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CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD Y AMBIENTAL

Los Sistemas de Gestión que proponen las normas ISO 9001 e ISO 14001 son totalmente compatibles entre sí. También el SGC y el SGA tienen muchos requisitos en común, pueden implementarse en forma simultánea, y si el SGC ya está implementado no es necesario modificar su estructura central para incorporar un SGA. Un sistema integrado de gestión (SIG) aporta a la organización una visión global de los hechos y los resultados, mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades, y favorece el aprovechamiento de las sinergias.

 

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 - ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

En el ámbito actual de las organizaciones, es indudable que los aspectos vinculados a la calidad y el medio ambiente se encuentran relacionados e interdependientes, de modo que desatender uno, repercute forzosamente en el otro.

Así, los sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2015) y de Gestión Ambiental (ISO 14001:2015) son totalmente compatibles y pueden ser integrados. De este modo es muy importante para las organizaciones utilizar los dos sistemas como eje de su funcionamiento, favoreciendo un sistema integrado de gestión (SIG) ya que de esta manera la mejora continua de sus resultados se realiza de acuerdo con el desarrollo sostenible del medio ambiente.

Tener dos sistemas de gestión en vez de uno requiere el doble de tiempo y de recursos para su mantenimiento. Ello incluye llevar a cabo las mismas actividades dos veces, como las auditorías internas o la revisión por la dirección, sin mencionar la documentación que se puede generar.

Incluso, en algunos casos, cada una de las normas es implementada por personas diferentes, de forma tal que los sistemas pueden seguir lógicas o estructuras diferentes, y  los documentos y procesos comunes a ambas normas pueden establecerse de manera diferente, incrementando la complejidad a un sistema ya de por sí complejo.

Tener dos sistemas de gestión separados en una sola compañía puede convertirse fácilmente en una pesadilla organizacional, y en vez de contribuir con la compañía, se convierten en una carga que no aportan valor a la organización.

En sentido opuesto, tener un Sistema de Gestión Integrado (SGI) que cumpla con los requerimientos de ambas normas facilita el mantenimiento y la coordinación de las actividades. Una rápida mirada al texto de las normas muestra que los requerimientos son similares, especialmente ahora cuando ambas normas están alineadas con el Anexo SL. Justamente, uno de los objetivos de la revisión 2015 de estas normas fue facilitar su integración, y esa es la razón por la cual los requerimientos comunes de ambas normas tienen el mismo número de cláusula.

 

COMPARACIÓN ISO 9001-ISO 14001

Tal como se mencionó anteriormente, las versiones actuales de las normas ISO 9001 e ISO 14001 se redactaron siguiendo la estructura del Anexo SL y son más compatibles que nunca. El principal beneficio es que los mismos requerimientos están bajo los mismos números de cláusulas en ambas normas. Seguidamente se presenta un breve resumen de las cláusulas y sus semejanzas.

  • 4 Contexto de la organización: Los requerimientos son los mismos, solo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. Esta cláusula hace referencia a la identificación de las necesidades de los accionistas y “partes interesadas” relevantes a los sistemas de gestión ambiental o de la calidad de una organización. Aunque puede haber partes interesadas que son relevantes para un sistema de gestión específico, algunos pueden ser relevantes para ambos estándares. Un enfoque integrado podría ayudar a evitar la duplicación si la cláusula fuera abordada conjuntamente por ambos equipos de calidad y medioambiente. La cláusula 4.4 es más importante en ISO 9001 ya que requiere la medición del SGC, así como una referencia a la utilización de “información documentada” para apoyar esto. El enfoque a seguir para ambas normas ISO 9001 e ISO 14001 es similar y, por tanto cuando se considera un sistema de gestión integrado se podrían alcanzar eficiencias de documentación mediante la adopción de un enfoque coherente de esta cláusula.
  • 5 Liderazgo: Los requerimientos son los mismos; solo que los requerimientos para las políticas son diferentes. En las nuevas versiones de ambas normas, la alta dirección toma un papel más importante donde tienen que demostrar que las normas se encuentran alineadas con la dirección estratégica de su organización. Tanto en ISO 9001 e ISO 14001 la alta dirección debe proporcionar apoyo y recursos y, asegurar que se trasmite la importancia del SGC/SGA. Por ello, toma sentido que la alta dirección apoye la integración de ambos sistemas de gestión, puesto que se logra un aumento de la eficiencia, que implica un importante ahorro de tiempo.
  • 6 Planificación: Adicionalmente al abordaje de riesgos y oportunidades, lo cual es requerido por ambas normas, ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con aspectos ambientales y obligaciones de cumplimiento. Esta cláusula está relacionada con la identificación de riesgos y oportunidades. Ahora ambas nomas son más explícitas que en las versiones anteriores en cuanto al uso del pensamiento basado en el riesgo. Al considerar los riesgos y oportunidades relevantes para un SGC y para un SGA, podría lograrse la eficiencia a través de un enfoque integrado. La alineación de los registros de riesgos es un área donde las organizaciones están empezando a ver los beneficios de la reducción del papeleo que esto conlleva.
  • 7 Apoyo: Los requerimientos son iguales. Se trata de asegurar los recursos para un SGC y para un SGA y asegurarse de que esta información se almacena y se comunica adecuadamente. La cláusula 7.1 es considerablemente más sustancial en ISO 9001 que en ISO 14001, ya que se centra en algunas áreas clave relevantes para un SGC eficaz cuando es necesaria la coherencia y la calidad de los productos o servicios. Áreas tales como la medición, trazabilidad y calibración están contenidos en el presente documento ISO 9001. Hay algunas áreas significativas que son coincidentes en ambas normas, como la competencia, la conciencia y la comunicación. La cláusula 7.5 cubre la gestión de “información documentada”, uno de los nuevos términos que se utilizan en las nuevas versiones. Prácticas similares de gestión de documentos pueden aplicarse a la gestión de las dos normas, lo que ayuda a agilizar los procesos.
  • 8 Operación: Ambas normas requieren que la organización establezca controles operacionales para los procesos, sólo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con la preparación y respuesta ante emergencias. Esta cláusula contiene algunas diferencias significativas entre las dos normas, de modo que existe menor probabilidad para armonizar. Gran parte de esta cláusula se ocupa en ISO 14001 de áreas relevantes de un SGA como la preparación ante emergencias y el nuevo requisito a tener en cuenta “la perspectiva de ciclo de vida”. Por el contrario, la norma ISO 9001 tiene un enfoque importante en las necesidades del cliente y el diseño y desarrollo de productos y servicios. Ambas normas reconocen el aumento del uso de funciones de externalización, de tal manera que necesitan considerar el impacto de éstas.
  • 9 Monitoreo, medición y análisis: Los requerimientos son los mismos, sólo que con diferentes perspectivas. ISO 9001 tiene requerimientos adicionales para monitorear y medir la satisfacción del cliente. Hay algunas diferencias importantes, sobre todo en la cláusula 9.1. En ella, ISO 14001 se ocupa de medir el desempeño ambiental incluyendo cuestiones relacionadas con el cumplimiento, mientras que la norma ISO 9001 se centra en la medición de la eficacia del SGC incluyendo un enfoque en la satisfacción del cliente. Sin embargo, el resto de la cláusula ofrece eficiencias potenciales para aquellos que están considerando un enfoque integrado. Ambas normas tienen un requisito de auditoría interna y de revisión por la dirección. Como ningún estándar establece una frecuencia determinada de estas actividades, resulta una excelente oportunidad para combinar los elementos que puedan ofrecer un ahorro de tiempo considerable.
  • 10 Mejora: Los requerimientos de ambas normas son iguales. Esta cláusula tiene que ver con la identificación de oportunidades para mejorar el SGC / SGA. También introduce requisitos para hacer frente a las no conformidades y acciones correctivas. Aunque cada estándar se centra en su propia área temática, puede haber oportunidades para ganar eficiencia mediante la adopción de un enfoque coherente de la gestión de los procesos, la forma en que estas áreas son manipulados, y la forma en que se documentan.

 

BENEFICIOS ESPERADOS DE LA INTEGRACIÓN

Algunos efectos en la organización cuando se integran los sistemas de gestión son, entre otros, la afectación a varias áreas, el consumo de recursos, y probables cambios funcionales. Consciente de ellos, una organización debe identificar claramente los beneficios que espera alcanzar, entre los que se pueden mencionar:

  • Aumento de la eficacia y eficiencia en la gestión de los sistemas para lograr objetivos y metas.
  • Mejora de la capacidad de reacción de la organización ante nuevas necesidades o expectativas.
  • Mayor eficiencia en la toma de decisiones al disponer de una visión integral de los sistemas.
  • Simplificación y reducción de documentación y registros.
  • Reducción de recursos y tiempo empleado, al realizar procesos integrados.
  • Reducción de costos en mantenimiento del sistema y en evaluación externa, (Auditoría integral).
  • Mejora de la percepción y el involucramiento del personal en los sistemas de gestión.
  • Mejora de la comunicación interna.
  • Mejora de la imagen externa.
  • Aumento de la confianza de clientes y proveedores.
  • Mejora de la gestión de riesgos y oportunidades.
  • Uso de un enfoque holístico para la gestión de la organización.

