo que hacemos? ¿Acaso nuestro estado de ánimo estará facilitando o más bien dificultando nuestra gestión conjunta?
  • ¿Tenemos una visión en común? ¿Adónde vamos, todos juntos?
  • ¿Estamos coordinando acciones adecuadamente?
  • ¿Cómo tomamos decisiones?
  • ¿A qué nos comprometemos a partir de ahora?

El desafío que emerge a partir de las respuestas que la organización encuentre para estos cuestionamientos, es obtener aprendizaje a partir de aquello que se desea modificar o dejar de hacer, aquello que se desea probar o innovar, y aquello que se desea conservar, a fin de asegurar un proceso de crecimiento común.

 

Bibliografía:

ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
Conversaciones para la Acción. Inculcando una cultura de compromiso en nuestras relaciones de trabajo, Fernando Flores (2015)

 

Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

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NUESTRO SERVICIO DE COACHING ORGANIZACIONAL

Entendemos el Coaching Organizacional como un proceso de interpretación y revisión de las prácticas actuales de la empresa, identificando posibilidades y oportunidades de mejora a futuro; de diseño conjunto con el cliente y la implementación de las nuevas prácticas.

Con el foco puesto en la empresa como una red de compromisos que se generan con otros, ayudamos a que las personas identifiquen carencias o límites autoimpuestos que les impiden alcanzar sus objetivos.

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Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

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BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

1 septiembre, 2017 2 comentarios

BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

Tal como ya se ha tratado en este blog en artículos anteriores, las nuevas versiones de las normas para sistemas de gestión ambiental ISO 14001:2015 y para gestión de la calidad ISO 9001:2015, han incorporado conceptos que se venían desarrollando en otros aspectos de la gestión de organizaciones, tales como:

  • Liderazgo
  • Compromiso de las personas
  • Gestión de las relaciones

Tanto en ISO 14001:2015 como en ISO 9001:2015 adopta un real protagonismo el concepto de Liderazgo, que debería asumir la condición de ser el corazón de todo el sistema de gestión, y ser la clave para alcanzar el compromiso de las personas y en la gestión de las relaciones, en mantener una fluida comunicación, en tener en cuenta el contexto de la organización y tomar las decisiones para el logro del progreso de la organización.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

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Además, entre los principales cambios en estas normas de gestión ISO 9001:2015 / ISO 14001:2015 se encuentran:

  • un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
  • mayor hincapié en el contexto organizacional,
  • mayor énfasis en el logro de los resultados deseados.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el sistema de gestión, tales como:

  • la cultura,
  • los propósitos de la empresa y los objetivos,
  • la complejidad de los productos y servicios,
  • el funcionamiento de los procesos y la información,
  • el tamaño de la organización,
  • mercado objetivo, clientes, partes interesadas etc.

Esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

 

CONCEPTO CLAVE: EL CAMBIO

A fin de planificar un sistema de gestión eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

  • Su estado actual,
  • Aquello que quiere lograr, y
  • Su estrategia (la forma de lograrlo).

Indudablemente, la puesta en marcha de esta estrategia implica para la organización el manejo de cambios en numerosos aspectos de su funcionamiento y estructura.

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de las nuevas Normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

En términos generales, el proceso de cambio incluye las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios, a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.

Así, una administración efectiva del cambio permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un contexto en permanente evolución.

Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización, es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

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COACHING PARA EL CAMBIO

Entonces ¿Qué respuesta trae el Coaching a los cambios de las empresas frente a nuevos desafíos de liderazgo, compromiso y gestión de las relaciones?
¿Qué es Coaching?

Aquí vale la pena citar a los autores Joseph O’Connor y Andrea Lages, quienes en su magnífico libro Coaching con PNL (2010) sobre de la práctica y filosofía del coaching, definen que:

El coaching trata del cambio, de cómo hacer cambios. El coach es un mago del cambio que toma las cartas que tienes y te ayuda a jugarlas mejor, a cambiar las reglas del juego, o a encontrar un juego mejor. Los cambios se originan en el sueño de algo mejor. Cuando ya hemos alcanzado un sueño, miramos más allá y volvemos a soñar. Siempre hay otro sueño después del sueño.

