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ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

En el contexto donde actualmente vivimos, desarrollamos negocios y nos relacionamos con clientes, proveedores, la comunidad, y otras partes interesadas, se destacan 4 conceptos que permiten describir de forma sintética y acertada las características más relevantes de este contexto:

  • Volatilidad: se producen cambios en el contexto actual antes de lo esperado
  • Incertidumbre: no se encuentran certezas acerca de lo que puede suceder
  • Complejidad: lo que sucede tiene varios factores a considerar
  • Ambigüedad: lo que sucede puede interpretarse de más de una manera

Dando nombre así al “Contexto VICA” o VUCA, por sus siglas en inglés (Volatility, Uncertainty, Complexity, y Ambiguity).

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

 

El concepto de VICA o VUCA fue introducido por primera vez en los años 90 por el US Army War College para referirse al mundo multilateral que surgió después del final de la Guerra Fría y se caracterizó por ser más volátil, incierto, complejo y ambiguo que nunca antes en la historia.

En el contexto empresarial, el concepto de Contexto VICA despegó después de la crisis financiera mundial de 2008 y 2009. Desde entonces, se ha destacado fuertemente en el desarrollo de habilidades de liderazgo en varias organizaciones.

Esta expresión Contexto VICA, habla de la incertidumbre, de hacer negocios en un entorno en el que las teorías, suposiciones, y presunciones pierden terreno frente a un entorno vulnerable en el que predomina lo aleatorio y en el que se debe encontrar y reconocer oportunidades.

Desde luego que este Contexto VICA tiene un alto impacto en los negocios, ya que es el contexto en el que hoy se desenvuelven las organizaciones, y se caracteriza por la necesidad de afrontar y gestionar de manera efectiva cambios rápidos, considerando la necesidad de adaptar a este contexto la forma tradicional de algunos aspectos de las organizaciones, tales como:

  • Planeación
  • Estilos de liderazgo
  • Desarrollo humano

Es posible que muchos líderes de empresas, destacados en su trabajo y con competencias extraordinarias, no hayan oído hablar acerca del Contexto VICA, pero de seguro que están sometidos a sus efectos, como ser bombardeados con correos electrónicos, reuniones y expectativas que son casi imposibles de cumplir, o experimentar una demanda creciente desde múltiples direcciones, con desafíos que no dejan de crecer en tamaño y alcance.

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

 

LA NECESIDAD DE CAMBIO

 

Al resultar el cambio la única constante las organizaciones deben mantener una posición abierta para enfrentar este contexto donde los conocimientos adquiridos entran en tensión conceptual con la realidad, comprometiendo seriamente la capacidad de respuesta ante lo inesperado.

Según lo que plantean Shea y Solomon en su trabajo “Leading successful change” (2013) liderar un cambio exitoso requiere de dos pilares fundamentales: focalizarse en los comportamientos que se quieren cambiar y diseñar el entorno de trabajo para promover dichos comportamientos.

Muchas veces los cambios no generan las transformaciones esperadas, debido en gran parte a que los gestores de los mismos no son capaces de especificar los comportamientos que se deben renovar y, adicionalmente, no se armoniza el entorno de trabajo donde deben darse los nuevos comportamientos, los cuales generalmente entran en conflicto.

 

ESTRATEGIA PARA CONTEXTO VICA

 

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

 

Una forma de capitalizar el Contexto VICA es definir una estrategia para la organización que tenga en cuenta los siguientes aspectos:

