CÓMO TRANSFORMAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN PLANES DE ACCION PARA ALCANZARLOS
Existe una situación que se presenta en las organizaciones, de forma más habitual de que lo podría esperarse: luego de invertir una cantidad significativa de tiempo y dinero en el desarrollo de un plan estratégico y establecer sus objetivos, muchas organizaciones luchan por poner en funcionamiento sus planes, desperdiciando oportunidades que el proceso de planificación ha creado y generando un retorno bajo del tiempo y los recursos que han invertido.
Uno de los principales motivos de que estos objetivos caigan en el olvido y por tanto no se logre alcanzarlos, es que no se llegan a traducir en planes tácticos u operativos, así como la falta de indicadores que permitan una ejecución planificada y un seguimiento adecuado del grado de cumplimiento de dichos planes.
En todas las normas para sistemas de gestión que ha puesto en vigencia ISO, el Capítulo 6 Planificación establece que deben definir e implementar objetivos para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión correspondiente.
Llegados a este punto, es conveniente tomar en consideración cuál es la definición de Objetivo, el cual se expresa en la Norma ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, y es el siguiente:
Objetivo: Resultado a lograr
Nota 1 a la entrada: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo.
Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden referirse a diferentes disciplinas (tales como objetivos financieros, de salud y seguridad y ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles [como estratégicos, para toda la organización, para el proyecto, el producto y el proceso].
Nota 3 a la entrada: Un objetivo se puede expresar de otras maneras, por ejemplo, como un resultado previsto, un propósito, un criterio operativo, un objetivo de la calidad, o mediante el uso de términos con un significado similar (por ejemplo, fin o meta).
Nota 4 a la entrada: En el contexto de sistemas de gestión de la calidad, la organización establece los objetivos de la calidad, de forma coherente con la política de la calidad, para lograr resultados específicos.
Un enfoque adecuado para llevar a la práctica el Capítulo 6 Planificación consiste en contar con planes de acción realistas para objetivos que, aunque supongan un gran reto, puedan ser alcanzables en un plazo determinado.
También, para poder seguir el grado de cumplimiento de los planes de acción se hace imprescindible un sistema de indicadores claro y visual, cuya alimentación sea lo más automatizada posible que cuente, entre otros, con los siguientes requisitos:
- Disponer de la información en el tiempo y forma necesarios para la toma de decisión.
- Realizar las correcciones necesarias en el momento apropiado en función de las diferencias entre lo planificado y la realidad.
- Conocer el aporte de cada iniciativa y línea de acción sobre la consecución de los objetivos de la organización.
- Hacer consciente a cada parte interesada del nivel de desempeño de los planes de acción en los que están implicados.
También se requiere que lo que se pretende alcanzar esté expresado en términos que permitan claramente determinar si se ha conseguido o no lo propuesto, algo que resulta posible sólo si los Objetivos son medibles, y objetivamente comprobables.
Por ejemplo, el objetivo «mejorar la calidad del producto» así expresado no permite determinar si se ha conseguido o no lo propuesto. Resulta necesario entonces definir también cuánto, en qué medida se desea mejorar la calidad del producto.
Otro aspecto importante a considerar es que los Objetivos deben establecerse en los niveles y funciones pertinentes, asignándolos a las personas correspondientes a fin de que resulten un instrumento para la mejora.
Los Objetivos tienen el cometido de concretar qué se desea conseguir, y son los elementos que sirven de referencia a las personas que tienen responsabilidad sobre los procesos que han de posibilitar alcanzar los retos planteados.
Es fundamental también que la Alta Dirección asuma la responsabilidad de que se establezcan los objetivos y que además éstos sean «compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización”. De este modo, y a diferencia con las Políticas de organización, los Objetivos no deben ser necesariamente definidos por la Alta Dirección, aunque sí tutelados y revisados por ella.
Es totalmente válido, y además recomendable, que los principales responsables de cada área de la organización establezcan objetivos en sus secciones, o mejor aún, que todos juntos definan objetivos comunes de acuerdo con los procesos que atraviesan sus departamentos, y que posteriormente, en base a los objetivos generales, se deduzcan objetivos específicos a cumplir por cada área (funciones) para lograr el resultado general.
Una instancia clave de los Sistemas de Gestión que plantean las Normas ISO, como 9001:2015, 14001:2015, 45001:2018, 50001:2018, entre otras, es la Revisión por la Dirección, la que establece como uno de sus elementos de entrada a «el grado en que se han logrado los objetivos», lo que permite apreciar que los objetivos pueden ser el mejor camino para centrar los elementos más relevantes de las Políticas de organización y encontrar el punto a partir del cual se centren los esfuerzos de las personas de la organización para trabajar hacia la mejora del sistema de gestión.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS – METODO SMART
Al momento de definir y establecer los objetivos, es conveniente tener en cuenta:
- Las necesidades actuales y futuras de la organización,
- Las necesidades actuales y futuras de los mercados en los que se actúa,
- Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección,
- El desempeño actual de los productos y procesos,
- Los niveles de satisfacción de las partes interesadas,
- Los resultados de las auto evaluaciones,
- Estudios comparativos (benchmarking),
- Análisis de los competidores,
- Oportunidades de mejora, y
- Recursos necesarios para cumplir los objetivos.