Joseph O’Connor y Andrea Lages ‘Coaching con PNL’ (2010)  

Es frecuente confundir al coaching con la formación y la asesoría, por lo que resulta indispensable establecer la correspondiente distinción.

El coaching es una asociación en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de sí mismo y a obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profesional. La intención del coaching es similar a la de otras profesiones de ayuda: facilitar que la persona cambie del modo que ella desea y apoyarla para que sea lo mejor que puede ser.

También hay que considerar que existen diferentes clases de coaching, pero se trata de las mismas habilidades aplicadas a diferentes áreas. Un coach puede especializarse, pero es frecuente que esas áreas se superpongan, por ejemplo, entre el coaching personal y el empresarial. El coach personal no puede trabajar con su cliente sin tomar en consideración su trabajo; el coach empresarial no puede hacer justicia a su cliente a menos que le ayude a integrar su trabajo con su vida.

En cuanto al Coaching empresarial o Coaching organizacional, el coach de empresa atiende a las personas en su trabajo en relación con cuestiones profesionales. A menudo trabaja en colaboración con directivos de la compañía y puede aplicar el coaching a grupos de personas.

Por ejemplo, puede que un ejecutivo tenga problemas con otros ejecutivos y necesite coaching para resolver ese problema, o que un directivo necesite clarificar su visión y sus valores junto con la misión y el propósito de su empresa, o que algún equipo necesite coaching para mejorar su eficacia.

El coaching se concentra en el individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda influye de manera indirecta en los resultados corporativos, mejorándolos.

El coaching de empresa constituye asimismo el mejor seguimiento para cualquier consultoría, formación o implementación. Sin un coaching posterior, la consultoría y la formación no son a menudo más que un desperdicio económico, puesto que la inercia del sistema volverá a llevarlo a su situación anterior.

La resistencia al cambio no es buena ni mala, es simplemente inevitable. Un negocio necesita estabilidad, de lo contrario se colapsa, por consiguiente es natural que se resista al cambio, a cualquier cambio, incluso al deseado.

A menudo el coaching de empresa se proyecta sobre el coaching personal porque nadie puede separar su trabajo del resto de su vida.

Queda claro entonces que el Coaching es una profesión comprometida con la expansión del potencial personal, organizacional y social.

Se basa en el Aprendizaje Ontológico dentro de un marco constructivista y una perspectiva sistémica.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

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COACHING ORGANIZACIONAL

El coaching empresarial  u organizacional es una práctica inspirada en los entrenadores deportivos y aplicada al ámbito organizativo con la idea de promover el aprendizaje de los recursos humanos.
En general, el coaching se define como un proceso donde un orientador (coach) y un individuo (coachee) o un reducido grupo de personas (coachees), se comprometen a colaborar para alcanzar un conjunto de objetivos, desarrollando para ello un plan de acción.

En esa relación el coach dirige y coordina la ejecución de un programa en el que se ofrece al coachee (o grupo de coachees) una vía de crecimiento personal y profesional para que sus estrategias o comportamientos le conduzcan hacia el éxito. Para lograrlo, el coachee debe recibir durante el proceso un apoyo individualizado, emocional y práctico dirigido a mejorar su comportamiento, identificar su potencial, prepararlo para asumir nuevas responsabilidades, enfrentarse a situaciones de distinta índole en su actividad diaria y mejorar con todo ello su rendimiento.

Asimismo, para que la aplicación de la técnica tenga éxito es necesario que el coachee no juegue un papel pasivo sino que se comprometa, implique y asuma su responsabilidad con las actividades a desarrollar en el proyecto.

