ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

En el apartado 4.4 de ISO 9001:2015 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque a procesos. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el Ciclo de Mejora PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

 

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

  1. la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
  2. la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
  3. el logro de un desempeño del proceso eficaz;
  4. la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

 

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto de referencia.

TIPOS DE PROCESOS

De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes:

  • Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración.
  • Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente.
  • De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte.

Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos.

Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora.

Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte por contratarlos externamente.
Los procesos contratados externamente no exime de responsabilidad a la organización si éstos no cumpliesen los requisitos establecidos, por lo que es necesario identificar todos procesos contratados externamente y asegurar que los mismos se mantienen bajo control. Tales controles deben estar debidamente identificados en el sistema de gestión de la calidad.

DIAGRAMA DE TORTUGA: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS

El Diagrama de Tortuga es un esquema que contiene los elementos de un proceso y adopta la forma de este animal. Dispone de un cuerpo, cuatro patas, una cabeza y la cola:

    • En el cuerpo se representan los procesos y sus transformaciones.
    • Las patas están formadas por los interrogantes clave que debe responder la organización: con qué, cuáles son los requerimientos, cómo emplear los recursos, métodos a utilizar. Con quiénes se harán las actividades necesarias, y finalmente cómo se medirán esas acciones, indicadores a utilizar.
    • La cabeza alude a los elementos de entrada de ese proceso en cuestión.
    • La cola es el final, los resultados que surgen de esos elementos de entrada una vez que han sido procesados.

 

DIAGRAMA DE TORTUGA - PROCESOS

DIAGRAMA DE TORTUGA – PROCESOS

 

Aplicado de manera sistemática y ordenada, este tipo de diagrama permite identificar y definir con precisión cada una de las partes. En ocasiones, y para sorpresa de muchos, identificar y precisar con claridad un proceso es más complejo de lo que supone. También saber dónde comienza y dónde termina, es decir sus límites, puede resultar confuso.

La aplicación y la elaboración acabada de un diagrama de este tipo “obliga” a la organización a preguntarse cuáles son exactamente todos los ingredientes o elementos necesarios para llevar cabo una determinada acción.

El valor del Diagrama de Tortuga radica en que ayuda a determinar las interacciones de los distintos procesos, a una clara identificación de los dueños de dicho procesos y de cuáles son los requisitos para que estos ocurran. También permite identificar los resultados así como evaluar la conformidad de los mismos, de acuerdo a los estándares establecidos.

 

INTERRELACIÓN DE PROCESOS

La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización.

Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización. Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales.

Una manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada. Para elaborar dicha Matriz es necesario:

  • Elaborar una matriz con tantos casilleros necesario conforme al número de procesos identificados y definidos.
  • En la primera columna de la izquierda, describir los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
  • En la primera fila superior, describir también los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
  • Describir en cada casillero de cruce o intersección, la información que en sentido horizontal es la salida del proceso y en sentido vertical es la entrada al proceso respectivo.
  • Si existe algún casillero que no disponga de información, debe ser analizado pues al parecer es un proceso no necesario para la organización.
  • La intersección entre un mismo proceso no debe disponer de ninguna información, este debe identificarse con un casillero de otro color.

 

MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes:

  • Funcionamiento complejo.
  • Costos elevados.
  • Existencia de los denominados cuellos de botella.
  • Falta de integración de procesos.
  • Duplicidad de actividades.
  • Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.

 

ISO 9001:2015 - MAPA DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – MAPA DE PROCESOS

 

Sobre la base de la información disponible en la Matriz de Interrelación de Procesos es posible construir un Mapa de Procesos, para lo cual a partir a los procesos identificados y sus interrelaciones como paso siguiente se debe identificar la Línea Operativa de la organización, que está formada por la secuencia encadenada de procesos que se llevan a cabo para realizar producto o servicio. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad y el producto o servicio que desarrolla la empresa.

A continuación se deben incorporar los procesos de soporte a la línea operativa (son los que proveen de recursos a esta línea) y los de dirección o gerencia.

Finalmente se incorporan los procesos que afectan a todo el sistema de gestión.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

Bibliografía:

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9001:2015, “Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos”

Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA DE ALIMENTOS LIBRES DE GLUTEN (SIN T.A.C.C.)

BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA DE ALIMENTOS LIBRES DE GLUTEN (SIN T.A.C.C.)

Estudios preliminares en la República Argentina indican una prevalencia aproximada de 1: 200. Sin embargo, actualmente se estima que 1 de cada 100 argentinos es celíaco, por lo que habría aproximadamente 400.000 celíacos en el país.

Siendo la dieta libre de gluten el único tratamiento disponible para esta dolencia, el suministro de Alimentos Libres de Gluten (ALG) resulta entonces fundamental.

 

BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA DE ALIMENTOS LIBRES DE GLUTEN (SIN T.A.C.C.)

BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA DE ALIMENTOS LIBRES DE GLUTEN (SIN T.A.C.C.)

ENFERMEDAD CELÍACA (EC) O CELIAQUÍA

La Enfermedad Celíaca (EC) es un trastorno del intestino delgado causado por una respuesta inmunológica compleja al gluten, el cual se encuentra  presente en los alimentos y daña el revestimiento del intestino delgado, lo que a su vez impide que el organismo
digiera y absorba apropiadamente los alimentos.

El resultado es una malnutrición crónica, con una deficiencia de calorías y nutrientes esenciales, como proteínas, vitaminas y minerales.
Los síntomas clásicos de este trastorno están relacionados con la mala absorción de los alimentos que provoca diarrea, retortijones intestinales, hinchazón abdominal y malnutrición, causando pérdida de peso en personas adultas, inhibición del crecimiento en niños, anemia y problemas óseos, entre otras manifestaciones.

El gluten a su vez es una proteína de reserva que se encuentra en el trigo y otros cereales como el centeno, la cebada y la avena. La enfermedad celíaca origina una serie de síntomas de debilidad, pero las personas afectadas pueden recuperarse totalmente si siguen una dieta apropiada sin gluten.

