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GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTIÓN DE RIESGOS AMBIENTALES

Siguiendo con los cambios más importantes que introduce la nueva versión de la Norma ISO 14001:2015, además de los aspectos tratados en otro artículo de este blog “ISO 14001:2015 CAMBIOS MAS SIGNIFICATIVOS“, se destaca la Gestión del riesgo, desarrollado en los capítulos 6 y 9 de la Norma ISO 14001:2015.

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

 

Lo primero que conviene aclarar es que la Norma ISO 14001:2015 establece identificar los riesgos, pero no obliga a hacer una evaluación de riesgos como tal. Define el riesgo como el efecto de la incertidumbre, es decir, que engloba efectos potenciales adversos (amenazas) y efectos potenciales beneficiosos (oportunidades).

El punto principal de la gestión de riesgos en los requisitos de ISO 14001:2015 se encuentra en el capítulo “6.1 Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades”:

6.1 Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades
Para planificar el SGA, se debe tomar en consideración:

  • Contexto de la organización
  • Requisitos de las partes interesadas
  • Riesgos y oportunidades

Estos riesgos y oportunidades deben identificarse en relación con:

  • Loas Aspectos ambientales significativos
  • Los Requisitos legales aplicables
  • Las Obligaciones voluntarias
  • Otros riesgos y oportunidades de negocio que interfieren con el SGA

Sobre esta base se deben planificar las acciones destinadas a abordar dichos riesgos y oportunidades, considerando:

  • las opciones tecnológicas,
  • los requisitos financieros,
  • los requisitos operacionales y
  • los requisitos de negocio;

Los propósitos que orientan la gestión de riesgos y oportunidades deben ser:

  • Asegurar los resultados previstos del SGA
  • Prevenir o reducir efectos no deseados
  • Lograr la mejora continua

Con el objetivo de eliminar, reducir o, si se considera aceptable, asumir dichos riesgos. La planificación de acciones debe incluir qué acción se va a abordar, con qué recursos, quién va a ejecutarla, cuándo, y cómo se va a evaluar su eficacia. De esta plan de acción nacen los objetivos ambientales de la organización.

La Alta Dirección puede tratar eficazmente sus riesgos y oportunidades mediante una integración de la Gestión Ambiental en sus procesos de negocio, dirección estratégica y toma de decisiones, incorporando la gestión ambiental en su sistema de gestión global, tal como se desarrolla en otro artículo del presente blog “GESTION DE RIESGOS EN ISO 14001:2015“.

Las cuestiones vinculadas con la gestión de riesgos también se tratan en el capítulo 9, en lo referente a la Revisión por la alta dirección, la cual tiene la responsabilidad de revisar los eventuales cambios que se produzcan en los riesgos y oportunidades identificados.

MÉTODO PARA GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

Aunque se establece que los riesgos y oportunidades se deben determinar y abordar, la norma no indica en ningún momento que sea necesario hacerlo mediante una gestión formal de los riesgos, ni mediante un proceso de gestión documentado específico, por lo que es la propia empresa la que deberá seleccionar el método que según sus características, situación, dimensiones, contexto en que opere o conocimiento, mejor se adapte, pudiendo consistir en un simple proceso cualitativo o en una evaluación cuantitativa completa.

Una herramientas metodológica para llevar adelante una efectiva GESTION DE RIESGOS AMIBIENTALES es la Norma UNE 150008 – Análisis y evaluación del riesgo ambiental, que describe el método para analizar y evaluar el riesgo ambiental y establecer una eficaz gestión del mismo.

Este estándar es aplicable a emplazamientos, actividades y organizaciones de cualquier naturaleza y sector productivo, considerados tanto en conjunto como por unidades de proceso, y sirve además de referencia para la elaboración de informes en las fases de diseño, construcción, puesta en marcha, operación o explotación, así como para el desmantelamiento o demolición.

En este contexto, resulta conveniente tomar en consideración las siguientes definiciones:

Factor ambiental: cualquier componente del medio ambiente que puede ser afectado por las actuaciones derivadas de las diferentes fases de construcción, explotación, mantenimiento y en su caso, clausura, cese o desmantelamiento de la actividad (por ejemplo, la población, la fauna, la flora, el suelo, el agua, el aire, los bienes materiales, el contexto social y económico, el paisaje, el  patrimonio cultural y arqueológico, etc.)

 

Riesgo ambiental: Resultado de una función que relaciona la probabilidad de ocurrencia de un determinado escenario de accidente y las consecuencias negativas del mismo sobre el entorno natural, humano y socioeconómico.
Riesgo = Probabilidad/Frecuencia x Consecuencias

 

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

La metodología que plantea la Norma UNE 150008 – Análisis y evaluación del riesgo ambiental define la necesidad de considerar, previamente al análisis del Riesgo Ambiental, los siguientes aspectos:

a) Análisis preliminar y alcance del estudio, mediante el cual se deben determinar:
– emplazamiento/s afectado/s
– líneas de proceso que son objeto del estudio
– Instalaciones o unidades de proceso afectadas
– fases de la actividad (diseño, construcción, operación, etc.)
– ámbito físico o geográfico del estudio
– nivel de detalle requerido, en función de la complejidad de los procesos
– grupos de interés relevantes (internos y externos)
– posibles consideraciones multisitio

b) Condiciones del equipo responsable del estudio, que comprende:
– profesionales de diversas disciplinas
– experiencia en métodos y técnicas de análisis y evaluación de riesgos
– conocimiento de la actividad objeto de análisis
– conocimiento de factores ambientales afectados
– puede incluir representantes de grupos de interés

c) Revisión y actualización del análisis de riesgo ambiental, considerando:
– actividades, entorno y riesgos cambiantes con el tiempo
– diseñar y mantener un plan de revisión del proceso de análisis y evaluación de riesgos
– establecer la frecuencia de revisión dependiendo de:

  • complejidad y peligrosidad de la instalación
  • calidad y fragilidad del entorno
  • expectativas de grupos de interés relevantes
  • modificación del entorno legislativo
  • modificaciones de procesos, instalaciones o entorno

 

ANÁLISIS DEL RIESGO AMBIENTAL

El análisis de riesgos tiene 2 partes generales:
• definición de escenarios causales
• definición de escenarios de consecuencias

La conexión entre ambos tipos de escenarios son los sucesos iniciadores, que son el hecho físico generado por el escenario causal que da lugar a la primera de las consecuencias.

A su vez, un Suceso Iniciador es la combinación de sucesos básicos causales que puede generar un incidente o accidente en función de su evolución espaciotemporal.

El paso siguiente consiste en la Identificación de causas y peligros, para lo cual se deben identificar, caracterizar y determinar las posibles fuentes de peligro y los peligros.

Los peligros ambientales de una organización, independientemente de su clasificación en cuanto a tamaño o número de empleados, están relacionados principalmente con las sustancias utilizadas, así como con las condiciones y actividades de almacenamiento, procesamiento y eliminación, y con las fuentes de energía que se utilizan.

También es necesario tener en cuenta que pueden ser fuentes de peligro las actividades, los procesos, los elementos del entorno que puedan entrañar peligro para la instalación, la organización, la gestión de recursos humanos y los materiales, entre otros.

En el estudio debe recogerse el alcance de la identificación de peligros, justificándose éstos en virtud de su potencialidad de causar daños en el entorno. No se consideran aquellas fuentes de peligro que, en el desarrollo de su secuencia accidental, no provocan un daño para el medio ambiente; por ejemplo, daños a los empleados, a las propias instalaciones, etc., las cuales son objeto de otras normas.

