EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION

17 febrero, 2015 1 comentario

EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION

Además de cubrir los requisitos de normas para sistemas de gestión, tanto de calidad, como de medio ambiente y de salud y seguridad ocupacional, la auditoría genera su valor —quizás incluso su legitimidad— a partir de la calidad de sus procesos, del enfoque investigador, independiente y escéptico que deben asumir los auditores, y de la fiabilidad de sus resultados.

El concepto de “Auditoría con valor agregado”

Podría asociarse la palabra “valor” con la palabra “útil”, de modo que algo que “agrega valor” podría considerarse que es “más útil”. Aquí hay un reto para las organizaciones, que consiste en mantener a lo largo del tiempo la utilidad del sistema de gestión y que el proceso de auditoría siga siendo una herramienta de gestión destinada a mejorar, innovar y reinventarse continuamente. Un enfoque correcto le ayuda a la empresa a plantearse las preguntas correctas para planificar los procesos de manera correcta.

Algunas organizaciones han utilizado la serie de normas ISO 9000 para desarrollar sistemas de gestión de la calidad que están integrados en su manera de hacer negocios, y son útiles en ayudarlos a lograr sus objetivos estratégicos de negocio – en otras palabras éstos agregan valor a la organización. Por el contrario otras organizaciones simplemente han creado una serie de
procedimientos y registros burocráticos que no reflejan la realidad de la manera como la organización trabaja realmente, y simplemente agregan costo, sin ser útiles. En otras palabras, éstos
no “agregan valor”.

Es cuestión de enfoque:
Un enfoque que no agrega valor pregunta: “¿Qué procedimientos tenemos que escribir para obtener la certificación ISO 9000?”
Un enfoque que agrega valor pregunta: “¿Cómo podemos usar nuestro sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9001 para que nos ayude a mejorar nuestro negocio?”

Un enfoque de auditoría que no agrega valor está encaminada sólo a detectar deficiencias o errores del sistema de gestión, producto de una inspección de papeles silente, solitaria y suspicaz. Así, un informe detallado de fallas e inconsistencias se constituye en su único y primordial propósito.

Auditoria de Sistemas de Gestion

Auditoria de Sistemas de Gestion

EL ENFOQUE SISTÉMICO

Para desarrollar las etapas generales del marco global de una auditoría que agrega valor, es necesario contemplar estas grandes etapas de planear, ejecutar, evaluar y realizar acciones de mejoramiento, bajo el enfoque sistémico.

Planear con enfoque sistémico
Para diseñar el programa de auditoría con enfoque sistémico, se debe pensar en forma holística, es decir, observar la organización en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, en sus interacciones y en sus procesos. La observación sistémica no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relación con el todo.

Con esta concepción, es posible definir los procesos prioritarios que deben ser objeto del programa de auditoría para su Mejoramiento. Posteriormente hay que detallar los cómo, o sea los instrumentos con los cuales se va a evaluar el qué, se debe orientar a instrumentos con evidencia comprobable, validados y técnicamente construidos. Igualmente se debe documentar las metodologías utilizadas, como insumo para la verificación externa.

Ejecutar con enfoque sistémico
En lugar de analizar en los procesos prioritarios objeto de auditoría el cumplimiento o no de las actividades según las normas o estándares establecidos, debe analizarse el propósito e identidad de ella en el marco del proceso y sistema del que hacen parte, para establecer si en efecto cumple con los objetivos para los cuales fue creado. Para esto, debe recoger además información utilizando los informes estadísticos, realizar entrevistas, propiciar el diálogo, y la comunicación para obtener un conocimiento más amplio de la organización y obtener herramientas de medición de efectividad.

En el abordaje de una situación utilizando el pensamiento sistémico, se requiere ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto y ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”, porque su foco es intentar articular las fallas encontradas con un conocimiento integral de la organización para hacer un aporte a su efectividad.
No suficiente el análisis de indicadores, hay que ir más a la interpretación, identificando los factores de riesgo (eventos adversos) que son lo más relevante en el logro de los objetivos, determinando además cómo se deben manejar esos riesgos. Los resultados es importante consignarlos, anotando también las conclusiones y recomendaciones.

Evaluar con enfoque sistémico
La evaluación realizada utilizando la dinámica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o “realimentación”, que muestra cómo los actos
pueden reforzarse o contrarrestarse entre sí.
Los hallazgos de la Auditoría deben permitir realimentar o retroalimentar a la empresa, para que se siga fortaleciendo la cultura del autocontrol, para favorecer el mejoramiento de los procesos.

Los resultados de la auditoría deben retroalimentar los procesos y a la vez la capacidad de aprendizaje distribuida en el conjunto de la organización para permitir nuevos acuerdos, nuevas posibilidades de entendimiento entre las partes. Tales acuerdos se construyen en las conversaciones sobre el modelo observado, y llevan a generar compromisos de mejoramiento continuo.

Hacer seguimiento con enfoque sistémico
A la implementación de las mejoras hay que verificarle su cumplimiento y se pueden estimar los efectos favorables tales como disminución franca de la ocurrencia del evento adverso,
para medir el efecto en el mejoramiento continuo de la calidad.
Desde el enfoque sistémico, debe darse con las mejoras efectivas, un aprendizaje organizacional e individual, elemento principal del mejoramiento continuo.

 

EL CICLO PDCA EN EL PROCESO DE AUDITORÍA

Una Auditoría que agrega valor puede desarrollarse en forma operativa siguiendo el Ciclo PDCA, considerando:

  • Etapa P (Plan – Planificar)
    Pensar en forma holística y observar la organización en su totalidad
    Seleccionar procesos por mejorar
    Priorizar procesos de obligatorio monitoreo y procesos con fallas de gestión de factores críticos de éxito
    Definir la calidad esperada de los procesos priorizados (guías, normas, manuales, etc.)
    Determinar las técnicas de auditoría que deben aplicarse para obtener la información necesaria para monitorear los resultados
    Definir al equipo de auditoría (auditor líder, acompañante, observadores, etc), y cómo se aplicarán las técnicas de auditoría seleccionadas
  • Etapa D (Do – Hacer lo planificado)
    Diseñar el Plan de Acción de la Auditoría, sus objetivos y alcances. (Qué, quién, dónde, cuándo, cómo, por qué)
    Diseñar los papeles de trabajo, los formatos de registros que se requieren para consignar la información que se pretende obtener, las conclusiones, análisis y recomendaciones
    Hacer cronograma para controlar la ejecución de la Auditoría
    Definir criterios que garanticen la evaluación por pares
    Asignar los recursos para la ejecución de la auditoría
    Formular los indicadores de medición
    Entrenar al equipo de Auditoría
Auditoria de Sistemas de Gestion

Auditoria de Sistemas de Gestion

 

  • Etapa C (Check – Verificar)
    Aplicar las técnicas de Auditoría seleccionadas y obtener la información que se requiere (informes estadísticos, indicadores, voz del usuario, etc.)
    Registrar en los papeles de trabajo la información obtenida
    Determinar la necesidad de adquirir información adicional
    Verificar la claridad y calidad de la información producto de la aplicación de cada una de las técnicas de Auditoría utilizadas
    Registrar la nueva información y las observaciones relativas al procedimiento
    Evaluar las diferentes fuentes
    Identificar y analizar los factores de riesgo (eventos adversos)
    Determinar cómo se deben manejar esos riesgos para que impacten el sistema de gestion
    Elaborar el Informe de Auditoría que consigne resultados, conclusiones y recomendaciones que lleven a los resultados esperados
  • Etapa A (Act – Actuar)
    Comunicar los resultados de la Auditoría, los procesos que deben generar Plan de Mejora y los recursos
    Acompañar al equipo en la aplicación de métodos de análisis y solución de problemas
    Soportar al equipo en la formulación del Plan de Mejoramiento
    Hacer seguimiento al cumplimiento del Plan de Mejora
    Monitorear a través de los indicadores definidos con este fin, si el Plan de Mejora es efectivo
    Monitorear el aprendizaje organizacional y la estandarización de procesos prioritarios, una vez logrados los resultados esperados

 

CÓMO DISEÑAR Y EJECUTAR EL PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA

La auditoría se concibe como una herramienta de evaluación sistemática, cuyo propósito fundamental es contribuir al mejoramiento y mantenimiento del sistema de gestión. Cada vez es más evidente la necesidad de disponer de hechos y datos objetivos para la toma de decisiones por parte de quienes definen políticas y asignan recursos, de quienes dirigen una organización y de quienes prestan un servicio o elaboran un producto.

Dicha Evaluación debe ser planeada, basada en criterios explícitos predeterminados, aplicarse con un enfoque sistémico, con unidad de propósito y cohesión, y llevarse a cabo con una periodicidad establecida.
En este sentido, la Auditoría es una función de toda la organización y debe ser congruente con la búsqueda de los mayores beneficios para el usuario y con la reducción de los riesgos, dados unos recursos.

Auditoria de Sistemas de Gestion

Auditoria de Sistemas de Gestion

En la gráfica anterior se presenta la relación existente entre los procedimientos de auditoría y el programa de auditoría, de igual forma los formatos que se presentan pueden ser utilizados para planear los procedimientos y el programa de auditoría.

Para la ejecución del procedimiento de auditoría, se considera conveniente cumplir las siguientes etapas:

Primera Etapa: Planear el procedimiento de Auditoría
La planeación es el eje principal del trabajo de auditoría sobre los procesos prioritarios de la organización, ya que de su adecuada formulación dependerá el logro de los resultados que satisfagan los objetivos propuestos; esto implica el desarrollo de estrategias que permitan la toma de decisiones apropiadas acerca de la naturaleza, oportunidad y alcance del trabajo de auditoría asignando los recursos apropiados, identificando los objetivos por desarrollar, quién, cómo y cuándo los ejecutará, así como también los pasos por seguir antes, durante y después del trabajo, de los procedimientos y técnicas que deben aplicarse para obtener la información necesaria, el diseño de los formatos que se requieren para consignar la información obtenida, entre otros.