El único tratamiento es una dieta estricta y de por vida con alimentos sin T.A.C.C. El diagnóstico se realiza por serología (detección de marcadores serológicos altamente específicos-“autoanticuerpos”-) y se confirma mediante biopsia intestinal. Jamás se debe comenzar una
dieta Sin T.A.C.C. sin previa biopsia que la justifique.

PROPIEDADES FUNCIONALES DEL GLUTEN
Cuando la harina de trigo, avena, cebada o centeno se mezcla con agua, las proteínas del grano pertenecientes al grupo de las prolaminas, se
unen para formar una red proteica llamada gluten.

En el proceso de panificación, las proteínas del gluten son las responsables de la elasticidad y extensibilidad de la masa, así como de la retención de humedad, siendo cruciales para la obtención de un buen pan. Sin ellas, el pan no poseería la estructura adecuada y tampoco elevaría (no leudaría).

En el horneado, el gluten es el responsable de que los gases de la fermentación se queden retenidos en el interior de la masa, haciendo que esta suba. Después de la cocción, la coagulación del gluten es responsable de que el bollo no se desinfle una vez cocido.

CONCEPTOS MÁS RELEVANTES

Entre los términos y definiciones más relevantes se encuentran:

  • Gluten: fracción proteínica del trigo, el centeno, la cebada y la avena o sus variedades híbridas y derivados de los mismos, que algunas personas no toleran y que es insoluble en agua y en 0,5M NaCl. El gluten es un grupo de proteínas presente en algunos cereales, especialmente en el trigo. Está relacionado también con otros cereales de grano, como el centeno, la cebada y la avena, debido a que estos granos poseen algo de gluten en su composición. Cuando la harina de uno de estos cereales se mezcla con agua, dos proteínas del grano pertenecientes al grupo de las prolaminas, las gliadinas y las glutaminas, se unen para formar una red proteica llamada gluten.
  • Prolaminas: fracción del gluten que puede extraerse con etanol al 40-70%. La prolamina del trigo es la gliadina, la del centeno es la secalina, la de la cebada es la hordeína y la de la avena es la avenina.
  • Contaminación cruzada: se produce cuando un producto sin gluten pierde su estado, ya que entra en contacto con el gluten. Esta puede ocurrir en cualquier etapa de la fabricación de un ALG como consecuencia de formulación incorrecta, secuencia de producción inadecuada, procesos de limpieza y saneamiento deficientes, etc.

CONDICIÓN DE LIBRE DE GLUTEN

De acuerdo a lo establecido en el Código Alimentario Argentino CAA (art. 1383), esta condición se alcanza mediante la presentación por parte del fabricante de los siguientes requisitos:

  • Análisis que avale la condición de “libre de gluten” otorgado por un organismo oficial o entidad con reconocimiento oficial.
  • Programa de buenas prácticas de manufactura libre de gluten (sin T.A.C.C.), con el fin de asegurar la no contaminación con derivados de trigo, avena, cebada y centeno en los procesos, desde la recepción de las materias primas hasta la comercialización del producto final.

Nuestro servicio de Consultoría en Implementación y Gestión de Buenas Prácticas de Manufactura de Alimentos Libres de Gluten permite adaptar los requisitos y pautas de la Ley 26.588 (Ley Celíaca Nacional) a las particulares características de su organización, mediante el diseño de un programa de Buenas Prácticas de Manufactura según lo establecido en la legislación vigente.

Bibliografía:

Guía de Buenas Prácticas de Manufactura Establecimientos Elaboradores de Alimentos Libres de Gluten – Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica ANMAT

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

¿CÓMO ELEGIR UN SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001?

¿CÓMO ELEGIR UN SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001?

Las Normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 son estándares que definen los requerimientos mínimos que son aceptados internacionalmente para gestión de la calidad, del medio ambiente, y de la salud y seguridad ocupacional, respectivamente, y que en el actual contexto de gran competitividad a escala global en la economía han pasado a ser indicadores uniformes de las crecientes exigencias que los clientes demandan.

Esta situación presenta a los mercados con una gran conciencia sobre la calidad de productos y servicios, los impactos de éstos en el medio ambiente, y las condiciones de salud y seguridad en que se desempeñan.

SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

 

De este modo, contar con un software que facilite la implementación de un sistema de gestión según ISO 9001, ISO 14001, y OHSAS 18001, o que resulte una herramienta para su desarrollo y mejora, es sin duda una excelente respuesta a la creciente demanda de los mercados, y una demostración de la cabal comprensión acerca de la satisfacción total del cliente.

BENEFICIOS

Tanto aquellas empresas que desean poner en práctica los requerimientos que establecen las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007, como aquellas que ya lo hicieron y ahora están buscando una herramienta que les facilite las actividades para desarrollo y mejora de su Sistema de Gestión, deberían encontrar claros beneficios en el uso de una solución informática.

Entre los beneficios esperables mediante el uso de un software para sistemas de gestión se encuentran los siguientes:

Para la compañía

  • Hacer más eficiente la gestión, es decir reducir la necesidad de recursos administrativos y de dirección. Mas sintéticamente, hacer un mejor uso del tiempo de quienes supervisan y conducen la organización.
  • Disponer de información en tiempo real. Los hechos suceden, son reportados e inmediatamente esta información se encuentra disponible para quienes deben decidir.
  • Mantener la información ordenada y clasificada para un rápido acceso.
  • Simplificar el cumplimiento con los requisitos normativos respecto de la gestión de documentos y registros.
  • Garantizar el uso y resguardo adecuados de información sensible para la empresa, como el “know how” desarrollado mediante las mejores prácticas de trabajo, permitiendo la permanencia del conocimiento en la compañía.
  • Reducir significativamente los costos derivados del manejo de documentos en soporte impreso y la consiguiente economía de tiempo de las personas.
  • Promover la participación del personal en los procesos mediante el empleo de herramientas amigables e intuitivas.
  • Apuntalar la inversión hecha para obtener y mantener la Certificación.
  • Facilitar la gestión global de la empresa, manteniendo un registro completo de todas las operaciones en el marco documental de las normas.