Se se deben tomar en consideración y se identifican, entre otras, las fuentes de peligro relacionadas con:

a. El factor humano

1. en el ámbito organizativo:
– estructura;
– sistemas de gestión;
– cultura preventiva;
– procedimientos;
– comunicación interna y externa;
– condiciones ambientales del puesto de trabajo;
– clima laboral, etc.

2. en el ámbito individual:
– formación;
– entrenamiento;
– capacitación;
– errores humanos, etc.

b. Las actividades e instalaciones

1. almacenamientos:
– materias primas;
– combustibles;
– productos terminados;
– productos intermedios, etc.

2. procesos e instalaciones productivas:
– equipos;
– trasiego y manejo de sustancias;
– disposición;
– medidas de seguridad y salvaguardia;
– condiciones del entorno;
– condiciones del proceso;
– gestión del mantenimiento, etc.

3. procesos e instalaciones auxiliares. Se incluirán en las mismas, entre otras, las siguientes:
– producción de calor;
– producción de frío;
– generación de energía eléctrica;
– protección contra incendios;
– tratamiento de agua para procesos e instalaciones;
– instalaciones de prevención y tratamiento de la contaminación:
– depuración de aguas residuales,
– tratamiento de emisiones atmosféricas,
– almacenamiento y tratamiento de residuos,
– ruidos y vibraciones, etc.

c. Los elementos externos a la instalación

1. naturales: tanto físicos (rayos, inundaciones, terremotos, etc.) como bióticos (proliferación de animales, plagas, etc.);
2. infraestructuras y suministros: vías de transporte, agua, gas, energía, etc.;
3. socioeconómicos: vandalismo, sabotaje, terrorismo, etc.;
4. características de las instalaciones vecinas.

Una vez efectuada la Identificación de causas y peligros, la etapa siguiente consiste en la Identificación de sucesos iniciadores. A veces esta identificación es previa a la de sus causas.
Es esencial una buena identificación de los sucesos iniciadores, pues permite:

  • trabajar en la identificación y solución de sus causas
  • definir mejor el escenario accidental y sus consecuencias, facilitando la gestión del riesgo

Ejemplos:
• fallo humano (mezcla de sustancias no deseada)
• impacto de vehículo sobre tanque de almacenamiento

Con los sucesos iniciadores ya identificados, se debe continuar con la etapa de Postulación de escenarios de accidentes.

A partir de los sucesos iniciadores identificados se define la secuencia de eventos o alternativas posibles (árbol de sucesos) que, con una probabilidad conocida, pueden dar lugar a los distintos escenarios de accidente.

Esta fase del análisis de riesgos tiene por objeto establecer, a partir de los sucesos iniciadores identificados, la secuencia de eventos o alternativas posibles (árbol de sucesos) que, con una probabilidad conocida, pueden dar lugar a los distintos escenarios de accidente sobre los cuales se van a estimar las potenciales consecuencias de un determinado suceso sobre el medio receptor.

El método luego continua mediante la Asignación de probabilidad del escenario de accidente, que es el resultado de la composición de las probabilidades asignadas a cada uno de los eventos recogido en el árbol de sucesos.

El resultado se expresa en términos cuantitativos o semicuantitativos, y el objetivo es asignar a cada escenario posible una única probabilidad de ocurrencia.

Se pueden utilizar diferentes criterios para esta Asignación de probabilidad del escenario de accidente:
• datos históricos del sector o actividad
• bases de datos históricos de accidentes
• bibliografía especializada
• información de fabricantes, proveedores

Posteriormente el método requiere llevar a delante la Estimación de consecuencias asociadas al escenario de accidente, para lo cual la organización debe estimar los daños o consecuencias negativas que cada uno de los escenarios causa sobre el medio receptor (entorno natural, humano y socioeconómico).

Hay diversidad de metodologías cuantitativas y cualitativas, cuya aplicación depende de las actividades analizadas. Las metodologías de estimación de consecuencias pueden ser sectoriales.

La Norma deja libertad para que las organizaciones utilicen la metodología de estimación de consecuencias que consideren más apropiada.

Una vez estimada la probabilidad de cada uno de los posibles escenarios de accidente, se deben estimar los daños o las consecuencias negativas sobre el medio receptor, teniendo en cuenta las consecuencias sobre:
– el entorno natural; y
– el entorno humano y socioeconómico.

Finalmente, se efectúa la Estimación del riesgo. Teniendo en cuenta la definición de riesgo, y una vez identificados todos los posibles escenarios de accidente y asignadas las probabilidades de ocurrencia de los mismos, así como las posibles consecuencias de cada uno de ellos, se debe proceder a la estimación de los riesgos de cada suceso iniciador y, finalmente, de la organización en su conjunto.

  • Riesgo = Probabilidad/Frecuencia x Gravedad de las consecuencias

A cada escenario le corresponden 3 valores de riesgo en función del entorno (natural, humano y socioeconómico)

 

EVALUACIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL

 

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

 

La EVALUACIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL es el proceso en el que la organización emite un juicio sobre la tolerabilidad del riesgo y por tanto de su aceptabilidad.

Entre los criterios que pueden formar parte del proceso de evaluación se encuentran:

– los factores de tipo social y particularmente los de carácter legal expresados tanto en datos actuales como en tendencias;
– la propia estrategia de negocio de la compañía, así como sus valores y conducta expresados en misión, visión y otros códigos, políticas o manuales;
– las necesidades o expectativas de las partes interesadas previamente seleccionadas en el alcance del análisis de riesgos;
– los aspectos económicos y financieros, tanto del global de la organización, como los particularmente derivados de la reducción del riesgo a aplicar;
– la disponibilidad o madurez de la tecnología o del equipamiento a utilizar para reducir o eliminar el riesgo.

La evaluación de riesgos ambientales debe aprobarse por el nivel jerárquico más alto de la organización, y debería proporcionar como resultado un documento que contenga los resultados finales de los trabajos de preparación, la deliberación y las conclusiones del proceso, con evidencia expresa de los agentes de la organización que han intervenido y la correspondiente aprobación por parte de su(s) máximo(s) representante(s).

 

GESTIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL

Es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar el riesgo ambiental de una organización.

La gestión del riesgo tiene como objeto principal la toma de decisiones sobre los riesgos ambientales de una organización, fundamentada en criterios de seguridad y eficiencia económica.

Incluye el análisis, la evaluación y la toma de decisiones para el tratamiento de los riesgos evaluados desde los puntos de vista técnico y económico.

 

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015 – RECOMENDACIONES

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015

Si bien se ha establecido un período de transición en el que convivirán la versión 2015 y la anterior de la norma ISO 14001 hasta el año 2018, por ser de mucha mayor utilidad para las organizaciones la nueva versión, desde Calidad & Gestión recomendamos que se inicie cuanto antes la adaptación a los nuevos requisitos. Y además:

  • Familiarizarse con el nuevo documento
  • Identificar las lagunas organizativas que se deben abordar para cumplir con los nuevos requisitos
  • Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos
  • Proporcionar formación y sensibilización a todas las partes interesadas
  • Contar con formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el SGA relacionado al negocio
  • Hacer un Diagnóstico ISO 14001:2015 de la situación del SGA con respecto a los nuevos requisitos

 

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001”, elaborado por el director de Calidad & Gestión –Ing. Hugo Gonzalez– con el objeto de tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia del autor en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001:2015.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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Bibliografía:

  • Norma UNE 150008:2008 – Análisis y evaluación del riesgo ambiental
  • Norma UNE-ISO/IEC GUÍA 73:2005 – Gestión del Riesgo. Vocabulario. Directrices para la utilización en las normas
  • Norma UNE 157921 Criterios generales para la elaboración de estudios de impacto ambiental
  • Cómo certificar ISO 14001 – Informe, H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2017)
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
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CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

 

Así como en el contexto de sistemas de gestión de la calidad, una organización establece los objetivos de la calidad, de forma coherente con la política de la calidad, para lograr resultados específicos, de forma general se puede entender a un objetivo como un resultado a lograr, pudiendo ser de índole estratégico, táctico u operativo, y también puede referirse a diferentes disciplinas, tales como objetivos financieros, de salud y seguridad ocupacional, de calidad, o ambientales.