Sin embargo, también deben considerarse las dificultades potenciales que se pueden encontrar, a fin de planificar medidas que reduzcan su impacto. Algunos ejemplos son los siguientes:

  • Resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal.
  • Asignación de recursos adicionales para planificar y ejecutar el plan de integración.
  • Análisis del nivel de integración adecuado al nivel de madurez del sistema de gestión.
  • Necesidad de formación del personal involucrado en el sistema integrado de gestión.

 

PROCESO DE INTEGRACIÓN

El proceso destinado a integrar diversos sistemas de gestión tiene como sustento definir y poner en práctica, en condiciones controladas, un plan de integración desarrollado específicamente en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización.

En lineas generales, este proceso consta de tres grandes etapas que detallan las directrices para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración.

 

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 - ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

Las etapas para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración son las siguientes:

1. Desarrollo del plan de integración

En esta etapa es recomendable analizar tres aspectos esenciales del proceso de integración: los beneficios esperados, la situación del contexto y el método de integración.

Para los beneficios esperados, se debe considerar que la integración de sistemas alcanza a varias áreas de la organización, lo que puede significar cambios funcionales y consumo recursos, por lo que debe realizarse de manera anticipada un balance entre los beneficios esperados y los recursos necesarios, para asignar al proyecto de integración la prioridad y el apoyo directivo adecuados.

El análisis del contexto se basa en una evaluación preliminar de la empresa y de los sistemas de gestión que ya tuviese implantados, considerando el impacto de la integración en la documentación de los sistemas, al análisis de la situación de la empresa y de su personal. El contenido de este análisis debe comprender, como mínimo, aspectos tales como:

  • Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos
  • Nivel de complejidad de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas
  • Extensión de los sistemas de gestión
  • Nivel de riesgo, debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

Respecto del método de integración, éste debe seleccionarse en función de su nivel de madurez y su contexto. Los métodos en cuestión son:

  1. Básico: es un método muy rentable porque requiere una inversión pequeña y en cambio produce resultados importantes a corto plazo gracias a la simplificación documental y a la gestión integrada de algunos procesos. El método básico es abordable por todo tipo de organizaciones, incluyendo aquellas que no tienen experiencia en la gestión por procesos.
  2. Avanzado: Este método supone la continuación natural del método “Básico”, y su rentabilidad se alcanza a medio plazo, pues exige de la organización cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos. Este método estará restringido a las organizaciones que ya poseen un cierto nivel de madurez en la gestión por procesos, sin la cual son previsibles problemas importantes durante la integración.
  3. Experto: este método es muy rentable a largo plazo porque supone extender la integración del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas no contempladas, sin inversiones adicionales. Es una continuación del método “Avanzado”, aunque está limitado a organizaciones con una gran experiencia en la gestión por procesos.

 

2. Implantación del plan de integración

Esta etapa consiste en la puesta en práctica de lo definido en la etapa anterior. Aspectos importantes a considerar:

  • Grupo de tareas del proyecto de integración de sistemas de gestión: se considera conveniente formar un comité o grupo de tareas del cual formen parte los responsables de los distintos departamentos o sistemas a integrar.
  • Seguimiento del plan de integración: con una frecuencia que permita controlar el cumplimiento de los objetivos prefijados y, en el caso de desviaciones, introducir los oportunos cambios en el plan actualizándolo. El seguimiento debe documentarse en informes de revisión, que deben distribuirse a todas las partes implicadas en el proceso de integración.

 

3. Revisión y mejora del SIG

Esta última fase comprende la aplicación de la filosofía de mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. En general se pretende verificar si es eficaz y rentable la integración adoptada y si necesita mejoras.

Las ventajas más destacables que tiene una revisión conjunta sobre una revisión individual de cada sistema son tres: una visión global de los hechos y los resultados, la mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades en los distintos elementos del SIG aprovechando las sinergias.

 

Bibliografía:

  • ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos
  • ISO 14001:2015 Sistemas de Gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso
  • UNE 66177:2005 Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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AHORRO DE COSTOS DE ENERGÍA CON ISO 50001

AHORRO DE COSTOS DE ENERGÍA CON ISO 50001

NORMA ISO 50001:2011 – GESTION DE LA ENERGÍA

La Norma Internacional ISO 50001 establece los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la energía, cuya finalidad principal es desarrollar un sistema eficiente de empleo de la Energía en las organizaciones.

El propósito de esta Norma Internacional ISO 50001:2011 es facilitar a las organizaciones establecer los sistemas y procesos necesarios para mejorar su desempeño energético, incluyendo la eficiencia energética y el uso y el consumo de la energía.

La implementación de esta Norma está orientada a conducir a la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero y de otros impactos ambientales relacionados, así como de los costos de la energía a través de una gestión sistemática de la energía, aplicable a organizaciones de todo tipo y tamaño, independientemente de sus condiciones geográficas, culturales o sociales. Su implementación exitosa depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización y, especialmente, de la alta dirección.

La Norma ISO 50001 especifica los requisitos de un sistema de gestión de la energía (SGEn) a partir del cual la organización puede desarrollar e implementar una política energética y establecer objetivos, metas, y planes de acción que tengan en cuenta los requisitos legales y la información relacionada con el uso significativo de la energía.

Un SGEn permite a la organización alcanzar los compromisos derivados de su política, tomar acciones, según sea necesario, para mejorar su desempeño energético y demostrar la conformidad del sistema con los requisitos de esta Norma Internacional, la cual se basa en el ciclo de mejora continua Planificar – Hacer – Verificar – Actuar (PHVA) e incorpora la gestión de la energía a las prácticas habituales de la organización, tal como se ilustra en la figura siguiente:

 

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

En el contexto de la gestión de la energía, el enfoque PHVA puede resumirse la manera siguiente:

  • Planificar: llevar a cabo la revisión energética y establecer la línea de base, los indicadores de desempeño energético (IDEn), los objetivos, las metas y los planes de acción necesarios para lograr los resultados que mejorarán el desempeño energético de acuerdo con la política energética de la organización;
  • Hacer: implementar los planes de acción de gestión de la energía;
  • Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y de las características clave de las operaciones que determinan el desempeño energético en relación a las políticas y objetivos energéticos e informar sobre los resultados;
  • Actuar: tomar acciones para mejorar en forma continua el desempeño energético y el SGEn.

 

 

CONSUMO DE ENERGÍA

El consumo mundial de energía está en aumento, y algunas estimaciones calculan que se ha duplicado en los últimos 40 años y se proyecta que aumentará hasta en un 30% más hacia el año 2030, generando un notable impacto en las emisiones mundiales de gases de efecto invernadero (GEI), que son la causa predominante del cambio climático.

Así, las iniciativas de reducción en el uso de energía son las formas más seguras de reducir estas nocivas emisiones de GEI, minimizando al mismo tiempo el nuestro impacto en el clima, manteniendo el crecimiento de la la economía mundial y, por añadidura, ayudando a ahorrar dinero.

En este marco, ISO 50001 es una herramienta estratégica que ayuda a las organizaciones a poner en marcha un sistema de gestión de energía y uso su energía de manera más eficiente.

Línea de base energética
Referencia cuantitativa que proporciona la base de comparación del desempeño energético, para un período especificado. También se utiliza para calcular los ahorros energéticos, como una referencia antes y después de implementar las acciones de mejora del desempeño energético.

 

 

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

BENEFICIOS DE ADMINISTRAR SU CONSUMO DE ENERGÍA

Muchas organizaciones enfocan el consumo de energía como un valor fijo de gastos generales que no puede ser controlado ni reducido, lo cual claramente es un error, por cuanto el consumo de energía puede ser manejado y reducido con el enfoque correcto.

En otras organizaciones, con mayor compromiso hacia la mejora y los principios de una buena gestión, obtienen ahorros significativos de energía, a menudo sin inversión en nuevas tecnologías.

En este sentido, el Estándar ISO 50001 es una extraordinaria herramienta que permite orientar a la organización sobre cómo aplicar buenas prácticas de gestión en la mejora del consumo de energía.

Algunos de los beneficios financieros directos del manejo eficiente de la energía son:

  • Costo reducido de consumo de energía
  • Reducción del impacto ambiental por el uso de energía y reducción de emisiones de CO2
  • Menor exposición al aumento de los precios de la energía
  • Mayor confiabilidad de la producción
  • Mayor rendimiento de producción
  • Mejor rendimiento del equipamiento de producción

También hay beneficios indirectos adicionales resultantes de las mejoras que ocurrirán en la operación de la empresa, como por ejemplo:

  • Mejor control de las operaciones
  • Mayor productividad y estabilidad de las operaciones
  • Reducción del ruido derivado del funcionamiento de los equipos
  • Mayores niveles de confort en los edificios, incluida la temperatura, la ventilación, luces, etc.
  • Reducción de costos de mantenimiento derivados de una mejor operación del equipo y maquinaria
  • Reducción de tiempo de inactividad
  • Reducción de la producción de desechos
  • Mayor cumplimiento de los requisitos legales aplicables y otros requisitos

Otros beneficios potenciales para pequeñas y medianas empresas (PYME) incluyen mejores prácticas de trabajo en equipo y administración.