Para los responsables del sistema de gestión

  • Liberar recursos para aplicarlos al análisis y planificación de la mejora en vez de a tareas burocráticas.
  • Facilitar el seguimiento y la medición del desempeño del Sistema de gestión y de sus procesos.
  • Facilitar el trabajo colaborativo y distribuido a lo largo de la Organización.

Para los usuarios en general

  • Acceder en forma fácil y segura a la información del Sistema de Gestión para integrarlo a las labores diarias, favoreciendo la necesaria actualización y retroalimentación.
  • Participar del mejoramiento del Sistema de Gestión de manera sencilla.

A su vez, todos estos beneficios esperables de un software para sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 están orientados, en los proyectos de implementación de los requisitos de las normas, a reducir la duración del proyecto.

En los casos de empresas ya certificadas, es esperable encontrar notorias mejoras del Sistema de Gestión entre cada auditoría externa de mantenimiento de certificación.

ELECCIÓN DE UN SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN

La elección de una herramienta informática es un aspecto básico para la comunicación entre los integrantes de la organización y otras partes interesadas, tal el caso de proveedores y clientes.

En muchas ocasiones, quienes deciden carecen de la información y formación para adoptar herramientas tecnológicas que deben proveer soluciones desde el momento presente y por algunos años.

Sucede entonces que, cuando la aplicación elegida termina de ser implementada y adoptada por los colaboradores, se vuelve anticuada y requiere de costosas actualizaciones.

Debe siempre tenerse presente que la solución escogida se transforma en un medio de comunicación fundamental durante un periodo aproximado de entre 5 y 10 años. La obsolescencia es un riesgo considerable y el costo de mantenimiento frecuentemente no es informado por los proveedores.

Por eso, y considerando la aceleración constante del cambio en materia tecnológica, quizás es hora de pensar en las herramientas tecnológicas no como una inversión, sino como un costo operativo, como un servicio auxiliar.

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

ISO/TS 16949:2009 es un estándar internacional de gestión de calidad para la industria automotriz, y define requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria del automóvil.

Campo de aplicación:
Esta norma es aplicable a los lugares de la organización donde se fabrican los productos especificados por los clientes, para la producción y/o el servicio posventa, incluidas las funciones de apoyo.
Puede ser aplicada en toda la cadena de suministro del sector del automóvil.

 

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

El objetivo de esta especificación técnica ISO/TS 16949:2009 es desarrollar un SGC que establezca:

  • Mejora continua
  • Enfoque en la prevención de defectos
  • Reducción de los residuos en la cadena de suministro

Exclusiones:
Las únicas exclusiones aplicables para esta especificación técnica se refieren al punto 7.3 donde la organización no es responsable para el diseño y desarrollo del producto. No se permiten exclusiones al diseño del proceso de manufactura.

El documento ISO/TS 16949 ha sido elaborado por la International Automotive Task Force (IATF) [Grupo de tarea internacional del sector del automóvil], con el apoyo del Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad.

Entre los miembros de IATF se encuentran:

  • Fabricantes de vehículos: BMW, Renault, PSA, DaimlerChrysler, FIAT, Ford Motor, GM, Volkswagen
  • Organizaciones de la industria: AIAG (Automotive Industry Action Group), ANFIA, FIEV, SMMT, VDA.
  • Miembro invitado: JAMA

IATF lleva adelante actividades de supervisión de:

  • Régimen de registro y reglas comunes de aplicación
  • Auditorías
  • Entrenamiento de auditores
  • Desempeño de los auditores
  • Aplicación de políticas y decisiones IATF
  • Proyectos especiales y equipos de trabajo
  • Desarrollo de interpretaciones y recomendaciones de mejora
  • Gestión de base de datos

El esquema de certificación de IATF está definido por:

  • ISO/TS 16949:2009
  • Reglas para la obtención y mantenimiento del reconocimiento de la IATF (4° Edición)
  • Interpretaciones sancionadas (SIs)
  • Preguntas frecuentes (FAQs)
  • Comunicados a los organismos de certificación (CB Communiqués) emitidos por la IATF.
  • Una SI cambia la interpretación de una regla o requisito.
  • Una FAQ es una explicación o clarificación de una regla o requisito existente.
  • Las Interpretaciones sancionadas y preguntas frecuentes se publican en la página Web oficial de la IATF http://www.IATFglobaloversight.org.

Entre los términos y definiciones más relevantes se encuentran:

  • Plan de control: descripción documentada de los sistemas y procesos requeridos para controlar los productos.
  • Organización responsable del diseño: organización con autoridad para establecer una nueva especificación de producto o de modificar una ya existente.
  • A prueba de error: diseño y desarrollo del producto y del proceso de fabricación para prevenir la fabricación de productos nc.
  • Fabricación: proceso de elaboración de materiales de producción, piezas de serie o piezas de recambio, subconjuntos ensamblados, o tratamiento térmico, soldadura, pintura, tratamiento superficial u otras operaciones de acabado.
  • Mantenimiento predictivo: actividades basadas en datos del proceso dirigidas a evitar los problemas de mantenimiento mediante la predicción de los posibles modos de falla.
  • Mantenimiento preventivo: acción planificada como resultado del diseño del proceso de fabricación, para eliminar las causas de falla de los equipos y las interrupciones no programadas de la producción.
  • Característica especial: característica del producto o parámetro del proceso de fabricación que puede afectar a la seguridad o al cumplimiento de la reglamentación, el ajuste, la función, el desempeño o el procesado subsecuente del producto

 

Bibliografía:

ISO/TS 16949:2009 – Requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria del automóvil

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

INTERPRETACIÓN DE ISO 14001:2015

INTERPRETACIÓN DE ISO 14001:2015

De manera creciente durante los últimos años el tema del cuidado medioambiental ha pasado de considerarse una término lejano, a ser un aspecto estratégico para las organizaciones que buscan que su presente y futuro esté marcado por el desarrollo sostenible.
En este escenario, se sitúa la Norma ISO 14001:2015, uno de los estándares más populares del mundo para la gestión ambiental que se ha adaptado, revisado y renovado para ofrecer soluciones a los desafíos actuales.

