ISO 9001:2015. SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS
La Norma Internacional ISO 9001:2015 promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad con la finalidad de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización, favoreciendo:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro de un desempeño del proceso eficaz;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
Al describir una organización como una red de procesos se proporciona a la alta dirección una herramienta muy útil de gestión. Esta «Gestión por procesos» consiste, en términos generales, en que la alta dirección:
- Desarrolle su concepto de organización, mediante la definición de sus valores, tales como Misión, Visión y Políticas.
- Establezca su red de procesos en general y más en concreto sus procesos clave y prioritarios.
- Implemente mecanismos de medición de los procesos (Sistema de indicadores).
- Defina planes de acción a largo, medio y corto plazo.
A este respecto se debe considerar que el enfoque a procesos resulta más eficaz y eficiente cuanto más simples son los procesos que se deben gestionar, y teniendo en cuenta además que:
Un Proceso Simple es aquel que cuenta con la menor cantidad posible de actividades que no agregan valor.
SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS
La simplificación de procesos consiste en eliminar lo superfluo y centrar los procesos en AÑADIR VALOR al cliente.
Con este propósito se han de seguir una serie de pasos, que son los siguientes:
- Comprender el proceso actual
- Analizar el proceso actual
- Generar soluciones y diseñar el nuevo proceso
- Implementar las soluciones
- Estabilizar y estandarizar el proceso
El primer paso es comprender el proceso “actual” mediante la identificación y caracterización de procesos. Estos aspectos se han desarrollado en los siguientes artículos:
- ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS,
- ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS,
- LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS,
- ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN.
ANÁLISIS DEL PROCESO
El segundo paso consiste en analizar el proceso actual y definir el proyecto de mejora, para lo cual se deben abordar los siguientes aspectos:
- Selección del proceso que requiere simplificación: a fin de seleccionar adecuadamente el proceso que se requiere simplificar, es posible tomar como pautas generales no abordar procesos de poco impacto para la organización, o que se encuentren en transición. El enfoque ideal es jerarquizar cuáles procesos entre los identificados como relevantes son los priorizados para mejorarlos mediante su simplificación, considerando criterios como su impacto en los objetivos estratégicos, la repercusión en clientes, la posibilidad de éxito a corto plazo, o el peso económico.
- Determinación de las variables y elementos que afectan el proceso: El objetivo principal de la medición de un proceso es disponer de una cantidad racional de indicadores pertinentes sobre aspectos de su eficiencia (uso racional de los recursos para alcanzar el objetivo propuesto), eficacia (hacer lo correcto y alcanzar los resultados previstos), efectividad (entendida como la integración de los conceptos de eficacia y eficiencia; es decir, alcanzar los resultados previstos mediante un uso racional de los recursos disponibles).
- Definición de objetivos de la mejora: esta etapa requiere establecer qué valores se podrían considerar como aceptables para los indicadores definidos anteriormente, para lo cual deben tenerse en cuenta aspectos tales como los requisitos de clientes, o estándares de la industria.
DISEÑO DEL NUEVO PROCESO
En este paso se deben encontrar soluciones que permitan obtener un diseño más simple para el nuevo proceso, evitando actividades que no agregan valor.
Para este análisis, resulta de mucha utilidad la aplicación de técnicas como las que habitualmente se conocen como Herramientas básicas de la calidad:
- Diagramas de Causa – Efecto (Diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa)
- Planillas de inspección
- Gráficos de control
- Diagramas de flujo
- Histogramas
- Gráficos de Pareto
- Diagramas de dispersión
También puede encontrarse un gran aporte al realizar una lluvia de ideas de las causas del problema con base en los indicadores de rendimiento.
Una vez identificadas las soluciones destinadas a diseñar un proceso simplificado, la etapa siguiente consiste en la determinación de recursos necesarios para llevarlas a cabo.
IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES
Para las soluciones encontradas en el paso anterior debe efectuarse una valoración que asegure que se adoptarán las mejores alternativas, a fin de que la inversión de recursos resulte adecuada. Para ello es posible aplicar las siguientes técnicas:
- Diagramas de afinidad: permite agrupar soluciones afines y evitar redundancia de alternativas.
- Modelado de ideas: Usualmente una combinación de alternativas filtra el listado inicial y potencia algunas soluciones.