La reducción del consumo de energía se puede lograr de muchas maneras. Una metodología que puede conducir a una reducción de energía continua y sostenida implica:

  • Desarrollar un compromiso para mejorar el consumo de energía en todos los niveles en la organización
  • Desarrollar planes para identificar los cambios y oportunidades que reducirán consumo de energía
  • Implementar estos planes
  • Monitorear y verificar que se hayan logrado mejoras

 

COMPROMISO CON LA GESTIÓN DE LA ENERGÍA

La principal barrera para lograr el ahorro de energía es la falta de compromiso en la organización, ya que se requiere un alto nivel de compromiso en todos los niveles para hacer los cambios necesarios para lograr estas mejoras.

No es difícil reducir el consumo de energía de las organizaciones típicas. Normalmente no es un desafío técnico ya que, en muchos casos, el ahorro de energía puede ser hecho invirtiendo en nueva tecnología. También se pueden lograr grandes ahorros examinando cómo se usa el equipo existente, asegurándose de que sea operado de una manera más eficiente y reduciendo la energía y otros desechos.

Obtener el compromiso de la alta dirección es un requisito previo para el éxito de la implementación de un sistema de gestión energética (SGEn). La implementación requiere compromiso de tiempo y recursos humanos especialmente, lo que implica que las oportunidades de ahorro energético tengan alguna prioridad como parte de las actividades diarias normales y la toma de decisiones de la organización.

La falta de compromiso a menudo se manifiesta a través de:

  • Permanente postergación en la toma de decisiones operativas para ahorrar energía. Este es a menudo un problema que va más allá del consumo de energía, y a menudo se comparte con otras actividades que necesitan mejoras
  • Resistencia al cambio debido a una variedad de razones, incluida la falta de sensibilización, falta de conocimiento o pereza
  • Inadecuada asignación de tiempo por parte de la alta dirección para proporcionar los recursos necesarios o promover las acciones para mejorar
  • Es muy fácil declarar que estás comprometido e interesado, pero la realidad

 

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

CONCEPTOS GENERALES DE ISO 50001

Si bien para obtener la certificación es necesario dar cumplimiento a todos los requisitos de la norma ISO 50001, las “actividades medulares” para su efectiva implementación son las siguientes:
1) La revisión energética, compuesta por los siguientes requisitos:
• 4.4.3 Revisión energética.
• 4.4.4 Línea base energética.
• 4.4.5 Indicadores de desempeño energético.
• 4.4.6 Objetivos energéticos, metas energéticas y planes de acción de gestión de la energía.

2) El Control operacional, compuesto por los siguientes requisitos:
• 4.5.5 Control operacional.
• 4.5.6 Diseño.
• 4.5.7 Adquisición de servicios de energía, productos, equipos y energía.

3) El Monitoreo, medición y análisis, compuesto por el siguiente requisito:
• 4.6.1 Seguimiento, medición y análisis.

Mediante estas “actividades medulares” se debe definir una Planificación Energética que permita establecer:

  • A. Análisis, uso y consumo energía.
  • B. Uso significativo de energía.
  • C. Oportunidades de mejora del desempeño.

En este punto es que se encuentran las oportunidades de ahorro, las que van a ser características de cada organización. A modo de ejemplo se puede mencionar:

Uso de la Luz Natural. Elegir los sitios teniendo en cuenta:
• La luz directa del sol puede no ser apropiada en determinados puestos de trabajo (peligrosos)
• La luz del sol puede incrementar la carga necesaria de refrigeración.
• En climas fríos, además se reduce la carga de calefacción.

Uso de Lámparas y Reflectores de Alta eficiencia.
Ejemplos de ahorro de energía de entre 9% al 75% cuando se usan:
• Lámparas HMC (Halogenuro metálico cerámico) para reemplazar lámparas VM (vapor de mercurio) o VS (vapor de sodio)
• LED en ambiental
• Reflectores espejados en lugar de pintados

Reducción de Tensión en circuitos de iluminación.
• Ahorra energía
• Disminución de iluminancia aceptable
• En alumbrado exterior aumenta la vida útil

Relojes astronómicos, Programadores horarios y Detectores de movimiento o presencia
• Programador horario: apaga luces no utilizadas
• Relojes astronómicos: en función de la luz exterior y del día del año
• Detector de movimiento: enciende o apaga en función de la necesidad
• Aplicable en áreas de uso general, salas de conferencias o reuniones, puestos de trabajo, baños, exterior.

T5 Tubo Fluorescente
• Más delgado que los T12 – T8
• Mejora la eficiencia de la luminaria un 7% o hasta un 30 % con las luminarias super reflectantes en aluminio.
• Reducción del Mercurio: 3 mg en lugar de 15 mg por lámpara

 

Bibliografía:

  • ISO 50001:2011 – Sistemas de gestión de la energía
  • ISO 50001: Energy management systems – A practical guide for SMEs,

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

ISO 45001:2018 – NUEVO ESTANDAR DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

ISO 45001:2018 – NUEVO ESTANDAR DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

De acuerdo con estimaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), más de 7600 personas mueren cada día por accidentes o enfermedades relacionadas con el trabajo, es decir, más de 2,78 millones cada año.

Estas lesiones y enfermedades ocupacionales, además de afectar directamente a las personas que las padecen, resultan una carga significativa, tanto para los empleadores como para la economía en general, ya que acarrean pérdidas por jubilación anticipada, ausencia del personal y aumento de las primas de seguro.

A fin de enfrentar el problema, ISO – International Organization for Standardization, ha desarrollado un nuevo estándar, la Norma ISO 45001 para Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional que tiene por objetivo ayudar a las organizaciones a reducir esta carga al proporcionar un marco para mejorar la seguridad de los empleados, reducir los riesgos laborales y crear mejores condiciones de trabajo más seguras, por todo el mundo.

Esta norma fue desarrollada por un comité de expertos en seguridad y salud en el trabajo, siguiendo otros enfoques genéricos del sistema de gestión como ISO 14001 e ISO 9001, y tomando en consideración otras normas internacionales en esta área, como OHSAS 18001:2007, Directrices ILO-OSH de la Organización del Trabajo, diversas normas nacionales y las normas y convenciones internacionales del trabajo de la OIT.

En la actualidad la Norma ISO 45001 ya fue aprobada y se espera con gran expectación que sea publicada en marzo de 2018.

 

ISO 45001:2018 - NUEVO ESTANDAR DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

ISO 45001:2018 – NUEVO ESTANDAR DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

 

¿QUÉ ES ISO 45001?

Tal como se describe en otro artículo de este blog NUEVA NORMA ISO 45001 ISO 45001 se trata de un estándar internacional que tiene por objeto sustituir en breve al BS OHSAS 18001, ampliamente utilizado en miles de organizaciones en todo el mundo, destinado a permitir que las organizaciones administren sus riesgos de SySO y mejoren su desempeño.

La implementación de un sistema de gestión de SySO será una decisión estratégica de una organización, pudiendo respaldar así sus iniciativas de sostenibilidad, ya que si las personas están más seguras y saludables en el lugar de trabajo aumenta la rentabilidad de la organización.

El sistema de gestión de SySO puede desempeñar un papel importante para garantizar que los riesgos se gestionen de manera efectiva. En este sentido, ISO 45001 enfatiza la necesidad de la participación de los trabajadores en el funcionamiento de una gerencia de SySO, además de exigir que una organización se asegure de que sus trabajadores sean competentes para hacer sus tareas asignadas de forma segura.

La Norma ISO 45001 especifica los requisitos para un sistema de gestión SySO, con orientación para su uso, para permitir que una organización mejore proactivamente su desempeño de SySO para prevenir lesiones y problemas de salud.
ISO 45001 está destinado a ser aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo y naturaleza, y todos sus requisitos están destinados a integrarse en la gestión propia de una organización.

 

¿QUÉ NO ES ISO 45001?

La Norma ISO 45001 no establece criterios específicos para el rendimiento de SySO, ni es preceptivo sobre el diseño de un sistema de gestión de S y SO, el cual debería ser específico para satisfacer las necesidades particulares de una organización en la prevención de lesiones y enfermedades ocupacionales.

De este modo; las organizaciones con bajos riesgos solo necesitarán implementar un sistema relativamente simple, mientras que una organización con altos niveles de riesgo puede necesitar algo mucho más sofisticado. Cualquier tipo de sistema puede ser capaz de estar en conformidad con los requisitos de la norma, se puede demostrar que es apropiado para la organización y es efectivo.