A su vez, estos objetivos pueden aplicarse con diferentes alcances: para toda la organización, para un proyecto en particular, un producto o un proceso, etc.

Así, se comprende con facilidad que la clave de cualquier organización exitosa es contar con un conjunto de objetivos establecidos de forma tal que cada área y cada persona sabe lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer.

 

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

COACHING ORGANIZACIONAL – CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

 

Para que la definición e implementación de los objetivos favorezcan el éxito de una organización, se debe tomar en consideración que éstos cuenten con las características adecuadas, y una metodología sencilla de recordar estas características es mediante la metodología SMART para definir objetivos, la cual fue ideada por George T. Doran utilizando la palabra SMART (inteligente) como regla mnemotécnica de las siguientes palabras:

  • S: Specific / Específico.
  • M: Measurable / Medible
  • A: Attainable / Alcanzable
  • R: Relevant / Relevantes
  • T: Time-Related / Con un tiempo determinado

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación, deben expresar claramente qué es exactamente lo que se quiere conseguir. Cuanto más específico sea un objetivo más fácil será de comprender y más sencillo será encontrar la manera de alcanzarlo.

Los objetivos son medibles cuando es posible establecer variables que determinen su éxito, fracaso o incluso su evolución a lo largo del tiempo.

Deben ser alcanzables o factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos. Esto no significa que los objetivos tengan que ser fáciles de conseguir, la situación ideal es encontrar el equilibrio en la dificultad para que supongan un reto; pero un reto viable.

Es muy importante también que los objetivos sean relevantes para la organización, que estén alineados con sus políticas (de calidad, ambiental, etc.) y orientados a satisfacer sus necesidades.

Al establecer objetivos SMART una empresa dispone de ventajas tales como:

  • Enfocar esfuerzos hacia una misma dirección
  • Contar con un guía para la asignación de recursos, la realización de tareas o actividades.
  • Evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa.
  • Generar coordinación, organización y control
  • Lograr participación, compromiso y motivación del personal
  • Disminuir la incertidumbre

 

LA BRECHA

 

Entonces, una vez establecidos los objetivos de forma adecuada, aparece la siguiente pregunta:

¿Es suficiente para lograr que aquello que se proyecta o planifica pueda llevarse a la práctica? 

La respuesta es No.

Resulta insuficiente efectuar una cuidada definición de objetivos, ya que con demasiada frecuencia en las empresas se genera una brecha entre lo que se plantea como escenario ideal, y lo que efectivamente “se hace” para lograr que realmente ocurra lo que se ha planteado como objetivo.

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

COACHING ORGANIZACIONAL – CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

 

Esta brecha tiene una explicación al considerar la escasa atención que se brinda a dos aspectos fundamentales:

  • El factor humano, representado por las personas involucradas y que incide en la implementación exitosa de cualquier proceso.
  • La cultura de la empresa, entendida como el conjunto de prácticas y costumbres de cada empresa, es decir, su manera particular de “hacer las cosas”. Como todo proceso de implementación lleva implícito un cambio cultural (un cambio en la manera de hacer, aunque este sea mínimo) lo cual no se tiene en cuenta o se subestima.

Entonces, ¿Cómo evitar la aparición de esta brecha? ¿A qué prestar atención?

Resulta de gran utilidad para evitar en forma temprana la aparición de esta brecha, hacer foco en los siguientes factores:

  • Liderazgo
  • Comunicación, con énfasis en escuchar y no solamente transmitir… escuchar la manera en que las personas aprenden
  • Trabajo en equipo
  • Compromiso de las personas hacia los objetivos
  • Objetivos debidamente establecidos
  • Medición de los resultados

APORTE DEL COACHING ORGANIZACIONAL

 

Tal como en el caso de un deportista o atleta, un factor determinante para los integrantes de una organización es la mejora de su desempeño.

Para alcanzar cada vez mejores niveles de rendimiento, muchas veces es necesario aprender y/o mejorar una técnica utilizada, y otras veces el crecimiento viene dado mediante el desarrollo de ciertos aspectos de nuestro carácter: responsabilidad, compromiso, integridad, valores, disciplina.

Así, es frecuente encontrar gerentes y directores que dominan muy bien las técnicas del management moderno o de la administración del tiempo, pero que en los momentos críticos de su gestión quedan cautivos de sus estados de ánimo, y simplemente su rendimiento baja.

 

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

COACHING ORGANIZACIONAL – CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

 

Esta situación es una consecuencia directa del hecho de que nuestros estados de ánimo nos predisponen para la acción, y aprender a trabajar sobre ellos puede hacer una diferencia fundamental en nuestra competencia, favoreciendo alcanzar cada vez mejores niveles de rendimiento.

De este modo, la capacitación constante en habilidades operativas para un trabajo permite conseguir ciertos resultados en una empresa; pero generalmente esos resultados son mucho mejores si además se entrenan y desarrollan otro tipo de habilidades personales e inter-personales.

Este conjunto de habilidades debe estar enfocado en los siguientes factores:

  • Cómo se crea el trabajo a desarrollar, cómo se establece qué cosas hacer
  • Cómo se producen los quiebres en la comunicación y coordinación entre las personas que impiden que se haga un trabajo efectivo
  • Cómo hacer para que la acción ocurra

Al respecto, el Ing. Fernando Flores, considerado como el padre del Coaching Ontológico, en su obra Conversaciones para la Acción, plantea que:

 

Proponemos que hacemos que las cosas sucedan en los compromisos que hacemos con los demás y hacemos estos compromisos en las conversaciones

 

Expresado de manera sencilla, las personas no sólo usan el lenguaje para comunicar sus deseos sobre el futuro, sino que crean juntos el futuro en el lenguaje al hacer compromisos entre sí. La conversación, entonces, no es sólo el preludio de la acción, sino que es su misma esencia.

El Coaching Organizacional como disciplina aporta un enfoque sobre las personas que trabajan en las organizaciones a partir del lenguaje con el que se comunican y establecen conversaciones entre sí.

A partir de este enfoque la organización puede prestar atención a aquellas conductas, hábitos, formas de hacer las cosas y producir que traen consecuencias en los resultados, y en el nivel de satisfacción que la misma empresa experimenta con su negocio, y que la lleva preguntarse cuestiones tales como:

  • ¿Qué sucede con respecto a nuestro compromiso, a la comunicación entre nosotros, a la forma en la que habitualmente nos escuchamos y nos respondemos?
  • ¿Y cómo estamos sintiendo lo que hacemos? ¿Acaso nuestro estado de ánimo estará facilitando o más bien dificultando nuestra gestión conjunta?
  • ¿Tenemos una visión en común? ¿Adónde vamos, todos juntos?
  • ¿Estamos coordinando acciones adecuadamente?
  • ¿Cómo tomamos decisiones?
  • ¿A qué nos comprometemos a partir de ahora?