En esta etapa se deberían contemplar los siguientes aspectos:

  • Los objetivos del procedimiento de auditoría.
  • El alcance del procedimiento de auditoría, que toma en cuenta el universo que concibe como campo de acción de la investigación o, para el caso, de la auditoría por realizar. La muestra es la parte del universo, de tamaño suficiente como para que la observación que sobre ella se efectúe sea confiable, en la que están representados, en la misma proporción en que se encuentran en
    el propio universo, todos los elementos que lo conforman.
  • Las técnicas de apoyo por utilizar: la elección de las técnicas o instrumentos de análisis está en relación con la factibilidad de su aplicación y la pertinencia sobre los procesos por auditar. Se debe utilizar aquellas que permitan obtener la información necesaria y tener pruebas y evidencias de los hechos y circunstancias inherentes con lo auditado. El trabajo de auditoría se enmarca dentro del enfoque sistémico, por lo tanto en su desarrollo se presentan procesos, procedimientos y técnicas los cuales se reflejan en los papeles de trabajo y/o formatos de registro. Se hace necesario tener claras las diferentes técnicas utilizadas, haciendo la aclaración de que en la mayoría de los casos, hay necesidad de emplearlas todas por cuanto
    el uso de una especial conduce a la utilización de la otra.
  • Entre las técnicas más utilizadas en auditoría están la observación, inspección, confirmación, análisis, cálculo, muestreo estadístico, flujogramas.
  • La identificación de las fuentes de información, indicadores de medición, formato de registro: Como es regularmente conocido, son dos los tipos de fuentes de información: primarias y secundarias, según si el dato, desde el origen, lo toma el investigador. Si bien las fuentes primarias son más confiables, el acudir a ellas para obtener la información requerida representa, generalmente, un aumento importante de los costos de los procesos de investigación o de evaluación. Para la ejecución de los proyectos de auditoría de la calidad, debe establecerse
    el beneficio, en relación con el costo, derivado de consultar, en un momento o en otro, un determinado tipo de fuente de información. La realización de procedimientos de auditoría de la calidad, requiere el diseño de instrumentos para la captura, el registro y la consolidación de la información, que se conocen regularmente como formatos de registro.
  • El diseño apropiado de formatos de registro implica la realización de pruebas piloto de dichos formatos, de manera tal que se permita evaluar la adecuación de ellos a las necesidades del proceso de obtención de información y realizar los ajustes requeridos.
  • El equipo ejecutor de la auditoría: Es importante programar el equipo que estará a cargo de la realización del procedimiento y del informe final de los hallazgos de la auditoría, identificar a quienes participarán por parte de los procesos objeto de la auditoría y de los procesos relacionados con ellos, con el propósito de tener en cuenta no solo las partes del sistema sino las relaciones existentes.
  • Cronograma de auditoría y demás aspectos administrativos que se requieran para su desarrollo.

Un punto importante para considerar como fase preliminar a la ejecución del trabajo propiamente dicho es el conocimiento previo y amplio de los procesos por ser examinados y de sus relaciones con otros procesos, de esta manera es válida la asignación del personal idóneo, con la experiencia requerida y desde luego su relación y participación con los ejecutores de los procesos.

Segunda Etapa: Ejecutar el procedimiento de auditoría
La realización del procedimiento de auditoría significa la construcción conjunta (auditado-auditor) de una investigación basada en el método científico del proceso por evaluar, definir en forma clara el proceso (foco u objeto de auditoría), identificar los posibles desvíos, recolectar la información (evidencia) necesaria para identificar las que tienen mayor peso y así poder
formular planes de mejoramiento.

El dominio de conocimiento de quien tiene la responsabilidad de auditar es un factor determinante en la ejecución del procedimiento de auditoría, la forma de realizar las preguntas, de realizar el proceso de análisis, de búsqueda de fuentes de información adicionales, la visión integral del proceso, de sus relaciones y de la organización en general tiene impacto directo en el resultado de la auditoría y la presentación de los hallazgos definitivos.

El resultado de la ejecución del procedimiento de auditoría es el informe de la auditoría, que contiene los hallazgos encontrados de la calidad esperada frente a la calidad observada, no solo a nivel cuantitativo, sino de la realización de los procesos, las relaciones con los otros procesos, esperándose que los hallazgos reflejen la visión sistémica del análisis.

Tercera Etapa: Seguimiento de auditoría
Frente al cumplimiento de los objetivos de los procedimientos que conforman el programa de auditoría sobre los procesos prioritarios, de los resultados esperados en la implementación del programa y del mejoramiento de los resultados de los procesos objeto de mejoramiento debe proponerse un mecanismo para hacer el seguimiento al programa, monitoreo que es responsabilidad del nivel gerencial de la organización.

TERCERIZACION DE LA AUDITORIA INTERNA

Dado el alto grado de competencia actual en los mercados resulta fundamental poder realizar las auditorías internas de la mejor manera posible y con el mejor uso de los recursos, sobre todo considerando que estas actividades no poseen valor agregado para el cliente externo.

Para ello deben concentrarse la utilización de los recursos de la forma más eficiente posible y mejorando de manera continua los niveles de performance. Los controles deben centrarse en cuestiones o elementos significativos y que tengan un creciente impacto en la organización.

Por todo lo expuesto hasta aquí, toda organización puede considerar como una forma segura de realizar auditorías que cumplan con todos los requisitos y principios ya mencionados, con mayores niveles de productividad, mejores niveles de calidad y con menores costos, la contratación de servicios tercerizados de auditoría interna.

De este modo se obtienen las siguientes ventajas:

  • Se evitan costos fijos (sueldos, espacio físico, computadoras, gastos de teléfono, etc.).
  • Facilidad para cambiar de proveedor si los servicios no son adecuados.
  • Auditorías realizadas por auditores con mayor nivel de experiencia.
  • La capacitación de los auditores no corre por cuenta de la empresa sino por parte del ente prestador del servicio.
  • Posibilidad de recibir servicios con alto nivel de especialización, pues el ente prestador del servicio puede contar con especialistas para auditar sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental, de salud y seguridad ocupacional, de inocuidad y seguridad alimentaria, de buenas prácticas de manufactura, etc.

Bibliografía:

Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), (2002): Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, ISO 19011:2002. Madrid
Mills, David (2003): Manual de Auditoría de la Calidad. Barcelona.
Sloose, Carlos A. (1991): Auditoría un nuevo enfoque empresarial. Buenos Aires
Whittington O. Ray, et. al. (2004): Principios de Auditoría. México: McGrawHill
Measuring QMS effectiveness and improvements, ISO 9001 Auditing Practices Group, (2003)
Aligning the QMS with the achievement of organizational and business success, ISO 9001 Auditing Practices Group, (2003)
Ministerio de la Protección Social (2007), Guías Básicas para la Implementación de las Pautas de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud, Bogotá

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Con el objeto de lograr una ventaja competitiva y de satisfacer de manera más efectiva y eficiente las necesidades de sus clientes y de otras partes interesadas (empleados, propietarios, sociedad, proveedores), muchas organizaciones aplican sistemas de gestión de la calidad con reconocido prestigio internacional, como es el caso de la Norma ISO 9001.
Dentro de la misma familia de normas se encuentra la ISO 9004 para la mejora continua del desempeño, la cual no es tan utilizada.

La norma ISO 9004 es una potente herramienta para la mejora continua de las organizaciones hacia la excelencia que especifica “cómo” mejorar. A su vez, la Norma UNE 66174, desarrollada
por un grupo de expertos españoles, plantea a las organizaciones un modelo de autoevaluación basado en la norma ISO 9004 que la complementa, detectando “qué” mejorar y cómo plantear planes de mejora.

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

LOS OCHO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La norma ISO 9004 incorpora en su contenido los ocho principios de gestión de la calidad, los que deberían ser utilizados por la alta dirección para liderar la organización en el camino de la mejora de la gestión y de los resultados. El nivel de madurez de las organizaciones y, por lo tanto, su nivel de competitividad, aumenta proporcionalmente con la experiencia en el uso de estos principios de gestión de la calidad y en el desarrollo de los requisitos de gestión de la calidad.
En la norma UNE 66174 se ha tenido en cuenta la importancia de los principios de gestión de la calidad mediante:

  1. La matriz de relación entre los apartados de la norma y los principios de gestión de la calidad: en ella se especifica el nivel de relación (ninguna, ligera, clara y fuerte) entre los 27 apartados de la norma ISO 9004 y los ocho principios de gestión de la calidad.
  2. El marco comparativo para la evaluación directiva: en él se especifican para cada principio de gestión de la calidad los cinco niveles de madurez que describe la norma UNE 66174 y la situación del sistema de gestión de la calidad para cada uno de los niveles.
PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

 

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DE UNE 66174
La norma UNE 66174 está basada en la norma ISO 9004, y constituye una formidable herramienta de gestión que sirve a la organización para conocer el nivel de madurez en el desempeño del sistema de gestión de la calidad, establecer objetivos medibles, establecer planes de mejora y medir, parcial o totalmente, la mejora en el desempeño del sistema. Las actividades que deben desarrollarse son las siguientes:

  • Evaluación interna o externa del nivel de madurez del sistema de gestión de la calidad
  • Actualización de las políticas y directrices tendentes a la mejora del sistema de gestión de la calidad
  • Elaboración de planes de mejora del sistema de gestión de la calidad, basados en los resultados de la evaluación.