ISO 45001 no aborda específicamente problemas tales como la seguridad del producto, daños a la propiedad o impactos ambientales , y una organización no está obligada a tomar en cuenta estos problemas a menos que presentan un riesgo para sus trabajadores.

El nuevo Estándar ISO 45001 no pretende ser un documento jurídicamente vinculante, es una herramienta de gestión de adopción voluntaria por parte de organizaciones para eliminar o minimizar el riesgo de daño.

 

¿QUIÉNES SON LOS USUARIOS DE ISO 45001?

La ISO – International Organization for Standardization ha desarrollado la Norma ISO 45001 con la finalidad de que todas las organizaciones sean usuarios de la misma.
Así, no debería importar si una organización es una microempresa o un conglomerado global; si es un una organización sin fines de lucro, una organización benéfica, una institución académica o un departamento gubernamental. Siempre y cuando la organización cuente con personas que trabajen en su nombre o que pueden verse afectadas por sus actividades, usar un enfoque sistemático para administrar la salud y la seguridad le reportará beneficios.

El estándar puede ser utilizado por pequeñas operaciones de bajo riesgo por igual, así como por alto riesgo y grandes organizaciones complejas. Si bien el estándar requiere que los riesgos de S y SO sean abordados y controlados, también adopta un enfoque basado en el riesgo para el propio sistema de gestión de S y SO, para garantizar:

  1. que es efectivo y
  2. se mejora para cumplir con el siempre cambiante “contexto” de una organización.

Este enfoque basado en riesgo es coherente con la forma en que las organizaciones gestionan sus otros riesgos “comerciales” y, por lo tanto, fomenta la integración de los requisitos de la norma en el conjunto de procesos de gestión de las organizaciones.

 

¿CÓMO IMPLEMENTAR 45001?

Entre los factores de éxito durante la implantación de la nueva ISO 45001 tiene mucha relevancia el liderazgo y el compromiso por parte de la alta dirección. Además, es necesario que los empleados y los representantes tengan una participación activa.

Otro aspecto a considerar es verificar que la empresa tiene una adecuada comunicación, y que las políticas se encuentren alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa.

Es muy importante que el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional se integre con los procesos del negocio.

 

ISO 45001:2018 - NUEVO ESTANDAR DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

ISO 45001:2018 – NUEVO ESTANDAR DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

 

Una aproximación adecuada para implementar los requisitos que establece la Norma ISO 45001 es seguir los siguientes pasos:

  1. Identificar todos los procesos y actividades en su lugar de trabajo.
  2. Comprobar con la ayuda de los propios trabajadores si alguna actividad tiene riesgos asociados significativos que podrían causar daño. Algunas situaciones / procesos peligrosos a tener en cuenta incluyen, por ejemplo, trabajar en altura, mover partes de maquinaria, equipos eléctricos, productos químicos, actividades de construcción, etc.
  3. Reducir riesgos que pueden conducir a lesiones graves (accidentes o enfermedades a largo plazo) eliminando el riesgo, modificando el proceso de trabajo, protegiendo a los trabajadores, etc. Los ejemplos incluyen la exposición a largo plazo al manejo de artículos pesados, radiación, ruido, vibración, pantallas de visualización, productos químicos, etc.
  4. Verificar si las medidas vigentes para proteger a los trabajadores se siguen funcionan correctamente.
  5. Mejorar buscando siempre lo que podría hacerse mejor y más seguro.

 

Está previsto que ISO 45001 sustituya a la Norma OHSAS 18001:2007. Esto por supuesto implica que las organizaciones que han obtenido la certificación OHSAS 18001, deben prepararse para un proceso de transición a la nueva norma.

Como aún la norma no se ha publicado, los tiempos de transacción tampoco han sido definidos, pero tomando en consideración situaciones similares, es esperable que dicho proceso de transición sea de tres años a partir de la publicación del estándar.

Desde que apareció OHSAS 18001 en 1999, muchas empresas han adoptado este sistema de gestión como el modelo a seguir para gestionar los riesgos y los peligros que se producen en sus organizaciones. El documento ha tenido un largo camino hasta que se ha convertido, por fin, en una norma ISO. Han sido muchos los inconvenientes que se han encontrado a la hora de aceptar el documento por parte de la OIT, sindicatos y algunos que otros organismos de normalización.

Un sistema de gestión de SySO basado en ISO 45001 permitirá a una organización mejorar notablemente su rendimiento en S y SO a través de:

  • Desarrollar e implementar una política de y objetivos de S y SO
  • Establecer procesos sistemáticos que consideren su “contexto” y que tengan en cuenta cuenta sus riesgos y oportunidades, y sus requisitos legales y de otro tipo 
  • Determinar los peligros y los riesgos de S y SO asociados con sus actividades; buscando eliminarlos, o poner controles para minimizar sus efectos potenciales
  • Establecer controles operacionales para administrar sus riesgos de S y SO, sus requisitos legales y otros requisitos
  • Aumentar la conciencia de sus riesgos de S y SO
  • Evaluar su desempeño de S y SO y tratar de mejorarlo, tomando las medidas apropiadas
  • Garantizar que los trabajadores asuman un papel activo en asuntos de seguridad y salud

 

Bibliografía:

  • ISO/DIS 45001 – Occupational health and safety management systems – Requirements with guidance for use (2017)

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

En el contexto donde actualmente vivimos, desarrollamos negocios y nos relacionamos con clientes, proveedores, la comunidad, y otras partes interesadas, se destacan 4 conceptos que permiten describir de forma sintética y acertada las características más relevantes de este contexto:

  • Volatilidad: se producen cambios en el contexto actual antes de lo esperado
  • Incertidumbre: no se encuentran certezas acerca de lo que puede suceder
  • Complejidad: lo que sucede tiene varios factores a considerar
  • Ambigüedad: lo que sucede puede interpretarse de más de una manera

Dando nombre así al “Contexto VICA” o VUCA, por sus siglas en inglés (Volatility, Uncertainty, Complexity, y Ambiguity).

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

 

El concepto de VICA o VUCA fue introducido por primera vez en los años 90 por el US Army War College para referirse al mundo multilateral que surgió después del final de la Guerra Fría y se caracterizó por ser más volátil, incierto, complejo y ambiguo que nunca antes en la historia.

En el contexto empresarial, el concepto de Contexto VICA despegó después de la crisis financiera mundial de 2008 y 2009. Desde entonces, se ha destacado fuertemente en el desarrollo de habilidades de liderazgo en varias organizaciones.

Esta expresión Contexto VICA, habla de la incertidumbre, de hacer negocios en un entorno en el que las teorías, suposiciones, y presunciones pierden terreno frente a un entorno vulnerable en el que predomina lo aleatorio y en el que se debe encontrar y reconocer oportunidades.

Desde luego que este Contexto VICA tiene un alto impacto en los negocios, ya que es el contexto en el que hoy se desenvuelven las organizaciones, y se caracteriza por la necesidad de afrontar y gestionar de manera efectiva cambios rápidos, considerando la necesidad de adaptar a este contexto la forma tradicional de algunos aspectos de las organizaciones, tales como:

  • Planeación
  • Estilos de liderazgo
  • Desarrollo humano

Es posible que muchos líderes de empresas, destacados en su trabajo y con competencias extraordinarias, no hayan oído hablar acerca del Contexto VICA, pero de seguro que están sometidos a sus efectos, como ser bombardeados con correos electrónicos, reuniones y expectativas que son casi imposibles de cumplir, o experimentar una demanda creciente desde múltiples direcciones, con desafíos que no dejan de crecer en tamaño y alcance.

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

 

LA NECESIDAD DE CAMBIO

 

Al resultar el cambio la única constante las organizaciones deben mantener una posición abierta para enfrentar este contexto donde los conocimientos adquiridos entran en tensión conceptual con la realidad, comprometiendo seriamente la capacidad de respuesta ante lo inesperado.

Según lo que plantean Shea y Solomon en su trabajo “Leading successful change” (2013) liderar un cambio exitoso requiere de dos pilares fundamentales: focalizarse en los comportamientos que se quieren cambiar y diseñar el entorno de trabajo para promover dichos comportamientos.

Muchas veces los cambios no generan las transformaciones esperadas, debido en gran parte a que los gestores de los mismos no son capaces de especificar los comportamientos que se deben renovar y, adicionalmente, no se armoniza el entorno de trabajo donde deben darse los nuevos comportamientos, los cuales generalmente entran en conflicto.