El estándar ISO 14001:2015 es una norma que proporciona la implantación de un Sistema de Gestión Ambiental, y ayuda a organizaciones pequeñas, medianas y grandes a controlar, mediante su reducción o eliminación, los impactos que producen sus actividades en el medio ambiente, logrando empresas mucho más sostenibles, favoreciendo el desarrollo de tecnologías limpias, mejorando el manejo de todos los aspectos ambientales y el cumplimiento de la legislación ambiental vigente.

 

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

 

La versión actual de ISO 14001 publicada en septiembre de 2015 aporta gran relevancia económica, social y ecológica a partir de aquellas organizaciones en donde está implementada, motivo por el cual es de suma importancia evitar la interpretación equivocada de los
requisitos contenidos en esta Norma Internacional.

Con este objetivo, la propia Norma ISO 14001:2015 incluye el “Anexo A (Informativo) – Orientaciones para el uso de esta Norma Internacional” que aborda información referida a los requisitos de esta Norma Internacional, los cuales necesitan considerarse desde una perspectiva sistemática u holística.

Entre la información que aporta este Anexo se incluyen los aspectos desarrollados seguidamente.

COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO

La intención del apartado 4.1 de ISO 14001:2015 es proporcionar comprensión conceptual de nivel superior de las cuestiones importantes que pueden afectar, ya sea positiva o negativamente, a la forma en que la organización gestiona sus responsabilidades ambientales.
Estas cuestiones son los temas importantes para la organización, los problemas para debatir y discutir o las circunstancias cambiantes que afectan a la capacidad de la organización para lograr los resultados previstos que establece para su sistema de gestión ambiental.
Entre las cuestiones internas y externas que pueden ser pertinentes al contexto de la organización incluyen, por ejemplo:

  • Las condiciones ambientales relacionadas con el clima, la calidad del aire, la calidad del agua, el uso del suelo, la contaminación existente, la disponibilidad de recursos naturales y la biodiversidad, que pueden afectar al propósito de la organización o ser afectadas por sus aspectos ambientales;
  • El contexto cultural, social, político, legal, reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo externo, ya sea internacional, nacional, regional o local;
  • Las características o condiciones internas de la organización, tales como sus actividades, productos y servicios, dirección estratégica, cultura y capacidades (es decir, personas, conocimiento, procesos, sistemas).

La finalidad de la comprensión del contexto de una organización es establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente su sistema de gestión ambiental. Al mismo tiempo, las cuestiones internas y externas que se determinan en este análisis dan lugar a riesgos y oportunidades para la organización o para su sistema de gestión ambiental, y la propia organización debe determinar aquellas que son necesarias abordar y gestionar.

COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

Se espera que una organización tenga una comprensión general (es decir, de nivel superior, no detallada) de las necesidades y expectativas expresadas por las partes interesadas internas y externas que la organización ha determinado como pertinentes.

La organización considera el conocimiento adquirido cuando determina qué necesidades y expectativas de éstas debe o ha decidido satisfacer, es decir, sus requisitos legales y otros requisitos.

En el caso de que una parte interesada se perciba como afectada por las decisiones o actividades de la organización relacionadas con el desempeño ambiental, la organización considera las necesidades y expectativas pertinentes que dicha parte interesada expresa o divulga de alguna manera a la organización.

Los requisitos de las partes interesadas no son necesariamente requisitos de la organización. Algunos requisitos de las partes interesadas reflejan necesidades y expectativas que son obligatorias porque han sido incorporadas a las leyes, reglamentaciones, permisos y licencias gubernamentales, o incluso decisiones de tribunales.

La organización puede decidir aceptar o adoptar voluntariamente otros requisitos de las partes interesadas (por ejemplo, establecer una relación contractual o suscribir una iniciativa voluntaria).
Una vez que la organización los adopte, se convierten en requisitos de la organización (es decir, requisitos legales y otros requisitos que se deben cumplir), y se tienen en cuenta para la planificación del sistema de gestión ambiental.

 

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

EVOLUCION DE LA NORMA ISO 14001 GESTION AMBIENTAL

 

LIDERAZGO Y COMPROMISO
Para demostrar el liderazgo y compromiso existen responsabilidades específicas relacionadas con el sistema de gestión ambiental en las que la alta dirección debería estar involucrada personalmente o debería dirigir. La alta dirección puede delegar la responsabilidad de estas acciones a otros, pero conserva la responsabilidad y obligación de rendir cuentas para asegurarse de que las acciones se llevan a cabo.

Entre estas responsabilidades de la alta dirección se encuentra la política ambiental, que cosntituye un conjunto de principios establecidos como compromisos, en los cuales la alta dirección establece las intenciones de la organización para apoyar y mejorar su desempeño ambiental.
La política ambiental posibilita que la organización establezca sus objetivos ambientales, lleve a cabo acciones para lograr los
resultados previstos del sistema de gestión ambiental, y permita la mejora continua.

En la Norma Internacional ISO 14001:2015 se especifican tres compromisos básicos para la política ambiental:

Proteger el medio ambiente;
Cumplir con los requisitos legales y otros requisitos de la organización;
Mejorar continuamente el sistema de gestión ambiental para mejorar el desempeño ambiental.

 

Estos compromisos se reflejan entonces en los procesos que una organización establece para abordar requisitos específicos de esta Norma Internacional, para asegurar un sistema de gestión ambiental robusto, creíble y fiable.

ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
La intención general de los procesos establecidos en el apartado 6.1.1 de Planificación de ISO 14001:2015 es asegurar que la organización esté en capacidad de lograr los resultados previstos de su sistema de gestión ambiental, prevenir o reducir los efectos indeseados y lograr
la mejora continua.
La organización puede asegurar esto determinando los riesgos y oportunidades que necesita abordar, y planificando las acciones para abordarlos. Estos riesgos y oportunidades pueden estar relacionados con los aspectos ambientales, los requisitos legales y otros requisitos, otras cuestiones y otras necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Los aspectos ambientales pueden crear riesgos y oportunidades asociados con impactos ambientales adversos, impactos ambientales beneficiosos y otros efectos para la organización. Los riesgos y oportunidades relacionados con aspectos ambientales se pueden determinar como parte de la evaluación de la significancia, o por separado.

Los requisitos legales y otros requisitos pueden crear riesgos y oportunidades, tales como incumplimiento (que puede afectar a la reputación de la organización o dar como resultado una acción legal) o ir más allá de sus requisitos legales y otros requisitos (que pueden mejorar la reputación de la organización).

ASPECTOS AMBIENTALES
Una organización determina sus aspectos ambientales y los impactos ambientales asociados, y determina los que son significativos y que por lo tanto necesitan abordarse en su sistema de gestión ambiental.

Los cambios en el medio ambiente, ya sean adversos o beneficiosos, que son el resultado total o parcial de los aspectos ambientales, se denominan impactos ambientales.

Los impactos ambientales pueden ocurrir a escala local, regional y global, y también pueden ser de naturaleza directa, indirecta o acumulativa.
La relación entre los aspectos y los impactos ambientales es una relación de causa-efecto.

 

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

NORMA ISO 14001:2015 GESTION AMBIENTAL – ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL

Cuando se determinan los aspectos ambientales, la organización considera una perspectiva de ciclo de vida. Esto no significa que se requiera un análisis de ciclo de vida detallado, sino que es suficiente con reflexionar cuidadosamente acerca de las etapas del ciclo de vida que pueden estar bajo el control o influencia de la organización.

Las etapas típicas del ciclo de vida de un producto (o servicio) incluyen:

  • la adquisición de las materias primas,
  • el diseño,
  • la producción,
  • el transporte/entrega,
  • el uso,
  • el tratamiento al finalizar la vida, y
  • la disposición final.

Las etapas del ciclo de vida que sean aplicables variarán dependiendo de la actividad, producto o servicio.

Una organización necesita determinar los aspectos ambientales que están dentro del alcance de su sistema de gestión ambiental. Tiene en cuenta los elementos de entrada y de salida (tanto previstos e imprevistos) que están asociados con sus actividades, productos y servicios pertinentes actuales y pasados; desarrollos nuevos o planificados; y actividades, productos y servicios nuevos o modificados.

El método utilizado debería considerar las condiciones de operación normales y anormales, las condiciones de parada y arranque, al igual que las situaciones de emergencia razonablemente previsibles. Se debería prestar atención a situaciones de emergencia ocurridas anteriormente.

Una organización no tiene que considerar individualmente cada producto, componente o materia prima para determinar y evaluar sus aspectos ambientales; puede agrupar o clasificar las actividades, productos o servicio que tengan características comunes.

Cuando determina sus aspectos ambientales, la organización puede considerar:

  • a) las emisiones al aire;
  • b) los vertidos al agua;
  • c) las descargas al suelo;
  • d) el uso de materias primas y recursos naturales;
  • e) el uso de energía;
  • f) la energía emitida (por ejemplo, calor, radiación, vibración (ruido) y luz);
  • g) la generación de residuos y/o subproductos;
  • h) el uso del espacio.

Además de los aspectos ambientales que una organización puede controlar directamente, la organización determina si hay aspectos ambientales en los que puede influir. Estos pueden estar relacionados con los productos y servicios usados por la organización y que son suministrados por otros, al igual que con los productos y servicios que suministra a otros, incluidos los asociados con los procesos contratados externamente.

Con respecto a los productos y servicios que la organización proporciona a otros, puede tener influencia limitada sobre el uso y tratamiento al finalizar la vida de los productos y servicios. Sin embargo, en todas las circunstancias es la organización la que determina el grado de control que está en capacidad de ejercer, los aspectos ambientales en los que puede influir y la medida en que decide ejercer tal influencia.

REQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS
La organización determina con un nivel de detalle suficiente los requisitos legales y otros requisitos que ha identificado que son aplicables a sus aspectos ambientales y cómo se aplican a la organización.
Los requisitos legales y otros requisitos incluyen los requisitos legales que la organización debe cumplir, y los demás requisitos que la
organización tiene que cumplir o que decide cumplir.
Los requisitos legales obligatorios relacionados con los aspectos ambientales de una organización pueden incluir, si es aplicable:

  • a) requisitos de entidades gubernamentales u otras autoridades pertinentes;
  • b) leyes y reglamentaciones internacionales, nacionales y locales;
  • c) requisitos especificados en permisos, licencias u otras formas de autorización;
  • d) órdenes, reglas u orientaciones emitidas por los organismos de reglamentación;
  • e) sentencias de cortes de justicia o tribunales administrativos.