La orientación general de la norma UNE 66174 consiste en que tanto los usuarios actuales de la norma ISO 9001 como los nuevos usuarios:
1) Puedan realizar una evaluación e identificar el nivel de madurez en el que se encuentran, definiendo alguno de los siguientes niveles:
• Nivel 1: la organización aplica parcialmente la norma ISO 9001.
• Nivel 2: la organización está aplicando la norma ISO 9001 de forma inicial.
• Nivel 3: la organización está avanzada en la aplicación de la norma ISO 9001 e inicial en el uso de la norma ISO 9004.
• Nivel 4: la organización está aplicando la norma ISO 9004 de forma avanzada.
• Nivel 5: la organización es excelente y se considera un modelo a seguir.

2) Puedan utilizar las directrices de la norma ISO 9004 para implantar las mejoras que transformen sus debilidades en fortalezas, estableciendo planes de mejora basados en las directrices de la norma ISO 9004 y mejoren su puntuación final.

EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ
La norma UNE 66174 establece dos herramientas de evaluación del nivel de madurez: la Evaluación directiva y la Evaluación detallada.

  • La Evaluación directiva debería realizarla la alta dirección de la organización apoyándose en el “Marco comparativo para la Evaluación directiva”. Este documento
    establece cinco niveles de madurez para cada uno de los ocho principios de gestión de la calidad. Esta evaluación se realiza para cada uno de los ocho principios de gestión de la calidad, y permite tener una visión global del estado actual de la organización en base a estos principios.
  • La Evaluación detallada debería ser realizada por técnicos o responsables de procesos por el nivel de detalle que exige el “Cuestionario para la Evaluación detallada”. Dicho documento establece preguntas acerca de la situación de la organización con respecto a cada uno de los apartados de la norma ISO 9004.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
La norma UNE 66174 plantea un análisis de resultados de la Evaluación directiva teniendo en cuenta la media de la puntuación de los ocho principios:

  1. Trazando una división con la puntuación media entre los principios peor puntuados y los mejor puntuados.
  2. Visualizando los escenarios correspondientes a los niveles de madurez que deben alcanzarse.
  3. Identificando las estrategias, políticas y directrices que se deben poner en marcha para alcanzar el nuevo nivel de madurez.
  4. Utilizando los apartados de la norma ISO 9004 fuertemente relacionados con los principios más débilmente puntuados, ya que así se conocerán los apartados de la norma sobre los que se debe actuar.
PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD

PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

El análisis de resultados de la Evaluación detallada tiene en cuenta la puntuación final y se plantea:
a) Trazando una división entre los apartados peor puntuados y los mejor puntuados.
b) Analizando las áreas de mejora y los puntos fuertes.
c) Identificando qué se ha evaluado, cuándo y por quién.
d) Utilizando los apartados de la norma ISO 9004 más débilmente puntuados, así como las preguntas concretas peor puntuadas para conocer lo que se debería estar haciendo y no se hace.
e) Identificando nuevos niveles de madurez que deben alcanzarse.

Teniendo en cuenta el análisis de los resultados, los recursos de la organización, las políticas, estrategias y las necesidades y expectativas de las partes interesadas, así como otra información relevante (legislación, cambios planificados, etc.), se llevará a cabo la planificación de la mejora, que es la salida más importante del proceso de evaluación de la organización.

En su elaboración debería participar la dirección y los evaluadores, y se priorizará poniendo énfasis en aquellas acciones que más aspectos cubran (disponibilidad de recursos, necesidades y
expectativas de las partes interesadas, políticas y estrategias).

A modo de ejemplo, un posible Plan de mejora podría incluir las siguientes actividades:

  • Identificación de la oportunidad de mejora, así como de la razón para trabajar en ella.
  • Evaluación de la situación actual en términos de eficacia y de eficiencia, y otros datos relevantes actuales.
  • Análisis de las causas de las situaciones ineficaces e ineficientes.
  • Acciones de mejora con indicación de responsables y fechas de implantación.
  • Implementación de las acciones.
  • Evaluación de la eficacia y de la eficiencia de la mejora implementada con indicación de responsables y fechas de evaluación, así como la inclusión de lecciones aprendidas si procede para implementar en otras áreas de la organización.

 

EVALUACIÓN DE MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

EVALUACIÓN DE MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Bibliografía:

Norma UNE-EN ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Norma UNE-EN ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
Norma UNE-EN ISO 9004:2009. Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión de la calidad.
Norma UNE 66174:2010. Guía para la evaluación del sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización según la Norma ISO 9004:2009. Herramientas y planes de mejora.

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 14001:2004 A ISO 14001:2015

PROCESO DE ACTUALIZACIÓN DE ISO 14001

La actual norma ISO 14001, en vigor desde 2004, está en proceso de revisión. Actualmente existe un borrador de norma ISO/DIS 14001 (Draft International Standard) en proceso de discusión e introducción de cambios pero que nos sirve para orientar sobre posibles futuros cambios.
Al estar en pleno proceso de discusión y participación, es bastante aventurado dar válidos los cambios actuales que se presentan, sin bien, hay líneas generales que parece que serán definitivas.

Se publicará en versión aprobada definitiva en septiembre de 2015, sin que se prevea hasta ahora ninguna demora al respecto.
Entre las novedades más destacadas se encuentra la introducción de conceptos más avanzados y ambiciosos para la gestión ambiental, como por ejemplo:

  • Responsabilidad social corporativa
  • Desarrollo sostenible
  • Comportamiento ambiental demostrable
  • Insistencia en el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos
  • Integración cono resto de normas ISO
  • Toma de conciencia por el entorno en el que opera la organización
  • Expectativas de las partes interesadas
  • Gestión del riesgo
  • Identificación de oportunidades
  • Integración de la gestión ambiental en la estrategia de negocio
  • Introducción de indicadores
  • Comunicación externa proactiva
  • Análisis de Ciclo de Vida
  • Simplificación
  • Transparencia
  • Menos burocracia para ser más efectivos
  • Menor costo de implantación

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 14001:2004 A ISO 14001:2015
Con el fin de integrar mejor todas las normas y que se realice una mayor comprensión del enfoque a procesos se han reestructurado los capítulos de la norma en 10 bloques, donde los requisitos normativos están del 4º al 10º. Esta estructura de normas se denomina HLS (estructura de alto nivel, en sus siglas en inglés) y será común para las nuevas normas y actualizaciones.

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

Acción proactiva para la protección del medio ambiente
Se espera que las organizaciones certificadas en ISO 14001 tengan iniciativa suficiente para la prevención de la contaminación, el uso sostenible de recursos, la mitigación del cambio climático y la adaptación, la protección de la biodiversidad y de los ecosistemas, etc.

Desempeño ambiental
Se le da mayor presencia al concepto de indicador y a la mejora del desempeño ambiental.

Enfoque de ciclo de vida
No bastará con gestionar aspectos ambientales asociados con las compras y subcontratación, sino que se requiere ir más allá influyendo positivamente sobre los impactos ambientales asociados con las compras, el diseño del producto, la propia producción o prestación del servicio, y el uso posterior de esos productos por parte del cliente, hasta el final de su vida útil.

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

Comunicación transparente y proactiva
La comunicación externa deja de ser una opción y se convierte en la práctica en una obligación si es requerida por la administración o las expectativas de sus partes interesadas. La información debe ser fiable, verificable y coherente.

La gestión del riesgo y la acción preventiva
La gestión del riesgo supone un diseño preventivo del sistema de gestión, desapareciendo el apartado específico “acción preventiva”. Se pide a las organizaciones que identifiquen el contexto en el que operan y localice los riesgos y oportunidades que deben ser tratadas, aunque no se define con mucho detalle metodológico cómo documentar este requisito, pero que sí que debe ser base para el diseño del sistema de gestión. Depende de la organización determinar la naturaleza y nivel de detalle de la información documentada que desarrolla.

El contexto de la organización
En alineación con otras normas, aparece este apartado para determinar en contexto en el que una organización opera y que pueden impactar en la planificación de su sistema de gestión, por ejemplo: otras normas, reglamentación, grupos de presión y partes interesadas, acuerdos con otras organizaciones, límites físicos de la misma, requisitos y necesidades adicionales, circunstancias cambiantes, condiciones ambientales locales o globales, cambios en las condiciones ambientales del entorno, etc.

 

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

Entre las características del nuevo estándar, se destacan las siguientes:

  • Aprueba estructura de alto nivel y la terminología del Anexo SL, una guía unificada utilizado para el desarrollo de todas las nuevas normas ISO
  • Se ha redactado de nuevo para aumentar la claridad y accesibilidad, favoreciendo una reducción del espacio para la interpretación
  • Introduce dos nuevas cláusulas relacionadas con el contexto de la organización, que requieren la organización para determinar los problemas y necesidades que pueden influir en la planificación del sistema de gestión y puede ser utilizado como insumo para el desarrollo del sistema de gestión. Estas cláusulas se pueden encontrar en las secciones 4.1 y 4.2.
  • Hace que la adopción de un enfoque basado en procesos en la implementación de un sistema de gestión de calidad sea más explícita, mediante la inclusión de la cláusula 4.4.2, que especifica los requisitos para la adopción de un enfoque basado en procesos.
  • Sustituye el término «productos» por «bienes y servicios», con el fin de eliminar el sesgo existente hacia las organizaciones que se ocupan de los productos físicos. Como resultado, la nueva norma será más claramente aplicable para las organizaciones de cualquier tipo.
  • No contiene una cláusula con requisitos específicos para la acción preventiva. ISO motiva esta decisión con el argumento de que la prevención es la tarea del sistema de gestión en su totalidad, en lugar de una subsección específica del mismo.

 

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

 

La integración de los aspectos e impactos medioambientales en la gestión estratégica de riesgos

En la nueva estructura, la identificación y evaluación de los aspectos e impactos ambientales todavía se centra en las actividades, productos y servicios relacionados con las operaciones de una organización.