 

ESTRATEGIA PARA CONTEXTO VICA

 

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO VICA

 

Una forma de capitalizar el Contexto VICA es definir una estrategia para la organización que tenga en cuenta los siguientes aspectos:

  • Objetivos: la ambigüedad reduce la posibilidad de conceptualizar las amenazas y oportunidades con precisión y a tiempo, provocando dudas y desconfianza y generando demoras en la toma de decisiones, por lo que se requiere definir Objetivos orientados a crear valor de manera sostenible a través de información rápida, decisiones sólidas y acciones comprometidas.
  • Liderazgo: en momentos de mucha incertidumbre, las personas buscan que sus líderes generen confianza, de modo tal de lograr que tanto el personal interno como el externo esté involucrado en el proceso. Esto requiere que los líderes desarrollen competencias básicas como integridad, humildad, empatía y determinación.
  • Visión y análisis: tanto la naturaleza del cambio, como su dinámica y velocidad, generan riesgos e inestabilidad en la organización, lo que demanda la definición de una clara Visión que permita tomar acciones y probar los cambios a realizar.
  • Talento: a los conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desarrollar una tarea es esencial sumarle el compromiso expresado a través del grado de voluntad que el individuo está dispuesto a poner en la tarea a fin de alcanzar el talento necesario para enfrentar el contexto VICA.
  • Planificación: la impredecibilidad de la situación puede generar una parálisis por sobrecarga de datos, lo que demanda efectuar una Planificación basada en una amplia comprensión de las circunstancias utilizando perspectivas diferentes.
  • Competencias del personal: la complejidad del contexto tiene correlación en las tareas que lleva adelante el personal, generando posibles imprevistos a los cuales nunca antes se habían enfrentado, y exigiendo el desarrollo de competencias del personal orientadas a operar con flexibilidad y fomentando la creatividad.

Podría tomarse como una adecuada síntesis expresar que una estrategia efectiva para el contexto VICA es aquella que está centrada en lo que es posible (porque puede pasar cualquier cosa) en lugar de en lo que es probable que ocurra (algo que está determinado por lo que sucedió antes).

 

RECOMENDACIONES PARA AFRONTAR EL CONTEXTO VICA

Mediante nuestro servicio profesional proponemos favorecer en las organizaciones el desarrollo de los factores necesarios para afrontar en Contexto VICA:

  • Alcanzar un adecuado entendimiento de la necesidad de cambio: ¿cuáles son las presiones internas y externas que empujan a la organización a cambiar? ¿Existe una creencia generalizada entre el personal de que es necesario cambiar? ¿Qué opina la dirección al respecto?
  • Favorecer la implicación en todos los niveles. Para que haya un cambio profundo, el departamento de Recursos Humanos debe contar con el compromiso de la dirección y de los responsables de los diferentes departamentos. Juntos, podrán trabajar para orientar a toda la empresa hacia el cambio deseado. De la misma manera, el cambio no puede centrarse en un solo departamento, sino que debe ser verdaderamente transversal.
  • Establecer una cultura de experimentación e innovación. Ambas deben ser parte del proceso, probando constantemente nuevas ideas, premiándolas en caso de éxito o descartándolas en busca de nuevas alternativas. Los trabajadores deben sentir que sus esfuerzos son bien recibidos y perder el miedo a equivocarse.
  • Difundir la capacidad de aprendizaje que cuestione creencias preestablecidas.
  • Contar con visión holística y sistémica que permita a la organización mirar con amplitud y apertura. Mirar la imagen completa; dar un paso atrás para ver qué es posible y qué no.
  • Analizar situaciones haciendo diferentes tipos de preguntas y adoptando múltiples perspectivas

 

COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO

Con respecto a los sistemas de gestión que son habitualmente utilizados por las organizaciones, lo tratado acerca del Contexto VICA denota la gran relevancia que tiene el capítulo “Comprensión de la organización y de su contexto” de la Norma ISO 9001:2015, que indica que la empresa no puede quedarse en una valoración interna sino que debe establecer todas aquellas cuestiones o factores, tanto internos como externos, que pueden afectar su capacidad para lograr los objetivos definidos o los resultados previstos.

Desde luego que esta actividad debe ser realizada por la organización y revisada periódicamente para adaptarla a los cambios que eventualmente se produzcan.

La Cláusula 4 de la revisión ISO 9001:2015 contiene una serie de nuevos requisitos que obligan a definir el contexto de la organización, a determinar por qué la organización está dónde está. Este es un cambio fundamental, ya que esta definición será el punto de partida y la base para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Las organizaciones ahora deben considerar todos los elementos que puedan influir en el desempeño del SGC, incluyendo los de índole externo, interno, cultural, social, económico, tecnológico, legal, etc. Se trata de los factores que influyen en la organización de los objetivos, el propósito y la sostenibilidad de la organización.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTIÓN DE RIESGOS AMBIENTALES

Siguiendo con los cambios más importantes que introduce la nueva versión de la Norma ISO 14001:2015, además de los aspectos tratados en otro artículo de este blog “ISO 14001:2015 CAMBIOS MAS SIGNIFICATIVOS“, se destaca la Gestión del riesgo, desarrollado en los capítulos 6 y 9 de la Norma ISO 14001:2015.

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

 

Lo primero que conviene aclarar es que la Norma ISO 14001:2015 establece identificar los riesgos, pero no obliga a hacer una evaluación de riesgos como tal. Define el riesgo como el efecto de la incertidumbre, es decir, que engloba efectos potenciales adversos (amenazas) y efectos potenciales beneficiosos (oportunidades).

El punto principal de la gestión de riesgos en los requisitos de ISO 14001:2015 se encuentra en el capítulo “6.1 Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades”:

6.1 Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades
Para planificar el SGA, se debe tomar en consideración:

  • Contexto de la organización
  • Requisitos de las partes interesadas
  • Riesgos y oportunidades

Estos riesgos y oportunidades deben identificarse en relación con:

  • Loas Aspectos ambientales significativos
  • Los Requisitos legales aplicables
  • Las Obligaciones voluntarias
  • Otros riesgos y oportunidades de negocio que interfieren con el SGA

Sobre esta base se deben planificar las acciones destinadas a abordar dichos riesgos y oportunidades, considerando:

  • las opciones tecnológicas,
  • los requisitos financieros,
  • los requisitos operacionales y
  • los requisitos de negocio;

Los propósitos que orientan la gestión de riesgos y oportunidades deben ser:

  • Asegurar los resultados previstos del SGA
  • Prevenir o reducir efectos no deseados
  • Lograr la mejora continua

Con el objetivo de eliminar, reducir o, si se considera aceptable, asumir dichos riesgos. La planificación de acciones debe incluir qué acción se va a abordar, con qué recursos, quién va a ejecutarla, cuándo, y cómo se va a evaluar su eficacia. De esta plan de acción nacen los objetivos ambientales de la organización.

La Alta Dirección puede tratar eficazmente sus riesgos y oportunidades mediante una integración de la Gestión Ambiental en sus procesos de negocio, dirección estratégica y toma de decisiones, incorporando la gestión ambiental en su sistema de gestión global, tal como se desarrolla en otro artículo del presente blog “GESTION DE RIESGOS EN ISO 14001:2015“.

Las cuestiones vinculadas con la gestión de riesgos también se tratan en el capítulo 9, en lo referente a la Revisión por la alta dirección, la cual tiene la responsabilidad de revisar los eventuales cambios que se produzcan en los riesgos y oportunidades identificados.

MÉTODO PARA GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

Aunque se establece que los riesgos y oportunidades se deben determinar y abordar, la norma no indica en ningún momento que sea necesario hacerlo mediante una gestión formal de los riesgos, ni mediante un proceso de gestión documentado específico, por lo que es la propia empresa la que deberá seleccionar el método que según sus características, situación, dimensiones, contexto en que opere o conocimiento, mejor se adapte, pudiendo consistir en un simple proceso cualitativo o en una evaluación cuantitativa completa.

Una herramientas metodológica para llevar adelante una efectiva GESTION DE RIESGOS AMIBIENTALES es la Norma UNE 150008 – Análisis y evaluación del riesgo ambiental, que describe el método para analizar y evaluar el riesgo ambiental y establecer una eficaz gestión del mismo.

Este estándar es aplicable a emplazamientos, actividades y organizaciones de cualquier naturaleza y sector productivo, considerados tanto en conjunto como por unidades de proceso, y sirve además de referencia para la elaboración de informes en las fases de diseño, construcción, puesta en marcha, operación o explotación, así como para el desmantelamiento o demolición.

En este contexto, resulta conveniente tomar en consideración las siguientes definiciones:

Factor ambiental: cualquier componente del medio ambiente que puede ser afectado por las actuaciones derivadas de las diferentes fases de construcción, explotación, mantenimiento y en su caso, clausura, cese o desmantelamiento de la actividad (por ejemplo, la población, la fauna, la flora, el suelo, el agua, el aire, los bienes materiales, el contexto social y económico, el paisaje, el  patrimonio cultural y arqueológico, etc.)