Para refinar la selección de la alternativa correcta, es factible recurrir a técnicas de valoración tales como:
- FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) Análisis modal de fallas
- Comparación por pares
- Matriz de decisión
- Análisis Jerárquico Multicriterio (AHP), también utilizado en valoración de activos.
Una vez seleccionadas las soluciones que se aplicarán, debe procederse a la implementación, la cual puede efectuarse directamente o a través de una prueba piloto, de acuerdo a aspectos tales como los recursos con que se cuenta, los riesgos asociados, o la criticidad del proceso.
La prueba piloto es el método más recomendado dado que permite probar tanto la solución como el proceso de implementación, que en ocasiones suele ser complejo. También, a partir de una prueba piloto puede realizarse una implementación por fases, primero de forma parcial, permitiendo una comprobación inicial de datos esperados, y luego dependiendo de dicha comprobación, efectuar una implementación total.
La comprobación debe realizarse en base a los indicadores de rendimiento que acompañaron la definición y el análisis de la mejora de procesos. Estos indicadores deben ser específicos, fiables y consensuados con las partes interesadas, de manera tal que permitan realizar un control de resultados, definiendo claramente la situación antes y después de la implementación de la solución.
ESTANDARIZAR EL PROCESO
Un proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos resultados. Por tanto, si se desea obtener resultados consistentes es necesario estandarizar las condiciones de trabajo incluyendo:
- Materiales, maquinaria, equipo.
- Métodos y procedimientos de trabajo.
- Conocimiento y habilidad del personal.
De este modo, en este paso de estandarización del proceso que se ha simplificado y mejorado, resulta conveniente tener en cuenta aspectos clave tales como:
- Participación: que los miembros del proceso participen en la estandarización.
- Capacitación: que el personal involucrado reciba capacitación en el estándar.
- Diagramas e imágenes: con el fin de apoyar la comprensión de las actividades consignadas en el estándar, puede elaborarse un diagrama del proceso.
- Documentos: elaborar los documentos que resulten necesarios para asegurar que las actividades se desarrollen de manera controlada.
- Registros: definir los registros o datos que deben ser recopilados en el proceso, a fin de obtener evidencia de que ha cumplido con lo planificado.
EQUIPO DE SIMPLIFICACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
De acuerdo a lo expresado, la finalidad de abordar la simplificación y mejora de procesos de forma colectiva radica en el aprovechamiento del aporte de diversos puntos de vista, para lo cual es conveniente seguir ciertas pautas para la constitución de un equipo de simplificación y mejora de procesos:
- Dependiendo de la situación, habitualmente al equipo de trabajo lo componen entre 4 y 10 personas
- El equipo debe contar con al menos una persona de línea.
- Al grupo debe integrarse el responsable de la línea.
- El equipo debe contar con al menos una persona de calidad.
- El equipo debe contar con al menos una persona de salud y seguridad ocupacional.
- Si es aplicable, el equipo debe contar con un miembro de mantenimiento.
- Si es aplicable, el equipo debe contar con un miembro del área de finanzas.
- Debe integrarse al equipo un responsable de métodos o procesos.
- El equipo debe contar con un responsable de simplificación y mejora de procesos
La idea general es que se conforme un grupo multidisciplinar y lo más pequeño posible, ya que se debe considerar que entre más personas integren el grupo, más complejo será de coordinar.
TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)
Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior «ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN» se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:
- Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
- No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
- Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
- Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
- Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
- Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.
Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.
Bibliografía:
ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002
¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?
Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.
Un Modelo adecuado de Gestión de Riesgos debe tener la capacidad de proporcionar información clave que le permita a tu organización enfrentar con éxito los desafíos que proponen los entornos inciertos, a fin de estar en condiciones de anticipar los problemas para resolverlos de manera eficiente y poder aprovechar las oportunidades cuando éstas se presenten.
La implementación eficaz de la Gestión de Riesgos necesita un proceso de cambio cultural que permita comprender que los responsables de los negocios son responsables, de manera colaborativa, de sus riesgos asociados, favoreciendo un manejo integrado de los negocios y sus riesgos asociados.
Calidad & Gestión brinda el Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos con el objetivo de que tu organización pueda controlar el impacto de eventuales riesgos que pueden afectar a su organización, permitiendo administrar su incertidumbre y tomar decisiones considerando aspectos que no son fácilmente visibles.
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- ¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
- ¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
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USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION
Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, Gestión de la Energía, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades.
Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.
El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).
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