Muchos usuarios existentes de la norma ISO 14001: 2004 desarrollan técnicas de evaluación del uso de riesgos para apoyar su enfoque evaluativo. Sin embargo, la incorporación del actual ejercicio fuertemente centrado en un modelo de gestión de riesgos más amplio significa que, aunque sigue siendo importante, será necesario que la evaluación de los aspectos significativos esté relacionada con el contexto estratégico y operativo de la organización y con la evaluación de otros riesgos identificados.

Vale la pena señalar que la DIS indica que los riesgos no son únicamente generados por los aspectos e impactos, pero también puede estar asociada con los requisitos legales y de otro tipo (ahora se hace referencia en el apartado de “obligaciones de cumplimiento”), así como el resultado de un contexto general.

Los riesgos de todas estas diversas fuentes deben ser abordados en un plan de acción que el sistema de gestión llevará adelante. Un proceso eficaz de gestión de riesgos será, pues, fundamental para la certificación con éxito de la nueva versión.

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

Liderazgo y el papel de la alta dirección
El vínculo con el contexto de la organización y la definición más amplia de riesgo tienen un mayor efecto en cadena; también los que controlan la organización al más alto nivel (‘alta dirección’) tienen una cláusula entera de los requisitos que se les asignan, diseñados para asegurar que la calidad de su liderazgo es demostrable.

No sólo tienen que ser capaces de demostrar una comprensión del contexto empresarial en general, sino que también debe tener una comprensión de las fortalezas y debilidades internas de la organización y cómo podrían afectar a la capacidad de entregar sus objetivos y compromisos. Esto fortalecerá la integración de la perspectiva ambiental en la gestión de procesos de negocio; la alta dirección deberá ahora asignar responsabilidades específicas para los procesos, y demostrar una comprensión de los principales riesgos asociados a cada proceso y el método adoptado para gestionar, reducir o transferir el riesgo.

Dada la naturaleza cíclica de toda la planificación, esto también significa que el equipo de alta dirección tendrá que ser capaz de demostrar un nivel similar de compromiso con el proceso de revisión de la gestión.

Definir relaciones con las partes interesadas
La comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (4.2) es ahora una cláusula en su propio derecho: previamente en ISO 14001:2004 las partes interesadas eran mencionadas sólo directamente en relación con sus puntos de vista teniendo en cuenta al fijar los objetivos y metas.
La medida refuerza el vínculo entre las partes interesadas y la fluidez dinámica del contexto estratégico de la organización. Dado que las cuestiones internas y externas surgen y cambian, también lo harán las opiniones de las partes interesadas.

El proceso de alto nivel requerido en el DIS implica establecer qué partes interesadas son importantes, cuáles son sus necesidades y expectativas y entonces cuáles van a ser adoptados por la organización como “obligaciones de cumplimiento”.

Dado el vínculo hacia adelante a la exigencia de las organizaciones para evaluar la conformidad con respecto a sus obligaciones de cumplimiento, esto podría reforzar significativamente el papel de las partes interesadas en ayudar a definir las deseables características de desempeño ambiental de la organización.

Como siempre, la medida en que esto ocurre es en el control de la propia organización, por la elección de la posibilidad de adoptar las necesidades y expectativas como una obligación de cumplimiento en la primera instancia.

De la misma manera, las cláusulas relativas a la Comunicación (7.4.1, 7.4.2 y 7.4.3) no sólo son más detalladas, sino que también hacen explícito el vínculo entre las comunicaciones externas y las partes interesadas de la organización a través de sus obligaciones de cumplimiento.

NUEVA ISO 14001:2015 – PROXIMOS PASOS

Más de 285.000 organizaciones en el mundo están certificadas con la norma ISO 14001 y, aunque sigue siendo tan relevante como siempre, en la revisión se tendrán en cuenta una serie de cuestiones para asegurar que las organizaciones son capaces de crecer de manera sostenible.

La revisión se ha escrito utilizando la nueva estructura de alto nivel que es común a todas las nuevas normas de sistemas de gestión. Esto permitirá una fácil integración en la aplicación de más de un sistema de gestión.

También se han tenido en cuenta los “Retos de futuro para el Grupo de Estudio de SGA (Sistemas de Gestión Ambiental)”, que evalúan las posibles repercusiones de la evolución de las expectativas de las partes interesadas y los nuevos desarrollos en los sistemas de gestión ambiental.

En este grupo de estudio se analizaron once temas clave, junto con los obstáculos y las oportunidades para aumentar la utilización de la norma ISO 14001 en las organizaciones pequeñas para controlar el impacto ambiental en la cadena de suministro, el compromiso de las partes interesadas y la comunicación externa.

Organizaciones ya certificadas con la norma ISO 14001

Además de lo ya señalado, para una organización ya certificada la primera preocupación será establecer la duración del período de transición se le permitirá pasar de la norma existente a la nueva. Aunque este período aún no se ha acordado oficialmente, las indicaciones actuales son que las organizaciones se permitirá entre dos y tres años a partir de la fecha de publicación definitiva de la nueva norma.
En el corto plazo, el énfasis en los próximos meses será para que usted emprenda un análisis de las deficiencias en profundidad y utilizar los resultados para analizar cómo algunos de los cambios más sutiles en la norma afectará a su sistema existente.
Por ejemplo, muchas organizaciones certificadas apreciarán rápidamente que la norma se centra ahora en los procesos más que procedimientos. De esta manera, el DIS se puede decir que tienen menos requisitos preceptivos que las ediciones anteriores. Sin embargo, el DIS todavía pide una organización para ser capaz de demostrar el control. Usted necesita demostrar que usted ha identificado los riesgos asociados a factores ambientales que la organización afecta y por la que se ve afectada, además de ser capaz de controlar los resultados ambientales. Los riesgos pueden ser clasificados como positivos (oportunidades) o negativos (amenazas). ¿Cómo se hace eso, depende de usted.
La nueva estructura de la norma puede sentirse familiarizado al principio; la frustración a corto plazo puede causar puede ser compensado con la realización de sus ganancias a largo plazo. Se ha introducido para garantizar que el sistema de gestión de las distintas normas se apoyan entre sí, que los futuros sistemas diseñados en torno a ellos estarán más estructuralmente consistente y que, como resultado, se ajusten más a la norma ISO 14001.
Esto a su vez da una mayor oportunidad para que los procesos y las actividades relacionadas que proporcionan un mayor valor y eficiencia. Inherente a este proceso es una inclusión más profundo de la gestión ambiental en el desarrollo estratégico de una organización. Esto no sólo significa el fin de argumentar un caso de negocios sobre un tema por tema base, sino también la oportunidad de desarrollar un programa de responsabilidad corporativa y la sostenibilidad sin fisuras, entrega y dinámica.

¿Qué debe hacer si tiene interés en la certificación de la norma ISO 14001?

ISO 14001:2004 es todavía válida y las empresas aún se beneficiarán de la implementación y certificación. La certificación de la norma ISO 14001:2004 se permitirá durante un período después de la publicación de la nueva versión de la norma esperada de 2015, estimado en un par de años.

¿Qué debe hacer si actualmente cuenta con una certificación de la norma ISO 14001?

Todavía no debe hacer nada. Una vez que la norma revisada se publique en 2015, a partir de ese momento comenzará un período de transición para ajustar el SGA a la nueva norma.

 

¿QUÉ SIGNIFICA IMPLEMENTAR ISO 14001?

Básicamente implica dotar a la organización de una herramienta simple, efectiva y potente para resguardarla de la generación de pasivos ambientales y para mejorar el desempeño en términos económicos de las cuestiones ambientales.

Es una acción de la dirección que procura y persigue la reducción de riesgos y de costos operativos asociados a los aspectos ambientales  No se trata de burocratizar la cuestión ambiental en la organización, sino de generar una herramienta para la mejor administración de los recursos, y eso es economía.

Gestion ambiental - ISO 14001

GESTION AMBIENTAL ISO 14001

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar  ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001″, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

Bibliografía:

Revised ISO 14001 standard moves step closer – Stephen Kennett – 2degrees News (2014)
ISO 14001 Revision Receives Majority Support, Moves Forward – http://www.environmentalleader.com – (2014)
IEMA News – http://www.iema.net/
Cómo certificar ISO 14001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
ISO 14001:2004 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 14000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 14000

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015

26 noviembre, 2014 2 comentarios

PROCESO DE ACTUALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001

En el año 2012  la International Organization for Standardization – ISO decidió que todos los estándares de sistemas de gestión deberían utilizar un marco común conteniendo una macroestructura consistente en texto comunes y la misma terminología, lo que sería aplicable a nuevos estándares y futuras revisiones de los ya existentes.

La generación de este marco común busca conseguir los siguientes objetivos:

  • Estandarización y efectividad en el desarrollo de normas para los comités técnicos de ISO.
  • Mayor alineamiento y compatibilidad entre normas.

Actualmente está en curso el proceso de elaboración de las nuevas versiones para las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.

La actual norma ISO 9001, en vigor desde 2008, está en proceso de revisión. Ya sufrió una anterior revisión de la versión del año 2000 cuyos cambios no fueron especialmente significativos.

Actualmente existe un borrador de norma ISO/DIS 9001 (Draft International Standard) en proceso de discusión e introducción de cambios pero que sirve para orientar sobre posibles futuros cambios, aunque es conveniente tener presente que al estar en pleno proceso de discusión y participación, es bastante aventurado dar por válidos los cambios actuales que se presentan, sin bien hay líneas generales que parece que serán definitivas.

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015

Una de las últimas etapas en el proceso de revisión de la ISO 9001 ha sido publicada como ISO/DIS 9001 en fecha 08/05/2014. Es el primer borrador formal de la norma que describe los potenciales requerimientos de la versión revisada de la ISO 9001.