 

Riesgo ambiental: Resultado de una función que relaciona la probabilidad de ocurrencia de un determinado escenario de accidente y las consecuencias negativas del mismo sobre el entorno natural, humano y socioeconómico.
Riesgo = Probabilidad/Frecuencia x Consecuencias

 

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

La metodología que plantea la Norma UNE 150008 – Análisis y evaluación del riesgo ambiental define la necesidad de considerar, previamente al análisis del Riesgo Ambiental, los siguientes aspectos:

a) Análisis preliminar y alcance del estudio, mediante el cual se deben determinar:
– emplazamiento/s afectado/s
– líneas de proceso que son objeto del estudio
– Instalaciones o unidades de proceso afectadas
– fases de la actividad (diseño, construcción, operación, etc.)
– ámbito físico o geográfico del estudio
– nivel de detalle requerido, en función de la complejidad de los procesos
– grupos de interés relevantes (internos y externos)
– posibles consideraciones multisitio

b) Condiciones del equipo responsable del estudio, que comprende:
– profesionales de diversas disciplinas
– experiencia en métodos y técnicas de análisis y evaluación de riesgos
– conocimiento de la actividad objeto de análisis
– conocimiento de factores ambientales afectados
– puede incluir representantes de grupos de interés

c) Revisión y actualización del análisis de riesgo ambiental, considerando:
– actividades, entorno y riesgos cambiantes con el tiempo
– diseñar y mantener un plan de revisión del proceso de análisis y evaluación de riesgos
– establecer la frecuencia de revisión dependiendo de:

  • complejidad y peligrosidad de la instalación
  • calidad y fragilidad del entorno
  • expectativas de grupos de interés relevantes
  • modificación del entorno legislativo
  • modificaciones de procesos, instalaciones o entorno

 

ANÁLISIS DEL RIESGO AMBIENTAL

El análisis de riesgos tiene 2 partes generales:
• definición de escenarios causales
• definición de escenarios de consecuencias

La conexión entre ambos tipos de escenarios son los sucesos iniciadores, que son el hecho físico generado por el escenario causal que da lugar a la primera de las consecuencias.

A su vez, un Suceso Iniciador es la combinación de sucesos básicos causales que puede generar un incidente o accidente en función de su evolución espaciotemporal.

El paso siguiente consiste en la Identificación de causas y peligros, para lo cual se deben identificar, caracterizar y determinar las posibles fuentes de peligro y los peligros.

Los peligros ambientales de una organización, independientemente de su clasificación en cuanto a tamaño o número de empleados, están relacionados principalmente con las sustancias utilizadas, así como con las condiciones y actividades de almacenamiento, procesamiento y eliminación, y con las fuentes de energía que se utilizan.

También es necesario tener en cuenta que pueden ser fuentes de peligro las actividades, los procesos, los elementos del entorno que puedan entrañar peligro para la instalación, la organización, la gestión de recursos humanos y los materiales, entre otros.

En el estudio debe recogerse el alcance de la identificación de peligros, justificándose éstos en virtud de su potencialidad de causar daños en el entorno. No se consideran aquellas fuentes de peligro que, en el desarrollo de su secuencia accidental, no provocan un daño para el medio ambiente; por ejemplo, daños a los empleados, a las propias instalaciones, etc., las cuales son objeto de otras normas.

Se se deben tomar en consideración y se identifican, entre otras, las fuentes de peligro relacionadas con:

a. El factor humano

1. en el ámbito organizativo:
– estructura;
– sistemas de gestión;
– cultura preventiva;
– procedimientos;
– comunicación interna y externa;
– condiciones ambientales del puesto de trabajo;
– clima laboral, etc.

2. en el ámbito individual:
– formación;
– entrenamiento;
– capacitación;
– errores humanos, etc.

b. Las actividades e instalaciones

1. almacenamientos:
– materias primas;
– combustibles;
– productos terminados;
– productos intermedios, etc.

2. procesos e instalaciones productivas:
– equipos;
– trasiego y manejo de sustancias;
– disposición;
– medidas de seguridad y salvaguardia;
– condiciones del entorno;
– condiciones del proceso;
– gestión del mantenimiento, etc.

3. procesos e instalaciones auxiliares. Se incluirán en las mismas, entre otras, las siguientes:
– producción de calor;
– producción de frío;
– generación de energía eléctrica;
– protección contra incendios;
– tratamiento de agua para procesos e instalaciones;
– instalaciones de prevención y tratamiento de la contaminación:
– depuración de aguas residuales,
– tratamiento de emisiones atmosféricas,
– almacenamiento y tratamiento de residuos,
– ruidos y vibraciones, etc.

c. Los elementos externos a la instalación

1. naturales: tanto físicos (rayos, inundaciones, terremotos, etc.) como bióticos (proliferación de animales, plagas, etc.);
2. infraestructuras y suministros: vías de transporte, agua, gas, energía, etc.;
3. socioeconómicos: vandalismo, sabotaje, terrorismo, etc.;
4. características de las instalaciones vecinas.

Una vez efectuada la Identificación de causas y peligros, la etapa siguiente consiste en la Identificación de sucesos iniciadores. A veces esta identificación es previa a la de sus causas.
Es esencial una buena identificación de los sucesos iniciadores, pues permite:

  • trabajar en la identificación y solución de sus causas
  • definir mejor el escenario accidental y sus consecuencias, facilitando la gestión del riesgo

Ejemplos:
• fallo humano (mezcla de sustancias no deseada)
• impacto de vehículo sobre tanque de almacenamiento

Con los sucesos iniciadores ya identificados, se debe continuar con la etapa de Postulación de escenarios de accidentes.

A partir de los sucesos iniciadores identificados se define la secuencia de eventos o alternativas posibles (árbol de sucesos) que, con una probabilidad conocida, pueden dar lugar a los distintos escenarios de accidente.

Esta fase del análisis de riesgos tiene por objeto establecer, a partir de los sucesos iniciadores identificados, la secuencia de eventos o alternativas posibles (árbol de sucesos) que, con una probabilidad conocida, pueden dar lugar a los distintos escenarios de accidente sobre los cuales se van a estimar las potenciales consecuencias de un determinado suceso sobre el medio receptor.

El método luego continua mediante la Asignación de probabilidad del escenario de accidente, que es el resultado de la composición de las probabilidades asignadas a cada uno de los eventos recogido en el árbol de sucesos.

El resultado se expresa en términos cuantitativos o semicuantitativos, y el objetivo es asignar a cada escenario posible una única probabilidad de ocurrencia.

Se pueden utilizar diferentes criterios para esta Asignación de probabilidad del escenario de accidente:
• datos históricos del sector o actividad
• bases de datos históricos de accidentes
• bibliografía especializada
• información de fabricantes, proveedores

Posteriormente el método requiere llevar a delante la Estimación de consecuencias asociadas al escenario de accidente, para lo cual la organización debe estimar los daños o consecuencias negativas que cada uno de los escenarios causa sobre el medio receptor (entorno natural, humano y socioeconómico).

Hay diversidad de metodologías cuantitativas y cualitativas, cuya aplicación depende de las actividades analizadas. Las metodologías de estimación de consecuencias pueden ser sectoriales.

La Norma deja libertad para que las organizaciones utilicen la metodología de estimación de consecuencias que consideren más apropiada.

Una vez estimada la probabilidad de cada uno de los posibles escenarios de accidente, se deben estimar los daños o las consecuencias negativas sobre el medio receptor, teniendo en cuenta las consecuencias sobre:
– el entorno natural; y
– el entorno humano y socioeconómico.

Finalmente, se efectúa la Estimación del riesgo. Teniendo en cuenta la definición de riesgo, y una vez identificados todos los posibles escenarios de accidente y asignadas las probabilidades de ocurrencia de los mismos, así como las posibles consecuencias de cada uno de ellos, se debe proceder a la estimación de los riesgos de cada suceso iniciador y, finalmente, de la organización en su conjunto.

  • Riesgo = Probabilidad/Frecuencia x Gravedad de las consecuencias

A cada escenario le corresponden 3 valores de riesgo en función del entorno (natural, humano y socioeconómico)

 

EVALUACIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL

 

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

GESTION DE RIESGOS AMBIENTALES

 

La EVALUACIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL es el proceso en el que la organización emite un juicio sobre la tolerabilidad del riesgo y por tanto de su aceptabilidad.

Entre los criterios que pueden formar parte del proceso de evaluación se encuentran:

– los factores de tipo social y particularmente los de carácter legal expresados tanto en datos actuales como en tendencias;
– la propia estrategia de negocio de la compañía, así como sus valores y conducta expresados en misión, visión y otros códigos, políticas o manuales;
– las necesidades o expectativas de las partes interesadas previamente seleccionadas en el alcance del análisis de riesgos;
– los aspectos económicos y financieros, tanto del global de la organización, como los particularmente derivados de la reducción del riesgo a aplicar;
– la disponibilidad o madurez de la tecnología o del equipamiento a utilizar para reducir o eliminar el riesgo.

La evaluación de riesgos ambientales debe aprobarse por el nivel jerárquico más alto de la organización, y debería proporcionar como resultado un documento que contenga los resultados finales de los trabajos de preparación, la deliberación y las conclusiones del proceso, con evidencia expresa de los agentes de la organización que han intervenido y la correspondiente aprobación por parte de su(s) máximo(s) representante(s).