El desafío que emerge a partir de las respuestas que la organización encuentre para estos cuestionamientos, es obtener aprendizaje a partir de aquello que se desea modificar o dejar de hacer, aquello que se desea probar o innovar, y aquello que se desea conservar, a fin de asegurar un proceso de crecimiento común.

 

Bibliografía:

ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
Conversaciones para la Acción. Inculcando una cultura de compromiso en nuestras relaciones de trabajo, Fernando Flores (2015)

 

Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

COACHING ORGANIZACIONAL

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NUESTRO SERVICIO DE COACHING ORGANIZACIONAL

Entendemos el Coaching Organizacional como un proceso de interpretación y revisión de las prácticas actuales de la empresa, identificando posibilidades y oportunidades de mejora a futuro; de diseño conjunto con el cliente y la implementación de las nuevas prácticas.

Con el foco puesto en la empresa como una red de compromisos que se generan con otros, ayudamos a que las personas identifiquen carencias o límites autoimpuestos que les impiden alcanzar sus objetivos.

Contáctenos y conozca Nuestro Servicio de Coaching Organizacional haciendo click aquí.

 

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

1 septiembre, 2017 1 comentario

BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

Tal como ya se ha tratado en este blog en artículos anteriores, las nuevas versiones de las normas para sistemas de gestión ambiental ISO 14001:2015 y para gestión de la calidad ISO 9001:2015, han incorporado conceptos que se venían desarrollando en otros aspectos de la gestión de organizaciones, tales como:

  • Liderazgo
  • Compromiso de las personas
  • Gestión de las relaciones

Tanto en ISO 14001:2015 como en ISO 9001:2015 adopta un real protagonismo el concepto de Liderazgo, que debería asumir la condición de ser el corazón de todo el sistema de gestión, y ser la clave para alcanzar el compromiso de las personas y en la gestión de las relaciones, en mantener una fluida comunicación, en tener en cuenta el contexto de la organización y tomar las decisiones para el logro del progreso de la organización.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

Además, entre los principales cambios en estas normas de gestión ISO 9001:2015 / ISO 14001:2015 se encuentran:

  • un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
  • mayor hincapié en el contexto organizacional,
  • mayor énfasis en el logro de los resultados deseados.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el sistema de gestión, tales como:

  • la cultura,
  • los propósitos de la empresa y los objetivos,
  • la complejidad de los productos y servicios,
  • el funcionamiento de los procesos y la información,
  • el tamaño de la organización,
  • mercado objetivo, clientes, partes interesadas etc.

Esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

 

CONCEPTO CLAVE: EL CAMBIO

A fin de planificar un sistema de gestión eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

  • Su estado actual,
  • Aquello que quiere lograr, y
  • Su estrategia (la forma de lograrlo).

Indudablemente, la puesta en marcha de esta estrategia implica para la organización el manejo de cambios en numerosos aspectos de su funcionamiento y estructura.

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de las nuevas Normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

En términos generales, el proceso de cambio incluye las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios, a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.

Así, una administración efectiva del cambio permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un contexto en permanente evolución.

Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización, es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

COACHING PARA EL CAMBIO

Entonces ¿Qué respuesta trae el Coaching a los cambios de las empresas frente a nuevos desafíos de liderazgo, compromiso y gestión de las relaciones?
¿Qué es Coaching?

Aquí vale la pena citar a los autores Joseph O’Connor y Andrea Lages, quienes en su magnífico libro Coaching con PNL (2010) sobre de la práctica y filosofía del coaching, definen que:

El coaching trata del cambio, de cómo hacer cambios. El coach es un mago del cambio que toma las cartas que tienes y te ayuda a jugarlas mejor, a cambiar las reglas del juego, o a encontrar un juego mejor. Los cambios se originan en el sueño de algo mejor. Cuando ya hemos alcanzado un sueño, miramos más allá y volvemos a soñar. Siempre hay otro sueño después del sueño.

Joseph O’Connor y Andrea Lages ‘Coaching con PNL’ (2010)  

Es frecuente confundir al coaching con la formación y la asesoría, por lo que resulta indispensable establecer la correspondiente distinción.

El coaching es una asociación en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de sí mismo y a obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profesional. La intención del coaching es similar a la de otras profesiones de ayuda: facilitar que la persona cambie del modo que ella desea y apoyarla para que sea lo mejor que puede ser.

También hay que considerar que existen diferentes clases de coaching, pero se trata de las mismas habilidades aplicadas a diferentes áreas. Un coach puede especializarse, pero es frecuente que esas áreas se superpongan, por ejemplo, entre el coaching personal y el empresarial. El coach personal no puede trabajar con su cliente sin tomar en consideración su trabajo; el coach empresarial no puede hacer justicia a su cliente a menos que le ayude a integrar su trabajo con su vida.

En cuanto al Coaching empresarial o Coaching organizacional, el coach de empresa atiende a las personas en su trabajo en relación con cuestiones profesionales. A menudo trabaja en colaboración con directivos de la compañía y puede aplicar el coaching a grupos de personas.

Por ejemplo, puede que un ejecutivo tenga problemas con otros ejecutivos y necesite coaching para resolver ese problema, o que un directivo necesite clarificar su visión y sus valores junto con la misión y el propósito de su empresa, o que algún equipo necesite coaching para mejorar su eficacia.

El coaching se concentra en el individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda influye de manera indirecta en los resultados corporativos, mejorándolos.

El coaching de empresa constituye asimismo el mejor seguimiento para cualquier consultoría, formación o implementación. Sin un coaching posterior, la consultoría y la formación no son a menudo más que un desperdicio económico, puesto que la inercia del sistema volverá a llevarlo a su situación anterior.

La resistencia al cambio no es buena ni mala, es simplemente inevitable. Un negocio necesita estabilidad, de lo contrario se colapsa, por consiguiente es natural que se resista al cambio, a cualquier cambio, incluso al deseado.

A menudo el coaching de empresa se proyecta sobre el coaching personal porque nadie puede separar su trabajo del resto de su vida.

Queda claro entonces que el Coaching es una profesión comprometida con la expansión del potencial personal, organizacional y social.

Se basa en el Aprendizaje Ontológico dentro de un marco constructivista y una perspectiva sistémica.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

COACHING ORGANIZACIONAL

El coaching empresarial  u organizacional es una práctica inspirada en los entrenadores deportivos y aplicada al ámbito organizativo con la idea de promover el aprendizaje de los recursos humanos.
En general, el coaching se define como un proceso donde un orientador (coach) y un individuo (coachee) o un reducido grupo de personas (coachees), se comprometen a colaborar para alcanzar un conjunto de objetivos, desarrollando para ello un plan de acción.

En esa relación el coach dirige y coordina la ejecución de un programa en el que se ofrece al coachee (o grupo de coachees) una vía de crecimiento personal y profesional para que sus estrategias o comportamientos le conduzcan hacia el éxito. Para lograrlo, el coachee debe recibir durante el proceso un apoyo individualizado, emocional y práctico dirigido a mejorar su comportamiento, identificar su potencial, prepararlo para asumir nuevas responsabilidades, enfrentarse a situaciones de distinta índole en su actividad diaria y mejorar con todo ello su rendimiento.

Asimismo, para que la aplicación de la técnica tenga éxito es necesario que el coachee no juegue un papel pasivo sino que se comprometa, implique y asuma su responsabilidad con las actividades a desarrollar en el proyecto.

De este modo, en el campo laboral el  Coaching organizacional permite desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas que fortalezcan su autoestima, su crecimiento personal y, en conclusión, favorezcan un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas.