No es la versión final de la norma. Sin embargo, el DIS entrega una indicación de aquello que podría ser incluido en la norma. Otros cambios podrían ser incluidos, desde luego, antes de la publicación final de la ISO 9001:2015, actualmente prevista para el último trimestre del 2015.

Los principales cambios propuestos en ISO/DIS 9001 son:

  • Estructura y terminología, incluyendo la incorporación del anexo SL como marco de referencia de la nueva estructura de requisitos normativos;
  • El contexto interno y externo más amplio para el sistema de Gestión de calidad de la organización (cláusulas 4 y 6);
  • Requerimientos más detallados para el Sistema de Gestión de Calidad (ampliación de cláusulas: 5 & 7 – 10).

La ISO/DIS 9001 alienta una mayor focalización en la gestión de calidad como parte de un enfoque basado en riesgo.

Con el fin de integrar mejor todas las normas y que se realice una mayor comprensión del enfoque a procesos se han reestructurado los capítulos de la norma en 10 bloques, que se denomina HLS (estructura de alto nivel, en sus siglas en inglés), será común para las nuevas normas y actualizaciones, e incluye:

  • Introducción
  • 1. Alcance
  • 2. Referencias normativas
  • 3. Términos y definiciones

Los requisitos normativos están del 4º al 10º bloque. Y para el caso de ISO 9001, puede hacerse una correlación entre la actual estructura de requisitos y la nueva, mediante una Matriz de correlación a partir de ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015.

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 - 4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – 4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

La ISO/DIS 9001 requiere que las organizaciones establezcan un Sistema de Gestión de Calidad para determinar aspectos internos y externos pertinentes, comprender la necesidad y las expectativas de las partes interesadas, especificar el ámbito de aplicación del Sistema de Calidad y considerar estos aspectos en conjunto con el fin de comprender adecuadamente las oportunidades y los riesgos que éstos representan para la organización.

El cambio propuesto en la metodología implica un alejamiento del enfoque orientado “hacia el interior de la organización” dirigiendo el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de Calidad hacia un enfoque donde los factores externos tienen gran influencia en la manera como el Sistema de Gestión de Calidad es enfocado y priorizado para ser lo más efectivo posible en relación a los principales objetivos internos y externos.

Una organización que busca implementar un Sistema de Gestión de Calidad, necesitará determinar las partes interesadas relevantes al Sistema de Gestión de Calidad y sus requerimientos.

Estrechamente alineado con el contexto de una organización es la adopción de un enfoque basado en el riesgo al desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de la Calidad.

La organización deberá identificar los riesgos y oportunidades que deberán ser abordadas para asegurar que el Sistema de Gestión de Calidad puede lograr los resultados previstos, en particular aquellos relacionados en forma relevante con el contexto de la organización.

La organización deberá tener planes de acción para abordar dichos riesgos y oportunidades, integrarlos e implementarlos dentro de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad y evaluar la efectividad de dichas acciones.

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 - 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

 

REQUISITOS EXCLUIBLES

La nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 prevé que todos sus requisitos sean aplicables, dejando abierta la posibilidad de determinar y justificar la no aplicabilidad de un requisito siempre y cuando no impacte a su capacidad para proporcionar productos y servicios conformes y mejorar la satisfacción del cliente.

Esta determinación puede variar a lo largo del tiempo, en base a la naturaleza de los riesgos y oportunidades que encuentre. No podrá decidir la no aplicación de un requisito cuando éste, en base del alcance de la organización, se puede aplicar perfectamente.

GESTIÓN DEL RIESGO Y ACCIÓN PREVENTIVA

La gestión del riesgo supone un diseño preventivo del sistema de gestión, desapareciendo el apartado específico “Acción Preventiva”. Se pide a las organizaciones que identifiquen el contexto en el que operan y localicen los riesgos y oportunidades que deben ser tratados, que debe ser base para el diseño del sistema de gestión.

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 - 6. GESTION DE RECURSOS

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – 6. GESTION DE RECURSOS

Además de la adopción del enfoque basado en riesgos, habrá varios nuevos requerimientos:

  • Cualquier organización que implemente un Sistema de Gestión de Calidad, deberá identificar la competencia necesaria para el personal que realiza tareas que afectan a la Calidad, así como asegurar que dicho personal es competente para realizarlo.
  • Permanece el requerimiento de identificar y mantener el conocimiento necesario para asegurar que se logre la conformidad de productos y servicios.
  • Las “Acciones Preventivas” ya no son una cláusula específica en la ISO/DIS 9001, ya que la prevención es el objetivo primario de un Sistema de Gestión de Calidad adicionalmente al enfoque basado en riesgo.

La ISO/DIS 9001 espera directamente que las organizaciones realmente apliquen un enfoque basado en procesos cuando se planifica, desarrolla e implementa el Sistema de Gestión de la Calidad. La versión también incluye una lisa de requerimientos esenciales para un enfoque de este tipo. La intención es asegurar que la organización sistemáticamente defina y gestione, no solo los procesos, sino la interacción entre ellos.

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 - 7. REALIZACION DEL PRODUCTO

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – 7. REALIZACION DEL PRODUCTO

Las referencias a la acción preventiva han desaparecido, sin embargo el concepto básico de identificar y abordar los problemas potenciales antes de que sucedan se refuerza en la nueva versión. El ISO/DIS 9001 ahora habla en términos de riesgos y oportunidades. Las organizaciones deben evidenciar que han determinado, considerado y, cuando es necesario, tomado las acciones para tratar los riesgos y oportunidades que podrían afectar (positiva o negativamente) la capacidad de su sistema de gestión de la calidad para cumplir con los resultados previstos o que puedan afectar la satisfacción del cliente.

El término “producto” se sustituirá por “productos y servicios”. Anteriormente, la inclusión de los servicios en la definición de productos era implícito. Con la inclusión de una referencia explícita a los servicios, los redactores de las normas tratan de reforzar que la Norma ISO 9001 es aplicable a todas las organizaciones, no sólo a las que ofrecen productos físicos.

El DIS 9001:2015 en la cláusula 10 reconoce que la mejora gradual (continua) no es la única vía para alcanzar y demostrar la La mejora también puede surgir como resultado de avances periódicos, el cambio reactivo o como resultado de la reorganización. Por lo tanto, el título de esta cláusula es ahora “Mejora” (ISO 9001:2008 8.5.1 se refiere a la “mejora continua”).

La frase “productos y servicios provistos externamente” reemplaza “Compras”. La cláusula 8.4 establece todas las formas de provisión externa, ya sea mediante la compra a un proveedor, a través de un acuerdo con una empresa asociada, a través de la externalización de los procesos y funciones de la organización, o por cualquier otro medio.

La organización debe adoptar un enfoque basado en el riesgo para determinar el tipo y el alcance delos controles apropiados para cada proveedor externo y para todos los productos y servicios provistos externamente.

Se han eliminado las referencias al manual de la calidad, a los procedimientos documentados y los registros de la calidad. En lugar de ello, a lo largo del DIS 9001:2015 se observan referencias específicas a “información documentada” la cual es la información que la organización requiere mantener y controlar. Los medios para dejar constancia de esta información depende de la propia organización; los formatos y los métodos de conservación no se prescriben en el DIS 9001:2015.

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 - 8. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – 8. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

AGENDA DE REVISIÓN DE ISO 9001 E ISO 14001

Para el caso en particular de las normas ISO 9001 e ISO 14001, la ISO espera publicar en el año 2015 las respectivas nuevas versiones.

Para alcanzar este objetivo, se deben llevar a cabo diversos eventos para los cuales se definió una agenda que se sintetiza en el siguiente gráfico:

 

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES

La transición de la norma dependerá de la fecha de publicación definitiva de la misma y los criterios que marquen las entidades de acreditación a las entidades de certificación, si bien se prevé un periodo transitorio de convivencia de ambas normas durante 3 años.

En base a experiencias anteriores y de manera aproximada, es posible adelantar el siguiente calendario de transición.

Empresas ya certificadas con ISO 9001:2008: 

  • Pueden solicitar a su certificadora que su auditoría de mantenimiento de certificación se realice en base a la nueva versión de la norma ISO 9001:2015, prevista en septiembre de 2015, al día siguiente de su publicación, aunque dispondría hasta septiembre de 2018 para realizar la transición.
  • En septiembre de 2018, toda organización con certificado ISO 9001:2008 que no haya pasado comité de certificación según la norma ISO 9001:2015 perdería su validez total.

Empresas que tienen previsto certificar inicialmente su sistema de gestión ISO 9001

  • Antes de septiembre de 2015: Hasta la publicación de la nueva versión de la norma ISO 9001:2015, prevista en septiembre de 2015, no se podrá realizar la auditoría inicial en base a esa versión de la norma, por lo que se certificaría contra la ISO 9001:2008 y tendría que realizar la transición posteriormente.
  • De septiembre de 2015 a marzo de 2017: Podrá elegir si realizar la auditoría contra una versión u otra. Si se realiza contra la versión 2008, deberá realizar posteriormente la transición.
  • A partir de marzo de 2017: Toda auditoría inicial se realizará conforme a ISO 9001:2015 ya que en septiembre de 2018, toda organización con ISO 9001:2008 que no haya pasado comité de certificación contra la nueva norma perdería su validez total.

 

Bibliografía:

DIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2
ISO 9001:2015: Decodificando un marco común, el futuro de las normas ISO – DNV GL – Ing. Roxana Ruscitti

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

GESTION AMBIENTAL ISO 14001 Y GESTION ENERGETICA ISO 50001

23 octubre, 2014 1 comentario

GESTION AMBIENTAL ISO 14001 Y GESTION ENERGETICA ISO 50001

NORMA ISO 50001 – GESTION ENERGETICA

La Norma Internacional ISO 50001 establece los requisitos para la implementación de un sistema de gestión energética, cuya finalidad principal es desarrollar un sistema eficiente de empleo de la Energía en las organizaciones.