Los requisitos legales y otros requisitos también incluyen otros requisitos de las partes interesadas relacionados con su sistema de gestión ambiental que la organización tiene que cumplir o decide adoptar. Estas pueden incluir, si es aplicable:

  • acuerdos con grupos de la comunidad u organizaciones no gubernamentales;
  • acuerdos con autoridades públicas o clientes;
  • requisitos de la organización;
  • principios o códigos de práctica voluntarios;
  • compromisos ambientales o de etiquetado voluntarios;

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015 – RECOMENDACIONES

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015

Si bien se ha establecido un período de transición en el que convivirán la versión 2015 y la anterior de la norma ISO 14001 hasta el año 2018, por ser de mucha mayor utilidad para las organizaciones la nueva versión, desde Calidad & Gestión recomendamos que se inicie cuanto antes la adaptación a los nuevos requisitos. Y además:

  • Familiarizarse con el nuevo documento
  • Identificar las lagunas organizativas que se deben abordar para cumplir con los nuevos requisitos
  • Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos
  • Proporcionar formación y sensibilización a todas las partes interesadas
  • Contar con formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el SGA relacionado al negocio
  • Hacer un Diagnóstico ISO 14001:2015 de la situación del SGA con respecto a los nuevos requisitos

 

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001”, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

Bibliografía:

  • Revised ISO 14001 standard moves step closer – Stephen Kennett – 2degrees News (2014)
  • ISO 14001 Revision Receives Majority Support, Moves Forward – http://www.environmentalleader.com – (2014)
  • IEMA News – http://www.iema.net/
  • Cómo certificar ISO 14001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental

ISO 9001:2015. GESTIÓN DE PROVEEDORES

ISO 9001:2015. GESTIÓN DE PROVEEDORES

Con respecto a la gestión de proveedores, la versión 2008 de la norma ISO 9001 requería solamente de forma explícita a una organización mantener un registro de los criterios para la selección, evaluación y re-evaluación de los proveedores.

En cambio, la última revisión de la norma ISO 9001: 2015 requiere que una organización no sólo debe registrar tales criterios, sino que también debe registrar el resultado de estas actividades incluyendo la supervisión del rendimiento de sus proveedores.

Controles de productos y servicios suministrados externamente (8.4.)
La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la re-evaluación de los proveedores externos (Capitulo 8.4.1)
NOTA: igual tratamiento de los bienes provistos externamente y de los servicios provistos externamente (Capítulo 8.4)

Es claro el cambio hacia un mayor énfasis en el monitoreo del desempeño del proveedor, situación que puede requerir que una organización deba revisar sus procesos de gestión de proveedores.

La organización debe conservar información documentada apropiada de los resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y reevaluaciones de los proveedores externos.
(capítulo 8.4 – “Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente”).

En el texto en inglés de ISO 9001:2015 se modifica el término “supplier” por “provider”, con el fin de que el control abarque no solo a los proveedores típicos de toda organización, sino que resulte extensivo también a los proveedores de procesos contratados externamente, e incluso a los proveedores de filiales corporativas de la misma organización.

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

 

Así, los proveedores de procesos contratados externamente (outsourcing) en la nueva versión de la norma deberán cumplir los mismos requisitos exigidos para cualquier proveedor externo además de lo que ya se exigía en la norma ISO 9001:2008.

La Norma ISO 9001:2015 ya no se refiere a compras, sino a “productos y servicios suministrados externamente” y se homologan los requisitos para los proveedores de productos y servicios, y de los proveedores de procesos contratados externamente.

De este modo es posible identificar a tres tipos de proveedores:

  1. Los proveedores externos que proporcionan productos y servicios a ser incorporados en los productos y servicios de la organización;
  2. Los proveedores externos de productos y servicios que sean suministrados directamente al cliente en nombre de la organización; y
  3. Los proveedores de procesos o parte de procesos que sean contratados externamente por decisión de la organización.

GESTIÓN DE RELACIONES CON LOS PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015

La Norma ISO 9001:2015 se basa en 7 principios de gestión de la calidad, siendo uno de ellos la gestión de las relaciones con las partes interesadas. Un claro ejemplo de parte interesada lo constituyen el conjunto de los proveedores de una organización, y resulta más claro aún que gestionar con éxito estas relaciones contribuye el éxito sostenido de toda la organización.

Es fácil comprender entonces que es esencial establecer una buena comunicación en toda la cadena de suministro de la empresa, ya que tendrá repercusión directa en el producto o servicio brindado al cliente y en la relación con los proveedores.

Desde luego que entre el conjunto de todos los proveedores de una organización existen grandes diferencias en cuanto a la relevancia que cada uno de ellos tiene para la propia organización, pues no inciden de igual manera en el producto o servicio final.

Por tanto es importante identificar las diferencias en cuanto al impacto que pueden tener en la organización.

Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente - ISO 9001:2015

Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente – ISO 9001:2015

Con respecto a la comunicación en toda la cadena de suministro de la empresa, la organización debe comunicar a los proveedores externos los requisitos aplicables para los siguientes aspectos:

  • a) los bienes y servicios a ser prestados o el proceso a realizar,
  • b) los requisitos para la aprobación o la liberación de bienes y servicios, procedimientos, procesos o equipos,
  • c) los requisitos para la competencia del personal, incluyendo la calificación necesaria,
  • d) los requisitos del sistema de gestión de calidad,
  • e) el control y seguimiento del desempeño del proveedor externo a ser aplicados por la organización,
  • f) cualquier actividad de verificación que la organización, o su cliente, quieran llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo, y

CONTROL DE PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015

El control de los proveedores externos debe asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados por los proveedores externos estén conformes a los requisitos especificados.

El tipo y alcance de este control se basan en el principio: “asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afecten negativamente a la capacidad de la organización para entregar de forma regular productos y servicios a sus clientes”.

Entonces ¿De qué depende el tipo y alcance del control a aplicar al proveedor externo? Al respecto, se debe considerar:

  • El impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente sobre la capacidad de la organización para cumplir de forma regular con los requisitos del cliente y los requisitos legales y reglamentarios aplicables; y,
  • La eficacia percibida por la organización acerca de los controles aplicados por el proveedor externo.

 

SELECCIÓN DE DE PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015
Al aplicar los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 en cuanto a la relación con sus proveedores, la organización desempeña un papel importante a través de la adecuada especificación a su proveedor de lo que realmente quiere.

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

Así, en caso de no especificar correctamente sus necesidades, es posible encontrarse con que recibe un producto o un servicio que cumple con todas las los requisitos establecidos y la reglamentación legal aplicable, pero que es absolutamente inadecuado para su aplicación prevista.

A fin de evitar situaciones como esta, la empresa debe concentrarse sobre la especificación de sus necesidades relacionadas con la intención el uso del producto o servicio.