Para que la definición e implementación de los objetivos favorezcan el éxito de una organización, se debe tomar en consideración que éstos cuenten con las características adecuadas, y una metodología sencilla de recordar estas características es mediante la metodología SMART para definir objetivos:
Esta metodología fue ideada por George T. Doran utilizando la palabra SMART (inteligente) como regla mnemotécnica de las siguientes palabras:
S: Specific / Específico.
M: Measurable / Medible
A: Attainable / Alcanzable
R: Relevant / Relevantes
T: Time-Related / Con un tiempo determinado
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación, deben expresar claramente qué es exactamente lo que se quiere conseguir. Cuanto más específico sea un objetivo más fácil será de comprender y más sencillo será encontrar la manera de alcanzarlo.
Los objetivos son medibles cuando es posible establecer variables que determinen su éxito, fracaso o incluso su evolución a lo largo del tiempo.
Deben ser alcanzables o factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos. Esto no significa que los objetivos tengan que ser fáciles de conseguir, la situación ideal es encontrar el equilibrio en la dificultad para que supongan un reto; pero un reto viable.
Es muy importante también que los objetivos sean relevantes para la organización, que estén alineados con sus políticas (de calidad, ambiental, etc.) y orientados a satisfacer sus necesidades.
Al establecer objetivos SMART una empresa dispone de ventajas tales como:
- Enfocar esfuerzos hacia una misma dirección
- Contar con un guía para la asignación de recursos, la realización de tareas o actividades.
- Evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa.
- Generar coordinación, organización y control
- Lograr participación, compromiso y motivación del personal
- Disminuir la incertidumbre
RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIÓN DE OBJETIVOS
De acuerdo con George L. Morrisey, un objetivo bien redactado debe cumplir con los siguientes requisitos:
- Comienza con un verbo que denota acción o logro.
- Especifica un único resultado clave a lograr.
- Señala una fecha límite para su consecución.
- Determina los factores de costes máximos.
- Es lo más específico y cuantitativo que es posible (y, por lo tanto, susceptible de ser medido y verificado).
- Establece únicamente el “qué” y el “cuando”, evitando enredarse en el “cómo” y el “por qué”.
- Está directamente relacionado con los objetivos globales de la empresa (por ejemplo, con la estrategia básica).
- Ofrece la máxima rentabilidad en relación a la inversión requerida en tiempo y recursos en comparación con otros objetivos considerados.
- Es consecuente con los recursos disponibles o anticipados.
- Evita la doble responsabilidad por su logro.
- El superior y los subordinados implicados en su implantación han llegado a un acuerdo de forma voluntaria y sin coacción.
- Se registra por escrito.
- No sólo se comunica por escrito, si no que también se discute verbalmente con las personas implicadas en su consecución.
- Está basado en un conocimiento en profundidad de los consumidores y el mercado del producto.
- Es coherente con las verdaderas capacidades y recursos de la empresa (por ejemplo, capacidad de producción, niveles de calidad, cobertura del mercado, y similares).
- Ha previsto las posibles reacciones de la competencia.
- Ha evitado la canibalización de otros productos de la empresa (a menos que se trate de una sustitución programada).
- Es compatible con los otros objetivos establecidos para los demás productos de la empresa.
LA BRECHA
Entonces, una vez establecidos los objetivos de forma adecuada, aparece la siguiente pregunta:
¿Es suficiente para lograr que aquello que se proyecta o planifica pueda llevarse a la práctica?
La respuesta es No.
Resulta insuficiente efectuar una cuidada definición de objetivos, ya que con demasiada frecuencia en las empresas se genera una brecha entre lo que se plantea como escenario ideal, y lo que efectivamente “se hace” para lograr que realmente ocurra lo que se ha planteado como objetivo.
Esta brecha tiene una explicación al considerar la escasa atención que se brinda a dos aspectos fundamentales:
- El factor humano, representado por las personas involucradas y que incide en la implementación exitosa de cualquier proceso.
- La cultura de la empresa, entendida como el conjunto de prácticas y costumbres de cada empresa, es decir, su manera particular de “hacer las cosas”. Como todo proceso de implementación lleva implícito un cambio cultural (un cambio en la manera de hacer, aunque este sea mínimo) lo cual no se tiene en cuenta o se subestima.
Entonces, ¿Cómo evitar la aparición de esta grieta? ¿A qué prestar atención?