En particular, para los sistemas de gestión basados en normas como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, el  Coaching organizacional proporciona soluciones orientadas a facilitar las acciones tendientes a mejorar el liderazgo, lograr el involucramiento y compromiso de las personas y mantener una comunicación productiva para la gestión de las relaciones.

Los beneficios que se obtienen mediante el Coaching organizacional son altamente valoradas por las empresas modernas. Entre éstos se pueden mencionar los siguientes:

  • Fomenta un clima de trabajo abierto, cálido y participativo
  • Ayuda a definir los objetivos
  • Fomenta una cultura de trabajo inspirada en una visión común
  • Aporta mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
  • Promueve la creatividad, innovación y la autonomía
  • Reduce el estrés y ayuda a gestionar el tiempo
  • Favorece la formación de equipos de alto rendimiento
  • Facilita la comunicación en los sistemas humanos y mejora de las relaciones
  • Desarrolla nuevas habilidades y competencias
  • Promueve la optimización del sistema de gestión de la empresa
  • Favorece la implementación del sistema de gestión conforme a las particulares necesidades de la empresa
  • Facilita el autoconocimiento de las personas

 

Bibliografía:

ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Coaching con PNL – Joseph O’Connor y Andrea Lages (2010)
Efectividad del coaching en los procesos de mejora de gestión de empresas – María Dolores Vidal-Salazar, Eulogio Cordón-Pozo, Vera Ferrón-Vílchez (2011)


Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

COACHING ORGANIZACIONAL

COACHING ORGANIZACIONAL

 

NUESTRO SERVICIO DE COACHING ORGANIZACIONAL

Entendemos el Coaching Organizacional como un proceso de interpretación y revisión de las prácticas actuales de la empresa, identificando posibilidades y oportunidades de mejora a futuro; de diseño conjunto con el cliente y la implementación de las nuevas prácticas.

Con el foco puesto en la empresa como una red de compromisos que se generan con otros, ayudamos a que las personas identifiquen carencias o límites autoimpuestos que les impiden alcanzar sus objetivos.

Contáctenos y conozca Nuestro Servicio de Coaching Organizacional haciendo click aquí.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

Para las empresas orientadas al futuro, esto es, empresas que se proponen preservar el medio ambiente asegurando al mismo tiempo sus propios beneficios, es esencial comprender cómo a través de los aspectos ambientales relacionados con su actividad repercuten sobre el medio ambiente, generando un impacto ambiental en el hábitat en el que operan, el cual incluye el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones.

Es conveniente tomar en consideración que un aspecto ambiental se define como:

Elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medio ambiente

Como ejemplos de aspecto ambiental se incluyen el vertido, emisión, consumo o reutilización de un material, o la generación de ruido. Estos aspectos ambientales deberían ser identificados dentro del alcance del SGA.

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

Para identificar y comprender los aspectos ambientales, es necesario identificar las actividades, productos y servicios que desarrolla la entidad, definiendo entradas y salidas de materiales o energía, procesos y tecnología usados, instalaciones, lugares, métodos de transporte y factores humanos.

Los cambios en el ambiente, ya sean adversos o beneficiosos, que son el resultado total o parcial de aspectos ambientales, se denominan impactos ambientales, es decir, son los efectos causados sobre uno o varios elementos del ambiente.

Como ejemplos de impactos adversos se incluyen la contaminación del aire y el agotamiento de los recursos naturales. Los ejemplos de impactos beneficiosos incluyen la mejora de la
calidad del agua o del suelo, la generación de puestos de trabajo, entre otros.

Durante los últimos años la gestión ambiental fue adquiriendo cada vez mayor relevancia como instrumento para una gestión fructífera y para asegurar la existencia de una empresa a largo plazo. Así, una parte fundamental para alcanzar una gestión ambiental eficaz como propone la Norma ISO 14001:2015 consiste en el tratamiento de los aspectos ambientales.

IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS AMBIENTALES

El tratamiento antes mencionado comienza con una adecuada identificación de los aspectos ambientales asociados a las actividades de la organización.

Para una correcta identificación de estos aspectos ambientales se debe conocer el mapa de procesos de la empresa.
También es conveniente identificar todos los aspectos ambientales de la organización, incluyendo las diferentes condiciones de operación, tales como:

  • Normales: situación rutinaria de operación.
  • Anormales: Parada, puesta en marcha, mantenimiento, o cambio operativo que difiere de la situación normal esperada (operaciones de mantenimiento, suspensión del servicio de agua, suspensión del servicio de energía, etc.).
  • Emergencia: Accidentes que resultan en daños a la vida humana, la propiedad, el equipo o el medio ambiente (incendios, vertidos accidentales, etc.), también se debe considerar la sensibilidad del sitio donde se opera (ambiente).

Se deben identificar los aspectos ambientales que se puedan controlar y aquellos sobre los que se pueda influir, teniendo en cuenta los desarrollos nuevos o planificados, o las actividades, productos y servicios nuevos o modificados.

Casi todas las actividades, productos y servicios tienen algún impacto sobre el ambiente, que puede ocurrir en alguna o todas las etapas del ciclo de vida de dichas actividades, productos o servicios, es decir, desde la adquisición y distribución de una materia prima, a su uso y su disposición final.

Estos impactos pueden ser locales, regionales o globales, a corto o largo plazo con variación de los niveles de significancia.

Cuando se identifican los aspectos ambientales y se determina su importancia, es necesario comprender los impactos ambientales teniendo la capacidad de reconocer:

  • Los impactos ambientales positivos (beneficiosos) al igual que los negativos (adversos);
  • Los impactos ambientales reales y potenciales;
  • La parte o partes del ambiente que se pueden ver afectadas, tales como el aire, el agua, el suelo, la flora, la fauna, etc.;
  • Las características del lugar que pueden afectar al impacto, tales como las condiciones climáticas locales, la altura sobre el nivel del mar, los tipos de suelo, etc.

A continuación se relacionan algunos ejemplos de aspectos e impactos ambientales:

RECURSO ASPECTO AMBIENTAL
AGUA Consumo de agua
Vertimientos
Potenciales fugas y derrames a cuerpos de agua
ENERGIA Consumo de energía
AIRE Emisiones
Generación de olores ofensivos
RESIDUOS Generación de residuos reciclables
Generación de residuos no aprovechables
Generación de residuos peligrosos o especiales
Generación de escombros
Generación de RAEE´S
SUELO Sobreocupación del espacio
Potenciales fugas y derrames al suelo
VISUAL Exceso de carga visual
Falta de orden y aseo
RUIDO Generación de ruido

 

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

 

RECURSO IMPACTO AMBIENTAL
AGUA Contaminación del recurso agua
AIRE Contaminación al recurso aire
RESIDUOS Sobrepresión del relleno sanitario
SUELO Contaminación del recurso suelo
VISUAL Contaminación visual
RUIDO Contaminación auditiva
VARIOS Agotamiento de los recursos naturales
Contaminación del ambiente
Reducción de afectación al ambiente (+)
Afectación a la fauna
Afectación a la flora
Afectación a la salud humana
Perdida de la biodiversidad
Generación de conciencia ambiental (+)
Conservación de flora y fauna (+)
Fomento de buenas prácticas ambientales (+)
Daños a la flora y/o fauna
Contaminación electromagnética
Alteración del ambiente de trabajo

 

EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DEL IMPACTO AMBIENTAL
La relación entre los aspectos ambientales y los impactos asociados es de causa y efecto, se debe tener una buena comprensión de aquellos aspectos que tienen o pueden tener impactos significativos sobre el ambiente (es decir, aspectos ambientales significativos), ya que de la identificación de las actividades que desarrolla la empresa pueden surgir muchos aspectos ambientales e impactos asociados.