Para ello es importante considerar lo siguiente:

  • ¿Cuál es el producto o servicio específico que requiere comprar?
  • Qué impacto tiene esto en su propio negocio?
  • ¿Cuáles son los riesgos para el negocio de la empresa si experimenta problemas con este producto o servicio?
  • ¿Cómo se puede estar seguro de que el producto o servicio recibido en realidad satisface sus necesidades?
  • ¿Qué se sabe acerca de la reputación y el desempeño de su proveedor?

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
ISO 9001:2015 – Quality management systems — Requirements, 
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

GESTION DE RIESGOS EN ISO 14001:2015

GESTIÓN DE RIESGOS EN ISO 14001:2015

La Norma ISO 14001:2015, uno de los estándares más populares del mundo para la gestión ambiental acaba de ser revisada, publicándose en septiembre de 2015 una nueva versión con mejoras clave que hacen que sea apta para que en el futuro continúe siendo una herramienta de trabajo fundamental para muchas organizaciones.

Desde que se publicó por primera vez en el año 1996, el interés hacía la sostenibilidad ha ido en aumento y las empresas han encontrado en la Norma ISO 14001 una gran herramienta para sistematizar la gestión ambiental y así contribuir a generar un pilar ambiental.

La esperada nueva versión, llega finalmente tras las aportaciones de 121 expertos ambientales de más de 88 países diferentes, constituyendo así una referencia básica y de elevada importancia en el campo de la gestión ambiental.

Esta nueva norma pretende posicionarse en el centro de los negocios como nunca antes se había hecho. La norma ISO 14001 2015 se puede aplicar a cualquier tipo de organización ya sea pública o privada, de diferentes sectores, con distinto tamaño, etc.

Actualmente, en forma aproximada hay más de 300.000 empresas repartidas por todo el mundo que tienen implementada la norma ISO 14001, por lo que se deberán encargar de realizar la transición a la nueva ISO 14001 2015.

 

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

EVOLUCION DE LA NORMA ISO 14001 GESTION AMBIENTAL

 

Esta norma para gestión del medio ambiente cuenta entre sus orígenes a los siguientes eventos:

  • Declaración de Estocolmo de 1972 sobre el Medio Ambiente Humano: fue una conferencia internacional convocada por la Organización de Naciones Unidas celebrada en Estocolmo, Suecia entre el 5 y el 16 de junio de 1972. Fue la primera gran conferencia de la ONU sobre cuestiones ambientales internacionales, y marcó un punto de inflexión en el desarrollo de la política internacional del medio ambiente. La conferencia fue abierta y dirigida por el primer ministro sueco, Olof Palme y secretario general Kurt Waldheim para discutir el estado del medio ambiente mundial. Con la asistencia de los representantes de 113 países, 19 organismos intergubernamentales, y más de 400 organizaciones intergubernamentales y no gubernamentales, es ampliamente reconocido como el comienzo de la conciencia moderna política y pública de los problemas ambientales globales. En la reunión se acordó una Declaración que contiene 26 principios sobre el medio ambiente y el desarrollo, un plan de acción con 109 recomendaciones, y una resolución.
  • Reunión del GATT en Uruguay y Cumbre de Río de Janeiro de la ONU sobre Medio Ambiente, en 1992
  • Publicación en 1992 de la Norma Británica BS 7750 Gestión Ambiental
  • Éxito de la norma ISO 9000 sobre gestión de la calidad.

La Norma ISO 14001 con requisitos para sistemas de gestión ambiental fue publicada originalmente en 1996, sobre la base de la Norma Británica BS 7750 Gestión Ambiental, y la primera revisión se realizó en el año 2004.

A partir de la evolución mencionada, la nueva versión ISO 14001:2015 presenta cambios muy notorios, siendo el tratamiento de Riesgos uno de los más relevantes.

ISO enfoca los sistemas de gestión como herramienta para reducir la incertidumbre propia del funcionamiento de las organizaciones, entendida como la falta de información que pueda ocasionar desviaciones sobre los resultados esperados. No se refiere de riesgo de daños al medio ambiente en sentido estricto –que deberían abordarse en la identificación de aspectos ambientales- si no riesgos relacionados con la gestión ambiental, incluyendo las expectativas de las partes interesadas en la organización.

Así pues, el análisis y la gestión del riesgo pasan a ser los motores de la mejora continua.

 

 

GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS REQUISITOS DE ISO 14001:2015

GESTION DE RIESGOS EN ISO 14001:2015

GESTION DE RIESGOS EN ISO 14001:2015

 

Siguiendo con los cambios más importantes que introduce la nueva versión de la Norma ISO 14001:2015, además de los aspectos tratados en otro artículo de este blog “ISO 14001:2015 CAMBIOS MAS SIGNIFICATIVOS“, se destaca la gestión del riesgo, desarrollado en los capítulos 6 y 9 de la Norma ISO 14001:2015.

Lo primero que conviene aclarar es que la Norma ISO 14001:2015 establece identificar los riesgos, pero no obliga a hacer una evaluación de riesgos como tal. Define el riesgo como el efecto de la incertidumbre, es decir, que engloba efectos potenciales adversos (amenazas) y efectos potenciales beneficiosos (oportunidades).

El punto principal de la gestión de riesgos en los requisitos de ISO 14001:2015 se encuentra en el capítulo “6.1 Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades”:

6.1 Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades
Para planificar el SGA, se debe tomar en consideración:

  • Contexto de la organización
  • Requisitos de las partes interesadas
  • Riesgos y oportunidades

Estos riesgos y oportunidades deben identificarse en relación con:

  • Loas Aspectos ambientales significativos
  • Los Requisitos legales aplicables
  • Las Obligaciones voluntarias
  • Otros riesgos y oportunidades de negocio que interfieren con el SGA

Sobre esta base se deben planificar las acciones destinadas a abordar dichos riesgos y oportunidades, considerando:

  • las opciones tecnológicas,
  • los requisitos financieros,
  • los requisitos operacionales y
  • los requisitos de negocio;

Los propósitos que orientan la gestión de riesgos y oportunidades deben ser:

  • Asegurar los resultados previstos del SGA
  • Prevenir o reducir efectos no deseados
  • Lograr la mejora continua

Con el objetivo de eliminar, reducir o, si se considera aceptable, asumir dichos riesgos. La planificación de acciones debe incluir qué acción se va a abordar, con qué recursos, quién va a ejecutarla, cuándo, y cómo se va a evaluar su eficacia. De esta plan de acción nacen los objetivos ambientales de la organización.

