LA MEJORA NO ES UN ESFUERZO DE UNA SOLA VEZ – WILLIAM DEMING
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues «Edwards» es el apellido de su madre. Fue pionero y profeta de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management). Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón).
Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy «El Premio Deming» se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming «El padre de la tercera revolución industrial».
Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender «lo que las máquinas dicen». Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA o PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina «circulo Deming» en su honor, aunque por justicia se debería llamar «ciclo Shewhart», por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequeña escala para probar los resultados.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.
CHECK (Verificar)
Pasado un período de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Monitorear la Implementación y evalúar el plan de ejecución documentando las conclusiones.
ACT (Actuar)
Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
- Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
- Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.
- Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.
- Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.
CICLO PDCA – MEJORA CONTINUA
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Principios Gerenciales y las Siete Enfermedades de la Gerencia, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación.
CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
«Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables».
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Uno de los principios de ISO 9000 los establece: «La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta».
3.- No depender más de la inspección masiva:
«Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso».
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose sólo en el precio:
«Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo».
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
«La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad».
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente se alcancen nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias, hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: «La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección».
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
«Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo».
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que «el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas».
7.- Instituir el liderazgo:
«La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual».
«Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización».
8.- Desterrar el temor:
«Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura».
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
«Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro».
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
«Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas».
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación.
11.- Eliminar las cuotas numéricas:
«Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.»
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso.
Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por el trabajo bien hecho.
«La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras»
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
«Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas».
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como «Formación y Desarrollo de Competencias», lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
«Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.»
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.
SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA
1.- Falta de constancia en los propósitos
Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y/o servicio que atienda las necesidades del mercado, a fin de mantener a la empresa en el negocio y que proporcione puestos de trabajo.
Todo proceso de mejora, cambios organizacionales, inversiones, etc., que se inician y luego se dejan a
medio hacer, constituyen mensajes errados e inconsistentes que contribuyen a crear desconfianza e
incredulidad en los empleados, además de noconseguir los objetivos propuestos.
2.-Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Se piensa en el corto plazo, que es exactamente lo contrario de la constancia de permanecer en el negocio, por los temores que genera la posibilidad de que la empresa sea absorbida en términos poco amistosos, y por las presiones de banqueros y accionistas.
Estos temores hacen perder el rumbo, manipular al cliente, desatender las garantías, vender productos malos, y ahorrar donde no se debe.
3.-Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
En muchas ocasiones se toma como una excusa gerencial para eludir las responsabilidades, mediante un seguimiento tardío o inexistente, la falta de valentía de muchos gerentes al ampararse detrás de las “políticas” para didimular sus limitaciones, y la incapacidad de administrar los debidos recursos para alcanzar las metas establecidas.
Además, hay que considerar que es muy dificil calificar a una persona basándose en el comportamiento del año anterior, ya que este comportamiento es el emergente de una serie de factores tales como el trabajo que se debe realizar, las personas con las que debe hacerlo, sus directivos, supervirores, el ambiente de trabajo, etc.
4.-Movilidad de los ejecutivos
Según Deming, una persona necesita dos años para aprender un trabajo con profundidad. Es una política común en las empresas mover frecuentemente a sus gerentes de un cargo a otro, lo que puede ocasionar no solo el descuido del vínculo con el cliente, sino también obtener ejecutivos que sepan un poco de todo pero sin ningún conocimiento en profundidad.
Otro aspecto relacionado es la mobilidad del personal, que se genera ante la incapacidad de la organización de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que las personas participen, aporten, y permanezcan.
5.-Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
Es una creencia muy difundida presentar a los estados financieros como reflejo de la situación actual y
futura de una organización, cuando en realidad un balance muestra el pasado, además de carecer de la posibilidad de mostrar activos intangibles fundamentales para una organziación, como el know-how de producción, estrategias de marketing, diseños propios, marcas, etc.
6.-Costos médicos excesivos
Entre 1960 y 1987 el costo de hospitalización y el desarrollo de nuevas medicinas se duplicó en Estado Unidos, situación que se volvió insostenible para las empresas, las que comienzan a desplazar esta responsabilidad al asegurado.
7.-Costo excesivo de garantías
Las demandas frívolas, y otras no tan frívolas, han obligado a las organizaciones a crear reservas para enfrentar estos riesgos que las hacen vulnerables y debilitan su posición competitiva.
¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?
Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.
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