Gestion Energetica - ISO 50001

GESTION ENERGETICA – ISO 50001

El propósito de ISO 50001 es facilitar a las organizaciones a establecer los sistemas y procesos necesarios para mejorar su desempeño energético, incluyendo la eficiencia energética y el uso y el consumo de la energía.

Su implementación está destinada a conducir a la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero y de otros impactos ambientales relacionados, así como de los costos de la energía a través de una gestión sistemática de la misma, y es aplicable a organizaciones de todo tipo y tamaño, independientemente de sus condiciones geográficas, culturales o sociales.

La Norma Internacional ISO 50001 especifica los requisitos de un sistema de gestión de la energía (SGEn) a partir del cual la organización puede desarrollar e implementar una política energética y establecer objetivos, metas, y planes de acción que tengan en cuenta los requisitos legales y la información relacionada con el uso significativo de la energía.

Un SGEn permite a la organización alcanzar los compromisos derivados de su política, tomar acciones, según sea necesario, para mejorar su desempeño energético y demostrar la conformidad del sistema con los requisitos de esta Norma Internacional.

Linea de Base de SGEn - ISO 50001

LINEA DE BASE DE SGEn – ISO 50001

 

ISO 50001 se basa en el ciclo de mejora continua Planificar – Hacer – Verificar – Actuar (PHVA) e incorpora la gestión de la energía a las prácticas habituales de la organización tal como se ilustra en la siguiente figura:

En el contexto de la gestión de la energía, el enfoque PHVA puede resumirse de la manera siguiente:

  • Planificar: llevar a cabo la revisión energética y establecer la línea de base, los indicadores de desempeño energético (IDEn), los objetivos, las metas y los planes de acción necesarios para lograr los resultados que mejorarán el desempeño energético de acuerdo con la política energética de la organización;
  • Hacer: implementar los planes de acción de gestión de la energía;
  • Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y de las características clave de las operaciones que determinan el desempeño energético en relación a las políticas y objetivos energéticos e informar sobre los resultados;
  • Actuar: tomar acciones para mejorar en forma continua el desempeño energético y el SGEn.

NORMA ISO 14001 – GESTION AMBIENTAL

ISO 50001 comparte muchos puntos en común con la Norma Internacional ISO 14001, que abarca de forma general el impacto al medio ambiente y la eficiencia en el empleo de recursos, proporcionando un modelo de Gestión Ambiental estructurado para la consecución de mejoras continuas con un ritmo de aplicación y extensión que debe ser determinado por la propia organización a la vista de factores económicos y otras circunstancias.

El Sistema de Gestión Ambiental por sí mismo no produce una reducción de los impactos ambientales negativos (aparte de las derivadas de la disciplina y del control sistemático de procesos), pero capacita a la organización para alcanzar y controlar de manera sistemática el nivel de comportamiento ambiental que se proponga a sí misma.

El Sistema de Gestión Ambiental debería capacitar a la organización para:

  • Establecer una política medioambiental adecuada para la organización;
  • Identificar los aspectos medioambientales asociados a sus actividades (pasadas, actuales o planificados) para determinar los impactos ambientales significativos;
  • Identificar los requisitos legales y reglamentarios aplicables;
  • Identificar las prioridades y fijar los objetivos y metas medioambientales adecuados;
  • Establecer una estructura y un programa para llevar a cabo la política y alcanzar los objetivos;
  • Facilitar la planificación, control, seguimiento, acciones correctivas, auditorías y revisiones para asegurar que se cumple con la política y que el SGA sigue siendo apropiado;
  • Ser capaz de adaptarse a circunstancias cambiantes.
Mejora continua de Gestion Ambiental - ISO 14000

MEJORA CONTINUA DE GESTION AMBIENTAL – ISO 14000

 

PUNTOS EN COMÚN Y DIFERENCIAS ENTRE AMBAS NORMAS

Es conveniente destacar que ambas normas pueden ser implantadas en una misma organización, ya que cada una persigue fines diferentes. Entre sus principales similitudes y diferencias se pueden mencionar las siguientes:

  • ISO 50001 se basa principalmente en el ahorro en recursos energéticos y con ello pone el foco en el costo. Sin embargo ISO 14001 trata de identificar los impactos ambientales de la organización para tratar de reducirlos y trata además de minimizar los consumos de agua, energía, materias primas etc.
  • La norma ISO 50001 otorga a la organización la capacidad de decidir si se debe comunicar al exterior la política de energética instaurada, lo cual implica documentar el motivo de la decisión tomad, mientras que para ISO 14001 es un requisito la comunicación de la política ambiental a las partes interesadas.
  • Desde el punto de vista de la documentación ISO 50001 destaca que el grado de documentación puede variar en función del tipo de actividad de la organización entre otros.
  • Otra diferencia básica entre ambos sistemas es que ISO 50001 establece requisitos en cuanto al modo de adquisición de la energía, exigiendo a la organización que seleccione los criterios por los cuales escoger una fuente u otra, examinando costos y rendimientos, algo que ISO 14001 no especifica.
  • Con respecto al ámbito de aplicación, la norma la ISO 50001 solo incluye el consumo de energía, la eficiencia energética y el uso de la energía mientras que ISO 14001 es mucho más amplia y abarca muchos otros aspectos.
  • Política ambiental y Política energética: ISO 50001 se centra en la necesidad de una política específica en relación a la energía como recurso necesario, documentada y revisada, con el objetivo de lograr una mejora de rendimiento energético más que el desempeño ambiental y prevención de la contaminación. Refleja la relación entre la actividad de la empresa y el consumo de energía correspondiente.
  • Planificación: ISO 50001 hace foco en que un proceso de planificación energética sea coherente con la política de energía y tendrá por objeto la revisión de la actividades de la organización que pueden afectar al rendimiento de la energía.
  • Aspectos ambientales y Revisión de Energía: ISO 50001 proporciona un mayor nivel de detalles de lo que se incluirá en una revisión de la energía, incluyendo una revisión del pasado, presente y el consumo de energía que se espera, estableciendo la base del consumo energético y la identificación de los indicadores de rendimiento energético (EnPIs). El propósito de la revisión es conocer las áreas de consumo considerable de energía que representan el mayor uso de energía o que ofrecen el mayor potencial de ahorro de energía.
  • Requisitos legales y otros requisitos: ISO 50001 se refiere a los requisitos legales aplicables y otros relativos a las perspectivas de la energía solamente.
  • Objetivos: Los objetivos, metas y planes deben ser compatibles con la política energética y el uso significativo de la energía y las oportunidades más que la relación con los aspectos medioambientales.
  • Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad: ISO 50001 define claramente las responsabilidades correspondientes de la alta dirección y de los representantes de la dirección. Esto va más allá de la norma ISO 14001 ya que en la ISO 50001 se especifica de forma explícita la formación de un equipo de gestión de la energía, con EnPIs apropiados y otros elementos de control, lo cual implica el compromiso de la dirección.
  • Control operacional: ISO 50001 introduce nuevos requisitos en torno al diseño y adquisición de energía. También se requiere el establecimiento de criterios para examinar los costos en la adquisición de la energía utilizando los servicios, productos y equipos que se espera que tengan un impacto significativo sobre el rendimiento energético de la organización.
  • Seguimiento y medición: ISO 50001 es más específica en esta cláusula ya que estipula unos requisitos mínimos a ser controlados, medidos y analizados, lo cual incluye usos de energía significativos y variables relevantes así como otros factores de revisión de la energía; EnPIs, la eficacia de los planes de acción en el logro de objetivos y metas en cuanto a energía y la evaluación de la tasa de consumo real en comparación con el consumo de energía esperado.

Además de grandes semejanzas con la estructura general de los requisitos, ambas normas confluyen en buscar la implementación de mejoras se reflejen en el ahorro económico y de recursos y el respeto al medio ambiente.

Como consecuencia directa de esto, una organización que implemente estos estándares se destaca aumentando potencialmente su competitividad al ser reconocida por el cliente por su acción de defensa del medio ambiente.

 

ADECUADA IMPLEMENTACION DE ISO 14001

Mientras que el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad tiene, o debería tener si es adecuadamente realizado, un impacto en la estrategia de la organización, el mismo proceso para la cuestión ambiental no necesariamente debería tenerlo. Sucede que la parte del sistema de gestión de la organización que se ocupa de la cuestión ambiental (en los términos de la ISO 14001) es de orden más operativo que estratégico. Esto se debe a que mayormente el sistema de gestión ambiental es reactivo frente a las actividades de la organización y al marco legal correspondiente.

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar  ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001″, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

Bibliografía:
Auditor, o auditado, ¡ésa es la cuestión! – Asociación Española para la Calidad, Comité de Medio Ambiente (2013)
Cómo certificar ISO 14001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
ISO 14001:2004 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
ISO 50001:2011 – Gestion Energética

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 14000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 14000

COMO MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

COMO MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Resulta evidente que el cliente ha de tener una consideración preferente dentro de la gestión de cualquier organización. Así, el primero de los ocho principios de gestión de la calidad (en los que se basan la familia de normas ISO 9000) sugiere que las organizaciones adopten para su gestión un enfoque al cliente.

El objetivo final de tal enfoque es aumentar la satisfacción del cliente, lo que supone una muestra más de la importancia que se le concede al mismo.

Así, en la norma ISO 9001, se establece específicamente que las organizaciones deben determinar los métodos correspondientes para obtener información acerca de la satisfacción de sus clientes:

“Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.”