 

GESTIÓN DEL RIESGO AMBIENTAL

Es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar el riesgo ambiental de una organización.

La gestión del riesgo tiene como objeto principal la toma de decisiones sobre los riesgos ambientales de una organización, fundamentada en criterios de seguridad y eficiencia económica.

Incluye el análisis, la evaluación y la toma de decisiones para el tratamiento de los riesgos evaluados desde los puntos de vista técnico y económico.

 

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015 – RECOMENDACIONES

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015

Si bien se ha establecido un período de transición en el que convivirán la versión 2015 y la anterior de la norma ISO 14001 hasta el año 2018, por ser de mucha mayor utilidad para las organizaciones la nueva versión, desde Calidad & Gestión recomendamos que se inicie cuanto antes la adaptación a los nuevos requisitos. Y además:

  • Familiarizarse con el nuevo documento
  • Identificar las lagunas organizativas que se deben abordar para cumplir con los nuevos requisitos
  • Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos
  • Proporcionar formación y sensibilización a todas las partes interesadas
  • Contar con formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el SGA relacionado al negocio
  • Hacer un Diagnóstico ISO 14001:2015 de la situación del SGA con respecto a los nuevos requisitos

 

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001”, elaborado por el director de Calidad & Gestión –Ing. Hugo Gonzalez– con el objeto de tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia del autor en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001:2015.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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Bibliografía:

  • Norma UNE 150008:2008 – Análisis y evaluación del riesgo ambiental
  • Norma UNE-ISO/IEC GUÍA 73:2005 – Gestión del Riesgo. Vocabulario. Directrices para la utilización en las normas
  • Norma UNE 157921 Criterios generales para la elaboración de estudios de impacto ambiental
  • Cómo certificar ISO 14001 – Informe, H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2017)
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental

CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

 

Así como en el contexto de sistemas de gestión de la calidad, una organización establece los objetivos de la calidad, de forma coherente con la política de la calidad, para lograr resultados específicos, de forma general se puede entender a un objetivo como un resultado a lograr, pudiendo ser de índole estratégico, táctico u operativo, y también puede referirse a diferentes disciplinas, tales como objetivos financieros, de salud y seguridad ocupacional, de calidad, o ambientales.

A su vez, estos objetivos pueden aplicarse con diferentes alcances: para toda la organización, para un proyecto en particular, un producto o un proceso, etc.

Así, se comprende con facilidad que la clave de cualquier organización exitosa es contar con un conjunto de objetivos establecidos de forma tal que cada área y cada persona sabe lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer.

 

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

COACHING ORGANIZACIONAL – CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

 

Para que la definición e implementación de los objetivos favorezcan el éxito de una organización, se debe tomar en consideración que éstos cuenten con las características adecuadas, y una metodología sencilla de recordar estas características es mediante la metodología SMART para definir objetivos, la cual fue ideada por George T. Doran utilizando la palabra SMART (inteligente) como regla mnemotécnica de las siguientes palabras:

  • S: Specific / Específico.
  • M: Measurable / Medible
  • A: Attainable / Alcanzable
  • R: Relevant / Relevantes
  • T: Time-Related / Con un tiempo determinado

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación, deben expresar claramente qué es exactamente lo que se quiere conseguir. Cuanto más específico sea un objetivo más fácil será de comprender y más sencillo será encontrar la manera de alcanzarlo.

Los objetivos son medibles cuando es posible establecer variables que determinen su éxito, fracaso o incluso su evolución a lo largo del tiempo.

Deben ser alcanzables o factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos. Esto no significa que los objetivos tengan que ser fáciles de conseguir, la situación ideal es encontrar el equilibrio en la dificultad para que supongan un reto; pero un reto viable.

Es muy importante también que los objetivos sean relevantes para la organización, que estén alineados con sus políticas (de calidad, ambiental, etc.) y orientados a satisfacer sus necesidades.

Al establecer objetivos SMART una empresa dispone de ventajas tales como:

  • Enfocar esfuerzos hacia una misma dirección
  • Contar con un guía para la asignación de recursos, la realización de tareas o actividades.
  • Evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa.
  • Generar coordinación, organización y control
  • Lograr participación, compromiso y motivación del personal
  • Disminuir la incertidumbre

 

LA BRECHA

 

Entonces, una vez establecidos los objetivos de forma adecuada, aparece la siguiente pregunta:

¿Es suficiente para lograr que aquello que se proyecta o planifica pueda llevarse a la práctica? 

La respuesta es No.

Resulta insuficiente efectuar una cuidada definición de objetivos, ya que con demasiada frecuencia en las empresas se genera una brecha entre lo que se plantea como escenario ideal, y lo que efectivamente “se hace” para lograr que realmente ocurra lo que se ha planteado como objetivo.

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

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Esta brecha tiene una explicación al considerar la escasa atención que se brinda a dos aspectos fundamentales:

  • El factor humano, representado por las personas involucradas y que incide en la implementación exitosa de cualquier proceso.
  • La cultura de la empresa, entendida como el conjunto de prácticas y costumbres de cada empresa, es decir, su manera particular de “hacer las cosas”. Como todo proceso de implementación lleva implícito un cambio cultural (un cambio en la manera de hacer, aunque este sea mínimo) lo cual no se tiene en cuenta o se subestima.

Entonces, ¿Cómo evitar la aparición de esta brecha? ¿A qué prestar atención?

Resulta de gran utilidad para evitar en forma temprana la aparición de esta brecha, hacer foco en los siguientes factores:

  • Liderazgo
  • Comunicación, con énfasis en escuchar y no solamente transmitir… escuchar la manera en que las personas aprenden
  • Trabajo en equipo
  • Compromiso de las personas hacia los objetivos
  • Objetivos debidamente establecidos
  • Medición de los resultados

APORTE DEL COACHING ORGANIZACIONAL

 

Tal como en el caso de un deportista o atleta, un factor determinante para los integrantes de una organización es la mejora de su desempeño.

Para alcanzar cada vez mejores niveles de rendimiento, muchas veces es necesario aprender y/o mejorar una técnica utilizada, y otras veces el crecimiento viene dado mediante el desarrollo de ciertos aspectos de nuestro carácter: responsabilidad, compromiso, integridad, valores, disciplina.

Así, es frecuente encontrar gerentes y directores que dominan muy bien las técnicas del management moderno o de la administración del tiempo, pero que en los momentos críticos de su gestión quedan cautivos de sus estados de ánimo, y simplemente su rendimiento baja.

 

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

COACHING ORGANIZACIONAL – CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

 

Esta situación es una consecuencia directa del hecho de que nuestros estados de ánimo nos predisponen para la acción, y aprender a trabajar sobre ellos puede hacer una diferencia fundamental en nuestra competencia, favoreciendo alcanzar cada vez mejores niveles de rendimiento.

De este modo, la capacitación constante en habilidades operativas para un trabajo permite conseguir ciertos resultados en una empresa; pero generalmente esos resultados son mucho mejores si además se entrenan y desarrollan otro tipo de habilidades personales e inter-personales.

Este conjunto de habilidades debe estar enfocado en los siguientes factores:

  • Cómo se crea el trabajo a desarrollar, cómo se establece qué cosas hacer
  • Cómo se producen los quiebres en la comunicación y coordinación entre las personas que impiden que se haga un trabajo efectivo
  • Cómo hacer para que la acción ocurra

Al respecto, el Ing. Fernando Flores, considerado como el padre del Coaching Ontológico, en su obra Conversaciones para la Acción, plantea que:

 

Proponemos que hacemos que las cosas sucedan en los compromisos que hacemos con los demás y hacemos estos compromisos en las conversaciones

 

Expresado de manera sencilla, las personas no sólo usan el lenguaje para comunicar sus deseos sobre el futuro, sino que crean juntos el futuro en el lenguaje al hacer compromisos entre sí. La conversación, entonces, no es sólo el preludio de la acción, sino que es su misma esencia.

El Coaching Organizacional como disciplina aporta un enfoque sobre las personas que trabajan en las organizaciones a partir del lenguaje con el que se comunican y establecen conversaciones entre sí.

A partir de este enfoque la organización puede prestar atención a aquellas conductas, hábitos, formas de hacer las cosas y producir que traen consecuencias en los resultados, y en el nivel de satisfacción que la misma empresa experimenta con su negocio, y que la lleva preguntarse cuestiones tales como:

  • ¿Qué sucede con respecto a nuestro compromiso, a la comunicación entre nosotros, a la forma en la que habitualmente nos escuchamos y nos respondemos?
  • ¿Y cómo estamos sintiendo lo que hacemos? ¿Acaso nuestro estado de ánimo estará facilitando o más bien dificultando nuestra gestión conjunta?
  • ¿Tenemos una visión en común? ¿Adónde vamos, todos juntos?
  • ¿Estamos coordinando acciones adecuadamente?
  • ¿Cómo tomamos decisiones?
  • ¿A qué nos comprometemos a partir de ahora?