De este modo, en el campo laboral el  Coaching organizacional permite desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas que fortalezcan su autoestima, su crecimiento personal y, en conclusión, favorezcan un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas.

En particular, para los sistemas de gestión basados en normas como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, el  Coaching organizacional proporciona soluciones orientadas a facilitar las acciones tendientes a mejorar el liderazgo, lograr el involucramiento y compromiso de las personas y mantener una comunicación productiva para la gestión de las relaciones.

Los beneficios que se obtienen mediante el Coaching organizacional son altamente valoradas por las empresas modernas. Entre éstos se pueden mencionar los siguientes:

  • Fomenta un clima de trabajo abierto, cálido y participativo
  • Ayuda a definir los objetivos
  • Fomenta una cultura de trabajo inspirada en una visión común
  • Aporta mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
  • Promueve la creatividad, innovación y la autonomía
  • Reduce el estrés y ayuda a gestionar el tiempo
  • Favorece la formación de equipos de alto rendimiento
  • Facilita la comunicación en los sistemas humanos y mejora de las relaciones
  • Desarrolla nuevas habilidades y competencias
  • Promueve la optimización del sistema de gestión de la empresa
  • Favorece la implementación del sistema de gestión conforme a las particulares necesidades de la empresa
  • Facilita el autoconocimiento de las personas

 

Bibliografía:

ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Coaching con PNL – Joseph O’Connor y Andrea Lages (2010)
Efectividad del coaching en los procesos de mejora de gestión de empresas – María Dolores Vidal-Salazar, Eulogio Cordón-Pozo, Vera Ferrón-Vílchez (2011)


Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

COACHING ORGANIZACIONAL

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NUESTRO SERVICIO DE COACHING ORGANIZACIONAL

Entendemos el Coaching Organizacional como un proceso de interpretación y revisión de las prácticas actuales de la empresa, identificando posibilidades y oportunidades de mejora a futuro; de diseño conjunto con el cliente y la implementación de las nuevas prácticas.

Con el foco puesto en la empresa como una red de compromisos que se generan con otros, ayudamos a que las personas identifiquen carencias o límites autoimpuestos que les impiden alcanzar sus objetivos.

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Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

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ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

Para las empresas orientadas al futuro, esto es, empresas que se proponen preservar el medio ambiente asegurando al mismo tiempo sus propios beneficios, es esencial comprender cómo a través de los aspectos ambientales relacionados con su actividad repercuten sobre el medio ambiente, generando un impacto ambiental en el hábitat en el que operan, el cual incluye el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones.

Es conveniente tomar en consideración que un aspecto ambiental se define como:

Elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medio ambiente

Como ejemplos de aspecto ambiental se incluyen el vertido, emisión, consumo o reutilización de un material, o la generación de ruido. Estos aspectos ambientales deberían ser identificados dentro del alcance del SGA.

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

Para identificar y comprender los aspectos ambientales, es necesario identificar las actividades, productos y servicios que desarrolla la entidad, definiendo entradas y salidas de materiales o energía, procesos y tecnología usados, instalaciones, lugares, métodos de transporte y factores humanos.

Los cambios en el ambiente, ya sean adversos o beneficiosos, que son el resultado total o parcial de aspectos ambientales, se denominan impactos ambientales, es decir, son los efectos causados sobre uno o varios elementos del ambiente.

Como ejemplos de impactos adversos se incluyen la contaminación del aire y el agotamiento de los recursos naturales. Los ejemplos de impactos beneficiosos incluyen la mejora de la
calidad del agua o del suelo, la generación de puestos de trabajo, entre otros.

Durante los últimos años la gestión ambiental fue adquiriendo cada vez mayor relevancia como instrumento para una gestión fructífera y para asegurar la existencia de una empresa a largo plazo. Así, una parte fundamental para alcanzar una gestión ambiental eficaz como propone la Norma ISO 14001:2015 consiste en el tratamiento de los aspectos ambientales.

IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS AMBIENTALES

El tratamiento antes mencionado comienza con una adecuada identificación de los aspectos ambientales asociados a las actividades de la organización.

Para una correcta identificación de estos aspectos ambientales se debe conocer el mapa de procesos de la empresa.
También es conveniente identificar todos los aspectos ambientales de la organización, incluyendo las diferentes condiciones de operación, tales como:

  • Normales: situación rutinaria de operación.
  • Anormales: Parada, puesta en marcha, mantenimiento, o cambio operativo que difiere de la situación normal esperada (operaciones de mantenimiento, suspensión del servicio de agua, suspensión del servicio de energía, etc.).
  • Emergencia: Accidentes que resultan en daños a la vida humana, la propiedad, el equipo o el medio ambiente (incendios, vertidos accidentales, etc.), también se debe considerar la sensibilidad del sitio donde se opera (ambiente).

Se deben identificar los aspectos ambientales que se puedan controlar y aquellos sobre los que se pueda influir, teniendo en cuenta los desarrollos nuevos o planificados, o las actividades, productos y servicios nuevos o modificados.

Casi todas las actividades, productos y servicios tienen algún impacto sobre el ambiente, que puede ocurrir en alguna o todas las etapas del ciclo de vida de dichas actividades, productos o servicios, es decir, desde la adquisición y distribución de una materia prima, a su uso y su disposición final.

Estos impactos pueden ser locales, regionales o globales, a corto o largo plazo con variación de los niveles de significancia.

Cuando se identifican los aspectos ambientales y se determina su importancia, es necesario comprender los impactos ambientales teniendo la capacidad de reconocer:

  • Los impactos ambientales positivos (beneficiosos) al igual que los negativos (adversos);
  • Los impactos ambientales reales y potenciales;
  • La parte o partes del ambiente que se pueden ver afectadas, tales como el aire, el agua, el suelo, la flora, la fauna, etc.;
  • Las características del lugar que pueden afectar al impacto, tales como las condiciones climáticas locales, la altura sobre el nivel del mar, los tipos de suelo, etc.

A continuación se relacionan algunos ejemplos de aspectos e impactos ambientales:

RECURSO ASPECTO AMBIENTAL
AGUA Consumo de agua
Vertimientos
Potenciales fugas y derrames a cuerpos de agua
ENERGIA Consumo de energía
AIRE Emisiones
Generación de olores ofensivos
RESIDUOS Generación de residuos reciclables
Generación de residuos no aprovechables
Generación de residuos peligrosos o especiales
Generación de escombros
Generación de RAEE´S
SUELO Sobreocupación del espacio
Potenciales fugas y derrames al suelo
VISUAL Exceso de carga visual
Falta de orden y aseo
RUIDO Generación de ruido

 

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

 

RECURSO IMPACTO AMBIENTAL
AGUA Contaminación del recurso agua
AIRE Contaminación al recurso aire
RESIDUOS Sobrepresión del relleno sanitario
SUELO Contaminación del recurso suelo
VISUAL Contaminación visual
RUIDO Contaminación auditiva
VARIOS Agotamiento de los recursos naturales
Contaminación del ambiente
Reducción de afectación al ambiente (+)
Afectación a la fauna
Afectación a la flora
Afectación a la salud humana
Perdida de la biodiversidad
Generación de conciencia ambiental (+)
Conservación de flora y fauna (+)
Fomento de buenas prácticas ambientales (+)
Daños a la flora y/o fauna
Contaminación electromagnética
Alteración del ambiente de trabajo

 

EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DEL IMPACTO AMBIENTAL
La relación entre los aspectos ambientales y los impactos asociados es de causa y efecto, se debe tener una buena comprensión de aquellos aspectos que tienen o pueden tener impactos significativos sobre el ambiente (es decir, aspectos ambientales significativos), ya que de la identificación de las actividades que desarrolla la empresa pueden surgir muchos aspectos ambientales e impactos asociados.