La Alta Dirección puede tratar eficazmente sus riesgos y oportunidades mediante una integración de la Gestión Ambiental en sus procesos de negocio, dirección estratégica y toma de decisiones, incorporando la gestión ambiental en su sistema de gestión global.

Las cuestiones vinculadas con la gestión de riesgos también se tratan en el capítulo 9, en lo referente a la Revisión por la alta dirección, la cual tiene la responsabilidad de revisar los eventuales cambios que se produzcan en los riesgos y oportunidades identificados.

 

CÓMO INCLUIR LOS RIESGOS EN EL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

La Norma ISO 14001:2015 no establece requisitos formales para la gestión de riesgos, ni la obligatoriedad de un proceso documentado, en virtud de lo cual depende de cada organización definir la metodología a utilizar para identificar sus riesgos y oportunidades.

Esta metodología puede ser un simple proceso cualitativo o una evaluación más compleja que considere también aspectos cuantitativos, siendo la más adecuada aquella metodología que considere el contexto de la organización (su tamaño, cultura, tipo de producto/servicio, mercado en el actúa, etc.).

Como una guía, podrían considerarse los procesos considerados en la familia de normas ISO 31000 y en la iniciativa del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).

La familia de normas ISO 31000: conjunto de normas sobre Gestión del riesgo codificadas por la International Organization for Standardization ISO. El propósito de la norma ISO 31000:2009 es proporcionar principios y directrices para la gestión de riesgos y el proceso implementado en el nivel estratégico y operativo.

GESTIÓN DE RIESGOS ISO 31000

GESTIÓN DE RIESGOS ISO 31000

En la actualidad, la familia ISO 31000 incluye:

  • ISO 31000:2009 – gestión de riesgos – principios y directrices
  • ISO/IEC 31010 – gestión de riesgos – evaluación del riesgo evaluación técnicas del riesgo
  • ISO Guide 73:2009 – gestión de riesgos–vocabulario

Algunas definiciones relacionadas con la familia ISO 31000:

  • Riesgo. Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos, considerando que un efecto es una desviación de aquello que se espera, sea positivo, negativo o ambos; y también que los objetivos pueden tener aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud y seguridad, y metas ambientales) y se pueden aplicar en niveles diferentes (estratégico, en toda la organización, en proyectos, productos y procesos).

  • Incertidumbre. Es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información relacionada con la comprensión o el conocimiento de un evento, su consecuencia o probabilidad.

  • Gestión del riesgo. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al riesgo.

En otro artículo de este blog se han tratado otros aspectos de la Norma ISO 31000, ver ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS.

En cuanto a la iniciativa del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), que es patrocinada conjuntamente desde 1985 por las cinco principales asociaciones profesionales con sede en Estados Unidos: la Asociación Americana de Contabilidad (AAA), el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA), Financial Executives International (FEI), el Instituto de Auditores Internos (IIA ), y la Asociación Nacional de Contadores (ahora el Instituto de Contadores de Gestión [IMA]).

Totalmente independiente de cada una de las organizaciones patrocinadoras, la Comisión incluyó a representantes de la industria, la contabilidad pública, las empresas de inversión, y la Bolsa de Nueva York.

El primer presidente de la Comisión Nacional fue James C. Treadway, Jr., derivando de allí el nombre popular de “Comisión Treadway”. En la actualidad, el Presidente de COSO es Robert Hirth.

El objetivo de COSO es proporcionar liderazgo en tres temas interrelacionados: la gestión del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management – ERM), el control interno y la disuasión del fraude.

 

GESTION DE RIESGOS DE EMPRESAS - Enterprise Risk Management

GESTION DE RIESGOS DE EMPRESAS – Enterprise Risk Management

Con respecto a ERM, en 2004 COSO publicó Enterprise Risk Management – Marco Integrado, que define una metodología para tratar estos riesgos identificando los eventos que potencialmente puedan afectar a la entidad y para administrar los riesgos, proveer seguridad razonable para la administración y para la junta directiva de la organización orientada al logro de los objetivos del negocio.

El ERM de COSO describe un Marco basado en Principios. Dicho marco provee:

  • La definición de administración de riesgos corporativos.
  • Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de riesgos corporativos efectivo.
  • Pautas para las organizaciones sobre como mejorar su administración de riesgos
  • Criterios para determinar si la administración de riesgos es efectiva, y si no lo es que se necesita para que lo sea.

 

  • Concepto de Administración de Riesgos Corporativos: “Es un proceso efectuado por el Directorio, Gerencia y otros miembros del personal, aplicado en el establecimiento de la estrategia y a lo largo de la organización, diseñado para identificar eventos potenciales que pueden afectarla y administrar riesgos de acuerdo a su apetito de riesgo, de modo de proveer seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivos de la organización.”

El marco que describe el ERM de COSO considera 8 componentes mutuamente relacionados:

  1. Ambiente Interno
  2. Establecimiento de Objetivos
  3. Identificación de Eventos
  4. Evaluación de Riesgos
  5. Respuesta al Riesgo
  6. Actividades de Control
  7. Información y Comunicación
  8. Monitoreo

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015 – RECOMENDACIONES

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

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  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001”, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

Bibliografía:

  • ISO 14001 Revision Receives Majority Support, Moves Forward – http://www.environmentalleader.com – (2014)
  • Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)
  • Cómo certificar ISO 14001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
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