8.2.1 Satisfacción del cliente, Norma ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos”

Resulta oportuno entonces considerar a todas las actividades de medición de la satisfacción del cliente como un proceso más de la empresa e integrarlo dentro del sistema de gestión de la organización, de forma que se garantice su realización en forma sistemática y de la manera más eficaz y eficiente posible.

Satisfacción del Cliente - ISO 9001

Satisfacción del Cliente en ISO 9000

 

MEDICIÓN DIRECTA O INDIRECTA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Para evaluar la satisfacción de los clientes se puede obtener la información de dos maneras diferentes:

  • En forma directa
  • En forma indirecta

Con la medición directa de la satisfacción se obtiene la percepción del cliente acerca del cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.

A través de la medición indirecta se consigue información relacionada con el cumplimiento de los requisitos del cliente, sin preguntarle directamente a él mismo, sino a partir de datos existentes en la propia organización.

La planificación de un proceso para la medición indirecta de la satisfacción del cliente debería considerar el sistema de indicadores implantado en la organización, escogiendo aquellos relativos a las características de los productos y servicios o al desempeño de los procesos, que estén relacionados con la satisfacción del cliente.

Ejemplos de este tipo de indicadores podrían ser, entre muchos otros:

  • Quejas o reclamaciones recibidas.
  • Indicadores comerciales (fidelidad de clientes, negocios nuevos y perdidos, cumplimiento de plazos de entrega,…).
  • Índices de defectos o rechazos.

La medición indirecta puede llegar a ser de gran utilidad, pero recordando la sentencia de uno de los mayores filósofos de la calidad, el Dr. Armand Feigenbaum, “La calidad es lo que el cliente dice que es”, resulta de mayor efectividad consultar al cliente directamente acerca de su satisfacción.

La calidad es lo que el cliente dice que es”

Dr. Armand Feigenbaum 

MEDICIÓN DIRECTA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Las organizaciones, y especialmente las vinculadas a los servicios orientados hacia la comunidad, enfrentan rápidos y cambiantes desafíos dentro de un contexto en el que las demandas son cada vez mayores.

De este modo, encontrar ventajas diferenciales que hagan sentir satisfechos a los clientes y los fidelicen, se convierte casi en una responsabilidad ineludible para asegurar la perdurabilidad de una empresa en el tiempo.

Las ventajas que pueden conseguirse frente a los competidores son cada vez más precarias y efímeras, por lo que un alto grado de satisfacción de los clientes es considerado como una importante fuente de generación de ventajas diferenciales que permiten:

  • Difundir una imagen positiva de la organización.
  • Incrementar el prestigio de la empresa orientada a futuras negociaciones contractuales.
  • Acumular antecedentes para ofrecer los servicios en otros mercados.

Las expectativas de los clientes y la satisfacción de los mismos son elementos categóricos a la hora de definir el contenido de los productos o servicios a proveer. El servicio ha dejado de ser el producto de transformaciones productivas, para convertirse en un satisfactor de deseos y expectativas.

Las características y atributos de la prestación desde la óptica del marketing, las define el Cliente. La estructura de la problemática comercial se origina fuera de la organización. La misma se halla inmersa en el imaginario colectivo.

Satisfacción del Cliente - ISO 9001

Satisfacción del Cliente en ISO 9000

Los clientes decodifican la calidad de la prestación y van estructurando simbólicamente, a través del tiempo, una imagen que caracteriza a cada una de las marcas que podrían competir en el mercado.

Un servicio o producto es más o es menos, de acuerdo a la definición que del mismo hace un conjunto de percepciones análogas de los clientes, que en su conjunto conforman un segmento del mercado.

La misión fundamental de las organizaciones actuales es incrementar continuamente la compatibilidad (puntos de coincidencia) entre las expectativas y requerimientos que el mercado tiene.

El desafío, entonces, se concentra en una continua búsqueda de puntos de contacto entre el satisfactor óptimo de cada franja del mercado y los requerimientos que el mismo tiene.

Existe un momento crucial configurado por el instante en que el Cliente se enfrenta ante alguno de los canales de contacto que el prestador pone al servicio de los Clientes.

Es la hora de la verdad, en la que una empresa tiene éxito o comienza a ganar la reticencia de los clientes. A la hora de la verdad los errores no están permitidos, se gana o se pierde. La experiencia resulta irreversible, inolvidable y conforma un elemento más de una acumulación de eventos que van configurando la Imagen y Posicionamiento de la marca.

Los factores clave que conforman la satisfacción del cliente, sólo pueden ser conocidos y mensurados en su justa dimensión a través de la investigación de la calidad de servicio percibida por los clientes.

Este tipo de estudio debe proveer información valiosa para detectar, teniendo en cuenta la importancia relativa de diferentes factores y el grado de satisfacción con los mismos, cuatro tipos fundamentales de percepciones del cliente:

  • Atributos sobre los que se proyecta satisfacción.
  • Atributos sobre los que se proyecta conformidad.
  • Mejoras a considerar.
  • Mejoras que deben encarar urgentemente para no perder clientes.

 

Satisfacción del Cliente - ISO 9001

Satisfacción del Cliente en ISO 9000

COMO MEDIR Y GESTIONAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Al momento de definir una herramienta para la medición y gestión de la satisfacción de los clientes, éste debería poder cuantificar la percepción que de la prestación de los servicios o de los productos tienen los clientes de los diferentes segmentos.

Es conveniente mencionar que no sólo importa medir la percepción de la calidad en un momento determinado sino, fundamentalmente, identificar cuáles son los aspectos sobre los que se deberá trabajar a los efectos de lograr mejoras.

El método a utilizar para medir la satisfacción de los clientes debería estar orientado a alcanzar objetivos tales como:

  • Determinar la estructura del sistema de evaluación de la satisfacción de los clientes.
  • Definir los diferentes vectores de satisfacción y los atributos que los componen.
  • Obtener el grado de satisfacción y la importancia relativa que los clientes le adjudican a cada uno de los atributos que componen su sistema de satisfacción.
  • Determinar las áreas de mejoras urgentes a encarar por la empresa para mejorar el grado de satisfacción ponderado de los clientes.
  • Prevenir a la empresa de los factores que eventualmente podrían convertirse en peligros que atenten en el futuro contra la satisfacción, restándole capacidades competitivas.
  • Definir las áreas de fortalezas sobre las cuales apoyar las estrategias futuras.

Población objeto del estudio

Con los objetivos ya definidos, es preciso determinar quiénes son los clientes de la organización, así como el alcance del estudio, es decir, sobre la satisfacción de quiénes se va a recabar información.

Una vez determinados estos aspectos, es fundamental tener un listado de clientes lo más actualizado y exhaustivo (dirección, teléfono, fax, correo electrónico…) u otra información que pudiera resultar de interés (productos o servicios que recibe, peculiaridades del cliente…).

Además, en caso de tener empresas como clientes, hay que determinar claramente quiénes son las personas de contacto más idóneas para cada caso.

Periodicidad de la medición

Dada la amplia variedad de servicios y/o productos que ofertan cada una de las organizaciones, es difícil determinar una frecuencia que sea igualmente válida para todas ellas.

A la hora de definir la periodicidad de medición de la satisfacción de los clientes, la organización ha de tener en cuenta, al menos, aspectos tales como:

  • El tipo y el ciclo de vida del producto o servicio suministrado.
  • Los costos asociados al proceso de medición.
  • La velocidad de cambio de los mercados (y, por ende, de las necesidades y expectativas de los clientes).

Además de estos aspectos, hay que considerar la importancia que tiene para la organización toda la información emanada de este proceso, sobre todo a la hora de planificar estrategias y establecer objetivos, lo que hace fundamental que las periodicidades de todos estos trámites deban ser coherentes.

Satisfacción del Cliente en ISO 9000

Satisfacción del Cliente en ISO 9000

De todas formas, siempre dependiendo de la naturaleza de cada organización, de su disponibilidad presupuestaria y de su capacidad para implantar acciones correctoras, lo ideal sería recabar información sobre la satisfacción de los clientes de manera continua, lo que permitiría establecer un canal de comunicación permanente con ellos además de eliminar posibles sesgos de temporalidad.

De este modo, en el caso de que la organización ofertara servicios, sería conveniente contactar con los clientes una vez concluida la prestación del mismo, mientras que si la oferta estuviese compuesta por productos, se establecería la periodicidad mínima, en función de las condiciones propias de la organización (de forma genérica, una periodicidad mensual podría ser aconsejable).

 

AGRADECIMIENTO
Para el desarrollo del presente artículo contamos con la inestimable colaboración del Dr. Roberto Sciarroni, Director General Ejecutivo de ASESCO GLOSER SA, firma especializada en servicios de marketing para empresas.
El Dr. Roberto Sciarroni posee una muy destacada trayectoria profesional como consultor, autor, y docente universitario de los más variados temas sobre marketing, y es además un socio estratégico de Calidad & Gestión para el desarrollo de proyectos de MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Bibliografía:

  • ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”
  • Fundamentos de Marketing, de Kotler y Armstrong, 8va Edición, Ed. Pearson.
  • Dirección de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edición, Ed. Prentice Hall.
  • Marketing y competitividad – nuevos enfoques para nuevas realidades, Miguel Angel Vicente, Roberto Sciarroni, y otros, 2010, Ed. Pearson Educacion de Mexico
  • Guía para la medición directa de la satisfacción de los clientes, IAT (Instituto Andaluz de Tecnología), 2007.
  • Diccionario de Marketing, de Camara Dionisio, Ed. Minist. Cultura.
  • ASESNews, Volumen 6, Número 2, octubre 2010, Asesco Gloser SA

 

Vea más información sobre MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN OHSAS 18001

REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN OHSAS 18001

A diferencia de otras normas de gestión, como por ejemplo ISO 9001, la Norma OHSAS 18001 no es muy clara con respecto a los documentos exigibles, pues en la redacción de los requisitos existe una mezcla de conceptos acerca de la obligatoriedad de documentar procedimientos o no.