Se deben establecer criterios y un método para determinar aquellos que se consideran como significativos.

La identificación de los aspectos ambientales significativos y sus impactos asociados es necesaria para determinar cuándo se necesita control o mejora y para establecer prioridades para acciones de gestión. La identificación de los aspectos ambientales significativos es un proceso continuo que mejora la comprensión que la organización tiene de su relación con el ambiente y contribuye a la mejora continua de su desempeño ambiental a través del SGA.

La evaluación de la significancia debe hacerse sin tener en cuenta si el aspecto tiene un equipo para su control o no, es decir, si un proceso es altamente contaminante del agua, no importa que la empresa cuente con planta de tratamiento de aguas residuales, su impacto es significativo en el ambiente. Esto obedece a que el proceso, al ser significativo, requerirá que el SGA garantice su control, es decir, que la planta de tratamiento opere correctamente y que se tengan los instructivos necesarios para que se sepa qué hacer en determinadas situaciones (control operacional).

De acuerdo a esto, se deben analizar determinados criterios para los aspectos ambientales definidos, con el fin de identificar aquellos que son significativos y los controles que permitan mitigarlos.

Estos criterios, por ejemplo, podrían tener en consideración cuestiones referidas a:

  • Requisitos legales y reglamentarios.
  • Frecuencia en que se esta presentando el impacto en su interacción con el ambiente.
  • Severidad o magnitud del cambio sobre el recurso natural, generado por el impacto ambiental.
  • Alcance o área de influencia que pudiera verse afectada por el impacto ambiental generado.
  • Existencia de reclamos o acciones legales contra la organización provenientes de partes interesadas.
  • Eficacia de la gestión en cuanto a las acciones emprendidas contra la organización.

Sobre la base del análisis de los criterios anteriores se determina la SIGNIFICACIÓN DEL ASPECTO.

Una vez identificados los aspectos ambientales significativos, se debe definir el Control Operacional que será necesario desarrollar, evaluando aquellas operaciones asociadas a estos y asegurarse de que se realicen de tal forma que permita el control o la reducción de los impactos adversos asociados con ellos.

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

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LA PERSPECTIVA DE CICLO DE VIDA EN LA ISO 14001:2015

La Norma ISO 14001:2015 establece, en su ítem 6.1.2 Aspectos ambientales que:

Dentro del alcance definido del sistema de gestión ambiental, la organización debe determinar los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios que puede controlar y de aquellos en los que puede influir, y sus impactos ambientales asociados, desde una perspectiva de ciclo de vida.

 

El enfoque para los aspectos ambientales con la versión de 2015 de la Norma ISO 14001, contempla que la empresa no solo tiene que tener en cuenta aquellos aspectos e impactos ambientales que están bajo su control directo, sino también a aquellos en los que pueden incidir al encontrarse dentro del ciclo de vida del producto y/o servicio realizado en la empresa.

Así, es apropiado tomar en consideración que la propia norma define al ciclo de vida como:

Etapas consecutivas e interrelacionados de un sistema de productos (o servicios), desde la adquisición de materia prima o su generación a partir de recursos naturales hasta su disposición final.

 

De esta forma, un ciclo de vida genérico abarcaría etapas tales como:

  • La adquisición de las materias primas necesarias para realizar la actividad, servicio y/o producto al que se dedica la empresa
  • El diseño, mejorando el uso del producto y aportando soluciones a las necesidades que demanda el cliente
  • Fabricación sobre la que tiene un control directo la empresa
  • Distribución, logística
  • Fin de vida útil del producto, con las posibles soluciones de reciclaje, eliminación o reutilización de los distintos materiales que conforman el producto

 

Bibliografía:

  • Cómo certificar ISO 14001:2015 – Informe, H. Gonzalez – Calidad & Gestión
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
  • ISO 14004:2016 – Sistemas de gestión ambiental — Directrices generales sobre la implementación

 

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KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 14001:2015

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