  • Objetivos: la ambigüedad reduce la posibilidad de conceptualizar las amenazas y oportunidades con precisión y a tiempo, provocando dudas y desconfianza y generando demoras en la toma de decisiones, por lo que se requiere definir Objetivos orientados a crear valor de manera sostenible a través de información rápida, decisiones sólidas y acciones comprometidas.
  • Liderazgo: en momentos de mucha incertidumbre, las personas buscan que sus líderes generen confianza, de modo tal de lograr que tanto el personal interno como el externo esté involucrado en el proceso. Esto requiere que los líderes desarrollen competencias básicas como integridad, humildad, empatía y determinación.
  • Visión y análisis: tanto la naturaleza del cambio, como su dinámica y velocidad, generan riesgos e inestabilidad en la organización, lo que demanda la definición de una clara Visión que permita tomar acciones y probar los cambios a realizar.
  • Talento: a los conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desarrollar una tarea es esencial sumarle el compromiso expresado a través del grado de voluntad que el individuo está dispuesto a poner en la tarea a fin de alcanzar el talento necesario para enfrentar el contexto VICA.
  • Planificación: la impredecibilidad de la situación puede generar una parálisis por sobrecarga de datos, lo que demanda efectuar una Planificación basada en una amplia comprensión de las circunstancias utilizando perspectivas diferentes.
  • Competencias del personal: la complejidad del contexto tiene correlación en las tareas que lleva adelante el personal, generando posibles imprevistos a los cuales nunca antes se habían enfrentado, y exigiendo el desarrollo de competencias del personal orientadas a operar con flexibilidad y fomentando la creatividad.

Podría tomarse como una adecuada síntesis expresar que una estrategia efectiva para el contexto VICA es aquella que está centrada en lo que es posible (porque puede pasar cualquier cosa) en lugar de en lo que es probable que ocurra (algo que está determinado por lo que sucedió antes).

 

RECOMENDACIONES PARA AFRONTAR EL CONTEXTO VICA

Mediante nuestro servicio profesional proponemos favorecer en las organizaciones el desarrollo de los factores necesarios para afrontar en Contexto VICA:

  • Alcanzar un adecuado entendimiento de la necesidad de cambio: ¿cuáles son las presiones internas y externas que empujan a la organización a cambiar? ¿Existe una creencia generalizada entre el personal de que es necesario cambiar? ¿Qué opina la dirección al respecto?
  • Favorecer la implicación en todos los niveles. Para que haya un cambio profundo, el departamento de Recursos Humanos debe contar con el compromiso de la dirección y de los responsables de los diferentes departamentos. Juntos, podrán trabajar para orientar a toda la empresa hacia el cambio deseado. De la misma manera, el cambio no puede centrarse en un solo departamento, sino que debe ser verdaderamente transversal.
  • Establecer una cultura de experimentación e innovación. Ambas deben ser parte del proceso, probando constantemente nuevas ideas, premiándolas en caso de éxito o descartándolas en busca de nuevas alternativas. Los trabajadores deben sentir que sus esfuerzos son bien recibidos y perder el miedo a equivocarse.
  • Difundir la capacidad de aprendizaje que cuestione creencias preestablecidas.
  • Contar con visión holística y sistémica que permita a la organización mirar con amplitud y apertura. Mirar la imagen completa; dar un paso atrás para ver qué es posible y qué no.
  • Analizar situaciones haciendo diferentes tipos de preguntas y adoptando múltiples perspectivas

 

COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO

Con respecto a los sistemas de gestión que son habitualmente utilizados por las organizaciones, lo tratado acerca del Contexto VICA denota la gran relevancia que tiene el capítulo “Comprensión de la organización y de su contexto” de la Norma ISO 9001:2015, que indica que la empresa no puede quedarse en una valoración interna sino que debe establecer todas aquellas cuestiones o factores, tanto internos como externos, que pueden afectar su capacidad para lograr los objetivos definidos o los resultados previstos.

Desde luego que esta actividad debe ser realizada por la organización y revisada periódicamente para adaptarla a los cambios que eventualmente se produzcan.

La Cláusula 4 de la revisión ISO 9001:2015 contiene una serie de nuevos requisitos que obligan a definir el contexto de la organización, a determinar por qué la organización está dónde está. Este es un cambio fundamental, ya que esta definición será el punto de partida y la base para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Las organizaciones ahora deben considerar todos los elementos que puedan influir en el desempeño del SGC, incluyendo los de índole externo, interno, cultural, social, económico, tecnológico, legal, etc. Se trata de los factores que influyen en la organización de los objetivos, el propósito y la sostenibilidad de la organización.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, Gestión de la Energía, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades.

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION ISO 9001 - ISO 14001 - ISO 45001 - ISO 50001 width=
El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión.

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Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

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