El desafío que emerge a partir de las respuestas que la organización encuentre para estos cuestionamientos, es obtener aprendizaje a partir de aquello que se desea modificar o dejar de hacer, aquello que se desea probar o innovar, y aquello que se desea conservar, a fin de asegurar un proceso de crecimiento común.

 

Bibliografía:

ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
Conversaciones para la Acción. Inculcando una cultura de compromiso en nuestras relaciones de trabajo, Fernando Flores (2015)

 

Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

COACHING ORGANIZACIONAL

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NUESTRO SERVICIO DE COACHING ORGANIZACIONAL

Entendemos el Coaching Organizacional como un proceso de interpretación y revisión de las prácticas actuales de la empresa, identificando posibilidades y oportunidades de mejora a futuro; de diseño conjunto con el cliente y la implementación de las nuevas prácticas.

Con el foco puesto en la empresa como una red de compromisos que se generan con otros, ayudamos a que las personas identifiquen carencias o límites autoimpuestos que les impiden alcanzar sus objetivos.

Contáctenos y conozca Nuestro Servicio de Coaching Organizacional haciendo click aquí.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

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Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

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BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

1 septiembre, 2017 2 comentarios

BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

Tal como ya se ha tratado en este blog en artículos anteriores, las nuevas versiones de las normas para sistemas de gestión ambiental ISO 14001:2015 y para gestión de la calidad ISO 9001:2015, han incorporado conceptos que se venían desarrollando en otros aspectos de la gestión de organizaciones, tales como:

  • Liderazgo
  • Compromiso de las personas
  • Gestión de las relaciones

Tanto en ISO 14001:2015 como en ISO 9001:2015 adopta un real protagonismo el concepto de Liderazgo, que debería asumir la condición de ser el corazón de todo el sistema de gestión, y ser la clave para alcanzar el compromiso de las personas y en la gestión de las relaciones, en mantener una fluida comunicación, en tener en cuenta el contexto de la organización y tomar las decisiones para el logro del progreso de la organización.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

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Además, entre los principales cambios en estas normas de gestión ISO 9001:2015 / ISO 14001:2015 se encuentran:

  • un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
  • mayor hincapié en el contexto organizacional,
  • mayor énfasis en el logro de los resultados deseados.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el sistema de gestión, tales como:

  • la cultura,
  • los propósitos de la empresa y los objetivos,
  • la complejidad de los productos y servicios,
  • el funcionamiento de los procesos y la información,
  • el tamaño de la organización,
  • mercado objetivo, clientes, partes interesadas etc.

Esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

 

CONCEPTO CLAVE: EL CAMBIO

A fin de planificar un sistema de gestión eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

  • Su estado actual,
  • Aquello que quiere lograr, y
  • Su estrategia (la forma de lograrlo).

Indudablemente, la puesta en marcha de esta estrategia implica para la organización el manejo de cambios en numerosos aspectos de su funcionamiento y estructura.

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de las nuevas Normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

En términos generales, el proceso de cambio incluye las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios, a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.

Así, una administración efectiva del cambio permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un contexto en permanente evolución.

Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización, es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

COACHING PARA EL CAMBIO

Entonces ¿Qué respuesta trae el Coaching a los cambios de las empresas frente a nuevos desafíos de liderazgo, compromiso y gestión de las relaciones?
¿Qué es Coaching?

Aquí vale la pena citar a los autores Joseph O’Connor y Andrea Lages, quienes en su magnífico libro Coaching con PNL (2010) sobre de la práctica y filosofía del coaching, definen que:

El coaching trata del cambio, de cómo hacer cambios. El coach es un mago del cambio que toma las cartas que tienes y te ayuda a jugarlas mejor, a cambiar las reglas del juego, o a encontrar un juego mejor. Los cambios se originan en el sueño de algo mejor. Cuando ya hemos alcanzado un sueño, miramos más allá y volvemos a soñar. Siempre hay otro sueño después del sueño.

Joseph O’Connor y Andrea Lages ‘Coaching con PNL’ (2010)  

Es frecuente confundir al coaching con la formación y la asesoría, por lo que resulta indispensable establecer la correspondiente distinción.

El coaching es una asociación en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de sí mismo y a obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profesional. La intención del coaching es similar a la de otras profesiones de ayuda: facilitar que la persona cambie del modo que ella desea y apoyarla para que sea lo mejor que puede ser.

También hay que considerar que existen diferentes clases de coaching, pero se trata de las mismas habilidades aplicadas a diferentes áreas. Un coach puede especializarse, pero es frecuente que esas áreas se superpongan, por ejemplo, entre el coaching personal y el empresarial. El coach personal no puede trabajar con su cliente sin tomar en consideración su trabajo; el coach empresarial no puede hacer justicia a su cliente a menos que le ayude a integrar su trabajo con su vida.

En cuanto al Coaching empresarial o Coaching organizacional, el coach de empresa atiende a las personas en su trabajo en relación con cuestiones profesionales. A menudo trabaja en colaboración con directivos de la compañía y puede aplicar el coaching a grupos de personas.

Por ejemplo, puede que un ejecutivo tenga problemas con otros ejecutivos y necesite coaching para resolver ese problema, o que un directivo necesite clarificar su visión y sus valores junto con la misión y el propósito de su empresa, o que algún equipo necesite coaching para mejorar su eficacia.

El coaching se concentra en el individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda influye de manera indirecta en los resultados corporativos, mejorándolos.

El coaching de empresa constituye asimismo el mejor seguimiento para cualquier consultoría, formación o implementación. Sin un coaching posterior, la consultoría y la formación no son a menudo más que un desperdicio económico, puesto que la inercia del sistema volverá a llevarlo a su situación anterior.

La resistencia al cambio no es buena ni mala, es simplemente inevitable. Un negocio necesita estabilidad, de lo contrario se colapsa, por consiguiente es natural que se resista al cambio, a cualquier cambio, incluso al deseado.

A menudo el coaching de empresa se proyecta sobre el coaching personal porque nadie puede separar su trabajo del resto de su vida.

Queda claro entonces que el Coaching es una profesión comprometida con la expansión del potencial personal, organizacional y social.

Se basa en el Aprendizaje Ontológico dentro de un marco constructivista y una perspectiva sistémica.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

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COACHING ORGANIZACIONAL

El coaching empresarial  u organizacional es una práctica inspirada en los entrenadores deportivos y aplicada al ámbito organizativo con la idea de promover el aprendizaje de los recursos humanos.
En general, el coaching se define como un proceso donde un orientador (coach) y un individuo (coachee) o un reducido grupo de personas (coachees), se comprometen a colaborar para alcanzar un conjunto de objetivos, desarrollando para ello un plan de acción.

En esa relación el coach dirige y coordina la ejecución de un programa en el que se ofrece al coachee (o grupo de coachees) una vía de crecimiento personal y profesional para que sus estrategias o comportamientos le conduzcan hacia el éxito. Para lograrlo, el coachee debe recibir durante el proceso un apoyo individualizado, emocional y práctico dirigido a mejorar su comportamiento, identificar su potencial, prepararlo para asumir nuevas responsabilidades, enfrentarse a situaciones de distinta índole en su actividad diaria y mejorar con todo ello su rendimiento.

Asimismo, para que la aplicación de la técnica tenga éxito es necesario que el coachee no juegue un papel pasivo sino que se comprometa, implique y asuma su responsabilidad con las actividades a desarrollar en el proyecto.

De este modo, en el campo laboral el  Coaching organizacional permite desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas que fortalezcan su autoestima, su crecimiento personal y, en conclusión, favorezcan un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas.

En particular, para los sistemas de gestión basados en normas como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, el  Coaching organizacional proporciona soluciones orientadas a facilitar las acciones tendientes a mejorar el liderazgo, lograr el involucramiento y compromiso de las personas y mantener una comunicación productiva para la gestión de las relaciones.

Los beneficios que se obtienen mediante el Coaching organizacional son altamente valoradas por las empresas modernas. Entre éstos se pueden mencionar los siguientes:

  • Fomenta un clima de trabajo abierto, cálido y participativo
  • Ayuda a definir los objetivos
  • Fomenta una cultura de trabajo inspirada en una visión común
  • Aporta mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
  • Promueve la creatividad, innovación y la autonomía
  • Reduce el estrés y ayuda a gestionar el tiempo
  • Favorece la formación de equipos de alto rendimiento
  • Facilita la comunicación en los sistemas humanos y mejora de las relaciones
  • Desarrolla nuevas habilidades y competencias
  • Promueve la optimización del sistema de gestión de la empresa
  • Favorece la implementación del sistema de gestión conforme a las particulares necesidades de la empresa
  • Facilita el autoconocimiento de las personas

 

Bibliografía:

ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Coaching con PNL – Joseph O’Connor y Andrea Lages (2010)
Efectividad del coaching en los procesos de mejora de gestión de empresas – María Dolores Vidal-Salazar, Eulogio Cordón-Pozo, Vera Ferrón-Vílchez (2011)


Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

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