Se deben establecer criterios y un método para determinar aquellos que se consideran como significativos.

La identificación de los aspectos ambientales significativos y sus impactos asociados es necesaria para determinar cuándo se necesita control o mejora y para establecer prioridades para acciones de gestión. La identificación de los aspectos ambientales significativos es un proceso continuo que mejora la comprensión que la organización tiene de su relación con el ambiente y contribuye a la mejora continua de su desempeño ambiental a través del SGA.

La evaluación de la significancia debe hacerse sin tener en cuenta si el aspecto tiene un equipo para su control o no, es decir, si un proceso es altamente contaminante del agua, no importa que la empresa cuente con planta de tratamiento de aguas residuales, su impacto es significativo en el ambiente. Esto obedece a que el proceso, al ser significativo, requerirá que el SGA garantice su control, es decir, que la planta de tratamiento opere correctamente y que se tengan los instructivos necesarios para que se sepa qué hacer en determinadas situaciones (control operacional).

De acuerdo a esto, se deben analizar determinados criterios para los aspectos ambientales definidos, con el fin de identificar aquellos que son significativos y los controles que permitan mitigarlos.

Estos criterios, por ejemplo, podrían tener en consideración cuestiones referidas a:

  • Requisitos legales y reglamentarios.
  • Frecuencia en que se esta presentando el impacto en su interacción con el ambiente.
  • Severidad o magnitud del cambio sobre el recurso natural, generado por el impacto ambiental.
  • Alcance o área de influencia que pudiera verse afectada por el impacto ambiental generado.
  • Existencia de reclamos o acciones legales contra la organización provenientes de partes interesadas.
  • Eficacia de la gestión en cuanto a las acciones emprendidas contra la organización.

Sobre la base del análisis de los criterios anteriores se determina la SIGNIFICACIÓN DEL ASPECTO.

Una vez identificados los aspectos ambientales significativos, se debe definir el Control Operacional que será necesario desarrollar, evaluando aquellas operaciones asociadas a estos y asegurarse de que se realicen de tal forma que permita el control o la reducción de los impactos adversos asociados con ellos.

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

ASPECTOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

 

LA PERSPECTIVA DE CICLO DE VIDA EN LA ISO 14001:2015

La Norma ISO 14001:2015 establece, en su ítem 6.1.2 Aspectos ambientales que:

Dentro del alcance definido del sistema de gestión ambiental, la organización debe determinar los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios que puede controlar y de aquellos en los que puede influir, y sus impactos ambientales asociados, desde una perspectiva de ciclo de vida.

 

El enfoque para los aspectos ambientales con la versión de 2015 de la Norma ISO 14001, contempla que la empresa no solo tiene que tener en cuenta aquellos aspectos e impactos ambientales que están bajo su control directo, sino también a aquellos en los que pueden incidir al encontrarse dentro del ciclo de vida del producto y/o servicio realizado en la empresa.

Así, es apropiado tomar en consideración que la propia norma define al ciclo de vida como:

Etapas consecutivas e interrelacionados de un sistema de productos (o servicios), desde la adquisición de materia prima o su generación a partir de recursos naturales hasta su disposición final.

 

De esta forma, un ciclo de vida genérico abarcaría etapas tales como:

  • La adquisición de las materias primas necesarias para realizar la actividad, servicio y/o producto al que se dedica la empresa
  • El diseño, mejorando el uso del producto y aportando soluciones a las necesidades que demanda el cliente
  • Fabricación sobre la que tiene un control directo la empresa
  • Distribución, logística
  • Fin de vida útil del producto, con las posibles soluciones de reciclaje, eliminación o reutilización de los distintos materiales que conforman el producto

 

Bibliografía:

  • Cómo certificar ISO 14001:2015 – Informe, H. Gonzalez – Calidad & Gestión
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
  • ISO 14004:2016 – Sistemas de gestión ambiental — Directrices generales sobre la implementación

 

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KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 14001:2015

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OBJETIVOS AMBIENTALES EN LA NORMA ISO 14001:2015

OBJETIVOS AMBIENTALES EN LA NORMA ISO 14001:2015

Al momento de implementar un Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma Internacional ISO 14001:2015, una clave para el éxito del proceso es que la organización posea un claro conocimiento de sus objetivos y sus metas ambientales.

ISO 14001:2015 - OBJETIVOS AMBIENTALES

ISO 14001:2015 – OBJETIVOS AMBIENTALES

 

MARCO DE REFERENCIA – NORMA ISO 14004

Durante este proceso de implementación se debería tomar en consideración el marco de referencia común que proporciona la Norma Internacional ISO 14004:2016 “Sistemas de gestión ambiental — Directrices generales sobre la implementación”. Este marco de referencia de la gestión ambiental debería contribuir al éxito a largo plazo de la organización y al objetivo global del desarrollo sostenible.

Como parte de este marco de referencia de la gestión ambiental se establecen las siguientes definiciones:

Sistema de gestión ambiental: parte del sistema de gestión usada para gestionar aspectos ambientales, cumplir los requisitos legales y otros requisitos, y abordar los riesgos y oportunidades.
Política ambiental: intenciones y dirección de una organización, relacionadas con el desempeño ambiental, tal como las expresa formalmente su alta dirección.
Objetivo ambiental: resultado a lograr establecido por la organización y coherente con su política ambiental.

 

Así, los objetivos ambientales deberían establecerse al nivel más alto de la organización y a otros niveles y funciones en donde se llevan a cabo actividades importantes para cumplir los compromisos de la política ambiental y las metas globales de la organización.

Además, los objetivos ambientales deberían definirse teniendo en cuenta:

Estos objetivos ambientales deberían también ser coherentes con la política ambiental de la organización, de forma tal de integrarlos dentro de las decisiones estratégicas de la empresa para mejorar el sistema de gestión ambiental y el entorno natural en el que se desempeña la empresa y que afecta y se ve afectado por su actividad.

GENERACIÓN DE OBJETIVOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

La generación de objetivos ambientales constituye la esencia misma de la gestión ambiental, ya que para obtener resultados es necesario que la empresa plantee objetivos que sean específicos y alcanzables dentro del contexto de la organización.

De la propia política ambiental deberían desprenderse de forma lógica una serie de objetivos de mejora relacionados con las áreas clave de la organización. Por ello, conviene repasar los compromisos adquiridos en la política como, por ejemplo, la orientación a la prevención de la contaminación.

No existe ningún criterio categórico sobre el nivel de exigencia que deberá asumir la organización en sus objetivos, aunque es necesario que la organización establezca sus objetivos ambientales considerando una serie de aspectos como por ejemplo los recursos financieros, y teniendo en cuenta cuestiones tales como las siguientes:

  • Priorizar los objetivos relacionados con la actuación ambiental de la organización y especialmente con el cumplimiento de la legislación y con los aspectos ambientales considerados significativos.
  • Es conveniente tener en cuenta tanto la legislación vigente como las posibles exigencias ambientales futuras.
  • Definir objetivos capaces de aportar valor a la organización en términos de ahorros económicos cuantificables o de satisfacción de los clientes.
  • En la medida de lo posible, vincular los objetivos ambientales con la adopción de nuevas tecnologías.

Adicionalmente conviene también establecer objetivos sobre temas que hagan referencia al propio sistema, como puede ser la formación, la comunicación con las partes interesadas y otros elementos de la gestión ambiental.

PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

ISO 14001:2015 - OBJETIVOS AMBIENTALES

ISO 14001:2015 – OBJETIVOS AMBIENTALES

 

Una vez definidos los objetivos ambientales, el paso siguiente consiste en efectuar la correspondiente planificación de los mismos, lo que implica establecer un programa que incluya definiciones sobre los siguientes aspectos:

  • Acciones a realizar para alcanzar los objetivos ambientales
  • Recursos necesarios para llevarlos a cabo
  • Responsabilidades para llevar a cabo las distintas acciones
  • Plazos establecidos
  • Priorización de las acciones
  • Indicadores de seguimiento

Todo este proceso de planificación debe concretarse en forma de un programa de gestión ambiental de la organización, el cual representa el “motor” que impulsará al Sistema de Gestión Ambiental hacia la consecución de una mejor actuación ambiental.

El programa es un elemento clave para la implantación adecuada de un Sistema de Gestión Ambiental y debería aclarar cómo se conseguirán los objetivos de la organización, incluyendo su planificación en el tiempo y el personal responsable para la implantación de la política ambiental de la organización.

La organización tiene libertad para definir cómo será realmente su programa, pero éste debería estar en estrecha coordinación con los objetivos ambientales. Con el fin de tratar elementos específicos de las actividades de la organización, el programa puede estar formado por un conjunto de planes de acción, de tal forma que cada plan de acción es el producto de concretar uno o varios objetivos.

Para ser realmente efectivo este programa ambiental debería estar integrado dentro del plan estratégico general de la organización y debería incluir un calendario de actividades, una asignación de recursos y unas responsabilidades definidas sobre cada acción.

El programa de gestión ambiental puede incluir planes de acción sobre procesos, productos, divisiones de negocio, o bien puede centrarse en los sectores típicos del medio
ambiente (residuos sólidos, aguas, emisiones atmosféricas, ruido, etc.).

 

FASES DE PLANIFICACIÓN AMBIENTAL EN ISO 14001:2015

ISO 14001:2015 - OBJETIVOS AMBIENTALES

ISO 14001:2015 – OBJETIVOS AMBIENTALES

 

La propia Norma ISO 14001:2015 establece que la base para el enfoque que subyace a un sistema de gestión ambiental se fundamenta en el concepto de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA).

Este modelo PHVA proporciona un proceso orientado a lograr la mejora continua, en este caso aplicado a un sistema de gestión ambiental y a cada uno de sus elementos individuales, y se puede describir brevemente de este modo:

  • Planificar: establecer los objetivos ambientales y los procesos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con la política ambiental de la organización. Es el procedimiento por el cual se establece la posición de la empresa con relación al medio ambiente. Para ello, se debe realizar una revisión ambiental, donde identificar los aspectos ambientales de las actividades o procesos de la empresa que pueden generar impactos en el medio ambiente.
  • Hacer: implementar los procesos según lo planificado. En esta fase se llevan a cabo las medidas ambientales planteadas, para lo cual la organización asigna personal y recursos físicos y financieros, nuevos procedimientos, flujos de comunicación y controles.
  • Verificar: hacer el seguimiento y medir los procesos respecto a la política ambiental, incluidos sus compromisos, objetivos ambientales y criterios operacionales, e informar de sus resultados. Es el momento de comprobar la efectividad y eficiencia de las medidas ambientales ejecutadas. La verificación se puede realizar a través de acciones como el monitoreo o la medición de las actividades claves que ocasionan impactos ambientales. También es importante realizar de forma periódica auditorías ambientales para determinar si el plan ha sido correctamente implementado según lo planteado en la primera fase del proceso. En esta etapa es clave considerar las actividades vinculadas con Evaluación del Desempeño Ambiental (EDA).
  • Actuar: emprender acciones para mejorar continuamente. Durante esta fase se adoptan las recomendaciones generadas a raíz de las auditorías ambientales y se llevan a cabo los ajustes adecuados para alcanzar los objetivos ambientales inicialmente propuestos. La empresa debe alcanzar mejoras ambientales permanentes y consolidar una política ambiental que ayude a avanzar hacia modelos de producción más sostenibles.

Un aspecto importante a considerar es que la Planificación Ambiental debe ser dinámica, de forma tal que cuando ocurren cambios en los procesos, actividades, servicios y productos dentro del alcance del sistema de gestión ambiental, los objetivos y programas asociados deberían actualizarse según sea necesario.

 

Bibliografía:

ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
ISO 14004:2016 – Sistemas de gestión ambiental — Directrices generales sobre la implementación



 

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – PASOS A SEGUIR

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – PASOS A SEGUIR

A partir de su publicación en Septiembre de 2015, la norma ISO 9001 presenta una estructura basada en el Anexo SL de las Directivas ISO, una estructura de alto nivel (HLS) que normaliza títulos, subcláusulas, texto básico, términos y definiciones comunes básicos para mejorar la compatibilidad y armonización con otras normas ISO de sistemas de gestión.

Los principales cambios en la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 son:

  • la adopción de la HLS que figura en el anexo SL de las Directivas ISO Parte 1,
  • un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
  • menos requisitos prescritos,
  • menor énfasis en los documentos,
  • mejor aplicabilidad a los servicios,
  • el requerimiento para definir los límites del SGC,
  • mayor hincapié en el contexto organizacional,
  • aumento de los requisitos de liderazgo,
  • mayor énfasis en el logro de los resultados deseados para mejorar la satisfacción del cliente.

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

 

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de la nueva Norma ISO 9001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

De este modo, es recomendable seguir un camino cuyos pasos son los siguientes:

DIAGNÓSTICO

Como primera actividad es muy recomendable realizar una evaluación del impacto de las brechas para identificar de forma realista los recursos y el tiempo implicados, para lo cual se puede considerar la realización de GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

Este análisis permite estudiar la situación actual del sistema de gestión de la calidad de la empresa para comprobar qué y cómo se está haciendo. Es frecuente comprobar que para algunas actividades sólo se necesitan pequeñas modificaciones para adaptarlas a los requisitos de la norma.

También surge de este diagnóstico información muy valiosa, como por ejemplo:

  • La identificación de los requisitos legales y reglamentarios que aplican a la actividad de la organización, y otro requisitos como los de la propia organización, corporativos, de clientes, y de otras partes interesadas.
  • Saber si se cuenta con el apoyo necesario para la gestión: este punto es importante, pues sin un claro apoyo de la Alta Dirección el proceso de implementación y certificación de ISO 9001 está destinado al fracaso.

 

DISEÑO, DOCUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS REQUISITOS

Para esta fase, y siguiendo el nuevo esquema que ha introducido por ISO 9001:2015, es recomendable hacer un ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

La Cláusula 4 de la revisión 2015 contiene una serie de nuevos requisitos que obligan a definir el contexto de la organización, a determinar por qué la organización está dónde está. Este es un cambio fundamental, ya que esta definición será el punto de partida y la base para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Este análisis debe considerar la definición y la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que son aquellas con las que la empresa guarda relación y que influyen o pueden influir en su buen o mal funcionamiento.

Con la enumeración y definición de los intereses de las partes interesadas se pueden definir los posibles puntos de intervención, dificultades y oportunidades.

Sobre este base es posible determinar el alcance del SGC, que además deberá quedar documentarlo, tal y como exige la norma en el punto 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad.

En línea con el alcance del SGC se debe definir la Política de Calidad, siguiendo las directrices que marca el punto 5.2 Política de calidad.

Con la finalidad de asegurar el adecuado funcionamiento del SGC, se deben determinar los roles y asignar las responsabilidades y autoridades, asegurando que se comunican y se entienden dentro de la organización.