Resulta de gran utilidad para evitar en forma temprana la aparición de esta brecha, hacer foco en los siguientes factores:
- Liderazgo
- Comunicación, con énfasis en escuchar y no solamente transmitir… escuchar la manera en que las personas aprenden
- Trabajo en equipo
- Compromiso de las personas hacia los objetivos
- Objetivos debidamente establecidos
- Medición de los resultados
Un enfoque adecuado que puede evitar la aparición de esta grieta consiste en la definición y puesta en funcionamiento de un plan de basado en el establecimiento de dichos objetivos, el cual se estructura en 3 partes:
- Definición de lo que se desea conseguir y cuándo (qué se desea alcanzar y cuándo se finalizará)
- Definición del plan de acciones a realizar (qué se va a hacer, qué recursos se requerirán; y quién será responsable)
- Seguimiento de los resultados obtenidos (cómo se evaluarán los resultados)
1. Definición de lo que se desea conseguir y cuándo. Es habitual que el objetivo se establezca tomando como base un indicador de la empresa. En esta parte se deben definir la descripción del objetivo, el estado actual (indicar cuál es el estado de partida de la organización con respecto al objetivo que se plantea), y por último la fecha límite para cumplir el objetivo planteado.
2. Definición del plan de acciones a realizar para conseguir el objetivo. Lo que se desea conseguir, ya definido en el paso anterior, requiere ser traducido en acciones tangibles: qué se ha decidido hacer, quién lo va a hacer, cuándo, de qué manera, con cuales recursos.
3. Seguimiento de los resultados obtenidos. Para que los planes tengan éxito, y en especial cuando se trata de planes de mejora, es imprescindible disciplina y control, que se expresan mediante el seguimiento del plan. En esta etapa deberían incorporarse elementos como la figura de un responsable de la coordinación del plan, y un calendario de reuniones de seguimiento (coordinadas por el coordinador). Para realizar el seguimiento de cada tema en concreto, la forma más simple es apuntar la fecha y escribir un comentario sobre ello.
EL PLAN DE ACCIÓN
Entonces, de acuerdo con lo ya expresado, para convertir con éxito las estrategias en acciones, se debe pensar en el Plan de Acción como un proceso de múltiples capas que necesita herramientas y actividades interconectadas para ayudar a lograr los objetivos estratégicos.
Algunas sugerencias para este proceso son las siguientes:
Metas estratégicas de alto nivel y Plan de Acción
Los objetivos estratégicos de más alto nivel, prioridades estratégicas, reflejan las aspiraciones de varios años. Una vez aprobados por la Alta Dirección, estos deben ser comunicados a todos los que participaron en el proceso.
Una vez aprobadas las metas de alto nivel, el paso siguiente es elaborar un plan de acción y un cronograma para la implementación de dicho plan. Aquí es donde la estrategia debe reducirse a la acción, y es el momento ideal para involucrar al personal y al liderazgo de la Alta Dirección para construir una propiedad compartida.
Atar los objetivos al presupuesto
Es recomendable desarrollar el plan de acción del próximo año en el último trimestre del año fiscal para asegurarse de que esté integrado con el proceso de desarrollo presupuestario.
Identificar a los que deberán actuar
En la mayoría de las organizaciones, cada empleado desempeña un papel en la implementación de la visión estratégica. En diferentes niveles, estas personas necesitan comprender cuál es la estrategia, qué se supone que deben hacer y qué se supone que no deben hacer.
Suministrar información
Los diferentes grupos requieren información diferente para comprender lo que se supone que deben hacer. Por lo general, los gerentes deben saber el «qué y por qué» de la estrategia de la empresa para tomar decisiones adecuadas en varios puntos en el futuro, ya que se enfrentan a situaciones fundamentalmente inciertas y ambiguas. Por el contrario, los trabajadores más orientados a las tareas necesitan saber «quién, cómo y cuándo», a menudo sólo con respecto a sus áreas específicas.
Enfoques de comunicación
Las personas tienen diferentes estilos de comunicación y enfoques de aprendizaje, por lo que el mensaje debe estar diseñado para llegar al destinatario, no al comunicador.
Este enfoque puede consistir en reuniones de grupos grandes, presentaciones individuales, con materiales de apoyo que pueden ser proyecciones de documentos de PowerPoint®, video, escritos, etc.
Para cada audiencia debería considerarse lo siguiente:
- ¿Quién presentará el mensaje?
- ¿Qué medio de presentación utilizará para presentarlo?
Resulta muy conveniente verificar que el público entienda los mensajes, ya que el propósito fundamental es comunicarse, no solo transmitir.
Cada ejercicio de comunicación debe incluir una oportunidad para preguntas y respuestas y comentarios.
Bibliografía:
- ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
- ISO 9000:2015 – Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario(2015).
- ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
- CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS
- INDICADORES CONFIABLES PARA SISTEMAS DE GESTIÓN (abre en una nueva pestaña)
- GESTIÓN POR PROCESOS
- Translating strategy into results – REBECCA HOMKES 02 AUGUST 2015
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION
Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, Gestión de la Energía, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades.
Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.
El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).
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