A continuación se deben determinar los riesgos y las oportunidades que son necesario abordar, y planificar:

a) las acciones para abordar esos riesgos y oportunidades

b) la manera de integrar e implementar las acciones en los procesos del SGC (subcláusula 4.4 Sistema de gestión del calidad y sus procesos); y evaluar la eficacia de estas acciones.

Para esta etapa es factible utilizar la metodología GESTION DEL RIESGO – ISO 31000

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

 

Una vez efectuado el Análisis Riesgos, la fase siguiente consiste en la DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS, estableciendo y asignando los recursos necesarios, la competencia (y su adquisición si fuera necesario), la toma de conciencia, la comunicación y el control de la información documentada del sistema de gestión.

En esta etapa es recomendable también orientar el esfuerzo hacia la SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS, estableciendo además la actividades para el SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS.

Con los procesos ya definidos, el paso siguiente requiere Planificar, definiendo objetivos, metas y acciones para la obtención de los mismos. Como siempre tus objetivos tienen que ser coherentes con la política de calidad, ser medibles, tener en cuenta los requisitos aplicables, ser objeto de seguimiento, comunicarse y actualizarse según corresponda, por lo que es fundamental adoptar LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS.

 

Con los procesos ya definidos surge la necesidad de establecer cual es la Información Documentada que requiere el SGC. Este aspecto, tratado en el item 7.5 Información documentada genera un gran cambio en la norma ISO 9001:2015 ya que, entre otras precisiones, establece que:

 

La extensión de la información documentada para un Sistema de Gestión de la Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:

             El tamaño de la empresa y el tipo de actividad que realiza, además de los procesos, productos y servicios.

 

             La complejidad de los diferentes procesos con los que cuenta.

 

             La competencia de las personas.

 

En la norma ISO 9001:2015 no se utilizan los términos procedimientos y registros, ya que estos dos elementos ahora se denominan en conjunto como información documentada, y la norma se referirá en varias ocasiones a la necesidad de mantener y retener. Cuando se mencione mantener se referirá a documentar, y en el momento en que se hable de retener será referido al registro.

En este sentido se destaca la falta de mención al manual de calidad, el cual deja de ser un requisito obligatorio aunque no por eso las empresas se encuentran obligadas a dejar de utilizarlo.

 

La información documentada requerida por ISO 9001:2015 es la siguiente:

(1) El alcance del sistema de Calidad debe estar disponible y mantenerse como información documentada.
(capítulo 4.3 – Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad) (mantener información)

(2) En la medida que sea necesario, la organización debe mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos.
(Capítulo 4.4 – Sistema de gestión de calidad y sus procesos) (mantener información)

(3) En la medida que sea necesario, la organización debe conservar la información documentada para tener la confianza que los procesos se realizan según lo planificado
(capítulo 4.4 ­ ” Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos”) (conservar información)

(4) Política de Calidad (capítulo 5.2.2 a ­ Política) (mantener información)

(5) Objetivos de la calidad (capítulo 6.2 ­Objetivos de la Calidad y planificación para lograrlos) (mantener información)

(6) La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.
(capitulo 7.1.5.­ Recursos de seguimiento y medición ) (conservar información)

(7) Los instrumentos de medición deben verificarse o calibrarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de
medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación
(capítulo 7.1.5.­ Trazabilidad de las mediciones) (conservar información)

(8) Evidencias de la competencia del personal
(capítulo 7.2 – “Competencia”) (conservar información)

(9) Información documentada en la medida necesaria para tener confianza que los procesos se han llevado a cabo según lo previsto y para demostrar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
(capítulo 8.1­ “Planificación y control operacional”) (mantener y conservar información)

(10) La organización debe conservar la información documentada que describe los resultados de la revisión, incluyendo los requisitos nuevos o modificados para los productos y servicios. (capítulo 8.2.3.2 ­ “Revisión de los requisitos para los productos y servicios”) (conservar información)

(11) Información acerca del diseño y el desarrollo.
(capítulo 8.3.3. “Entradas para el diseño y desarrollo”) (conservar información)

(12) Información acerca de los controles al proceso de diseño y el desarrollo.
(Capítulo 8.3.4 – Controles del diseño y desarrollo”) (conservar información)

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

 

(13) La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
(capítulo 8.3.5 ­ “Salidas del Diseño y desarrollo”). (conservar información)

(14) La organización debe conservar información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo.
(capítulo 8.3.6 ­ “Cambios del Diseño y desarrollo”). (conservar información)

(15) La organización debe conservar información documentada apropiada de los resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y reevaluaciones de los proveedores externos.
(capítulo 8.4 ­ “Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente”). (conservar información)

(16) Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única de las salidas del proceso, y conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
(capítulo 8.5.2 ­ “Identificación y trazabilidad”) (conservar información)

(17) Información al cliente o de un proveedor externo en caso que su propiedad se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso.
(capítulo 8.5.3 ­ “Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos”) (conservar información)

(18) La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revision de cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
(capítulo 8.5.6 ­ “Control de los cambios”). (conservar información)

(19) La información debe incluir: ­ Evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación ­ Trazabilidad a las personas que autorizan la liberación
(capítulo 8.6 ­ “Liberación de los productos y servicios”) (conservar información)

(20) Informacion que: ­ Describa la no conformidad ­ Describa las acciones tomadas ­ Describa todas las concesiones obtenidas; ­ Identifique la persona o autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
(capítulo 8.7.2 ­ “Control de las salidas no conformes”) (conservar información)

(21) La organización debe asegurarse que las actividades de seguimiento y de medición sean implementadas de acuerdo con los requisitos determinados y debe conservar información documentada apropiada como evidencia de los resultados
(capítulo 9.1.1 ­. “Seguimiento, medición, análisis y evaluación”) (conservar información)

(22) La organización debe conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de las auditorías.
(Capítulo 9.2.2 ­. “Auditoría interna”) (conservar información)

(23) La organizacion debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de la revisiones por la dirección.
(Capitulo 9.3 – Revisión por la dirección). (conservar información)

(24) La organización debe conservar información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente.
(capítulo 10.2.2 “No conformidad y acción correctiva”) (conservar información)

(25) La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de cualquier acción correctiva.
(capítulo 10.2.2 “No conformidad y acción correctiva”) (conservar información)

 

Además de los procesos que se cumplen íntegramente dentro de la organización, existen otros que parcial o totalmente son realizados por proveedores, una de las partes interesadas con mayor relevancia para el SGC de la empresa, por lo que es de suma importancia establecer una adecuada GESTIÓN DE PROVEEDORES.

 

AUDITORÍA INTERNA

La etapa siguiente consiste en la realización de la auditoría interna, proceso que proporciona información sobre :

  • Análisis de cuestiones internas y externas pertinentes al SGC
  • El desempeño y la eficacia del SGC
  • La adecuación de los recursos
  • La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades
  • Las oportunidades de mejora

La información proporcionada es indispensable para realizar la Revisión por la Dirección. EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION

 

ADECUACIONES AL SGC

Con la información obtenida mediante las auditorías internas, es posible definir y poner en práctica las adecuaciones necesarias (acciones correctivas, oportunidades de mejora, etc) para que el SGC esté alineado con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015. Por supuesto, luego de un período de implementación, se debe comprobar la eficacia de estas adecuaciones.

 

MÁS INFORMACIÓN SOBRE IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Guía para la Planificación de la Transición a ISO 9001:2015, International Accreditation Forum, Inc. (2015).


 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario


 

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