Sólo en el caso del requisito “4.4.6 Control operacional” se menciona la necesidad de procedimientos documentados: “procedimientos documentados, para cubrir las situaciones en las que su ausencia podría llevar a desviaciones de su política y sus objetivos de SSO”.

En los restantes requisitos donde se define la necesidad de procedimientos, la Norma OHSAS 18001 especifica que “La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para…” sin exigir que los mismos estén documentados.

Existen otros elementos para los cuales la Norma OHSAS 18001 no exige procedimiento pero sí obliga a documentarlo de alguna forma:

  • Declaraciones documentadas de una política de SSO y objetivos de SSO
  • Manual de gestión de SSO

¿QUÉ DOCUMENTOS ELABORAR PARA OHSAS 18001?

Es la propia organización la que decide la extensión de la documentación del sistema de gestión de la SSO, de acuerdo con sus características en cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal.

No obstante, tal como se ha mencionado en la introducción, es exigible la existencia de los documentos sólo en el caso del requisito “4.4.6 Control operacional”, donde específicamente se menciona la necesidad de procedimientos documentados.

 

Documentos OHSAS 18001

Documentos OHSAS 18001

 

PROCEDIMIENTOS PARA OHSAS 18001

En los restantes requisitos donde se define la necesidad de procedimientos, la Norma OHSAS 18001 especifica que “La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para…” sin exigir que los mismos estén documentados.

Estos procedimientos son los siguientes:

  • 4.3.1 Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles
  • 4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos
  • 4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia
  • 4.4.3 Comunicación, participación y consulta
  • 4.4.5 Control de los documentos
  • 4.4.7 Preparación y respuesta ante emergencias
  • 4.5.1 Medición y seguimiento del desempeño
  • 4.5.2 Evaluación del cumplimiento legal
  • 4.5.3 Investigación de incidentes, no conformidad, acción correctiva y acción preventiva
  • 4.5.4 Control de los registros
  • 4.5.5 Auditoría interna

Existen otros elementos para los cuales la Norma OHSAS 18001 no exige procedimiento pero sí obliga a documentarlo de alguna forma:

  • Declaraciones documentadas de una política de SSO y objetivos de SSO
  • Manual de gestión de SSO

JERARQUÍA DE LA DOCUMENTACIÓN OHSAS 18001

El gráfico anterior describe la jerarquía típica de la documentación de un sistema de gestión de SSO. El orden de desarrollo de esta jerarquía en una organización en particular depende de las condiciones de dicha organización.

La naturaleza y extensión de la documentación debería satisfacer los requisitos contractuales, legales y reglamentarios, y las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas, sin apartarse de las necesidades de la propia organización.

La documentación puede encontrarse en cualquier formato o medio adecuado para las necesidades de la organización, como por ejemplo documentos impresos en papel, contenidos en disco magnético, electrónico u óptico, fotografía, muestra patrón, accesibles mediante Internet o intranets, etc.

Para elaborar una documentación que satisfaga las necesidades y expectativas de las partes interesadas, la organización debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Requisitos contractuales de los clientes y otras partes interesadas
  • Aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y del sector industrial
  • Requisitos legales y reglamentarios pertinentes
  • Fuentes externas de información para el desarrollo de la organización
  • Información acerca de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Además, resulta apropiado que la organización evalúe la generación, uso y control de la documentación respecto de los siguientes criterios:

  • Funcionalidad (tal como la velocidad de procesamiento)
  • Facilidad de uso
  • Recursos necesarios
  • Políticas y objetivos
  • Comparación entre los sistemas de documentación de diferentes organizaciones (benchmarking)
  • Interfaces utilizadas por los clientes, proveedores y otras partes interesadas de la organización.

 

DEFINICIONES – OHSAS 18001

Los siguientes términos y definiciones se han tomado del capítulo 3 de la Norma OHSAS 18001:2007.

Definiciones sobre documentos - OHSAS 18001

Definiciones sobre documentos – OHSAS 18001

 

MANUAL DE GESTIÓN DE SSO

El Manual de Gestión de SSO debe incluir o hacer referencia al siguiente contenido:

  • La política y los objetivos de SSO;
  • La descripción del alcance del sistema de gestión de la SSO;
  • La descripción de los elementos principales del sistema de gestión de la SSO y su interacción, así como la referencia a los documentos relacionados;
  • Los documentos, incluyendo los registros, requeridos por este estándar OHSAS; y
  • Los documentos, incluyendo los registros, determinados por la organización como necesarios para asegurar la eficacia de la planificación, operación y control de los procesos relacionados con la gestión de los riesgos para la SSO.

El Manual de Gestión de SSO de una organización es un documento que expone la estructura del Sistema de Gestión de SSO y es además, si la empresa lo desea, un documento público que suele presentarse ante clientes, posibles clientes, proveedores, y otras partes interesadas.

Debido a este carácter “público” del Manual, es recomendable complementar el contenido mínimo establecido por la norma con una adecuada descripción de la organización, a fin de dar a conocer sus principales características, sus valores, y otros aspectos de la empresa con respecto a la SSO.

Un Manual de Gestión de SSO debería comprender o referirse a procedimientos documentados del Sistema de Gestión de SSO, destinados a la planificación y administración global de las actividades que tienen impacto en la SSO dentro de la organización.

La inclusión de información confidencial queda a discreción de la organización, aunque resulta claramente recomendable que este tipo de información se elabore, distribuya y controle mediante procedimientos internos de la empresa. También la propia organización define cuál es esta información confidencial, como por ejemplo know how relacionado con procesos, productos o servicios, etc.

DOCUMENTOS GENERALES DE OHSAS 18001

La Norma OHSAS 18001 establece una serie de documentos que podrían catalogarse como “Generales”, que pueden ser parte del Manual de Gestión de SSO o estar referenciados en él.

Estos documentos son los siguientes:

  • Apartado: 4.1
    Requisito Documental: La organización debe definir y documentar el alcance de su sistema de gestión de la SSO.
    Tipo: Alcance
  • Apartado: 4.2
    Requisito Documental: La Alta Dirección debe definir y autorizar la política de SSO de la organización (el punto e) indica que esta se documenta, implementa y mantiene)
    Tipo: Política
  • Apartado: 4.3.3
    Requisito Documental: La organización debe establecer, implementar y mantener objetivos de SSO documentados, en los niveles y funciones pertinentes dentro de la organización.
    Tipo: Objetivos
  • Apartado: 4.3.3
    Requisito Documental: La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios programas para alcanzar sus objetivos. Estos programas deben incluir al menos:
    a) la asignación de responsabilidades y autoridad para lograr los objetivos en las funciones y niveles pertinentes de la organización; y
    b) los medios y plazos para lograr estos objetivos
    Tipo: Programa
  • Apartado: 4.5.5
    Requisito Documental: La organización debe planificar, establecer, implementar y mantener programas de auditoria…
    Tipo: Programa

 

Gestion de SSO - OHSAS 18001

Gestion de SSO – OHSAS 18001

 

REGISTROS OHSAS 18001

Tal como ya se ha mencionado, la norma ISO 9000 define al registro como un documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las actividades desempeñadas, por lo que resulta evidente su estrecha relación con el manual de procedimientos.

Pero, qué es lo que se debe registrar? Es decir, para cuáles actividades es necesario presentar evidencia de su realización?

Cada organización debe establecer cuáles son estas actividades, en función de sus propios procesos, pero teniendo en cuenta que la Norma OHSAS 18001:2008 define una serie de registros indispensables, que son los que se detallan seguidamente:

      • Apartado: 4.3.1
        Requisito Documental: La Organización debe documentar y mantener actualizados los resultados de la identificación de peligros, la evaluación de riesgos y los controles determinados.
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.3.2
        Requisito Documental: La organización debe mantener esta información actualizada (requisitos legales aplicables y otros)
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.4.1…
        Requisito Documental: Se deben documentar y comunicar las funciones, responsabilidades y autoridad.
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.4.2
        Requisito Documental: La organización debe identificar las necesidades de formación relacionadas con sus riesgos para la SSO y su sistema de gestión de la SSO. Debe proporcionar formación o emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades, evaluar la eficacia de la formación o de las acciones tomadas, y debe mantener los registros asociados.
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.4.2
        Requisito Documental: La organización debe asegurarse de que cualquier persona que trabaje para ella y que realice tareas que puedas causar impactos en la SSO, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuadas, y deben mantener los registros asociados.
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.5.1
        Requisito Documental: Se deben conservar los registros de las actividades y los resultados de calibración y mantenimiento (en relación a los equipos necesarios para efectuar mediciones en caso de requerirse)
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.5.1 f)
        Requisito Documental: Los procedimientos deben incluir:
        f) el registro de los datos y los resultados del seguimiento y medición, para facilitar el posterior análisis de las acciones correctivas y las acciones preventivas.
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.5.2.1
        Requisito Documental: La organización debe mantener los registros de los resultados de las evaluaciones periódicas (relacionados con el cumplimiento de los requisitos legales aplicables)
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.5.2.2
        Requisito Documental: La organización debe mantener los registros de los resultados de las evaluaciones periódicas (relacionados con el cumplimiento de otros requisitos aplicables suscritos por la organización)
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.5.3.1
        Requisito Documental: Se deben documentar y mantener los resultados de las investigaciones de los incidentes
        Tipo: Registro
      • Apartado 4.6
        Requisito Documental: Se deben conservar los registros de las revisiones por la dirección.
        Tipo: Registro

 

¿PARA QUÉ IMPLEMENTAR OHSAS 18001?

La norma OHSAS 18001 ha sido elaborada para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional eficaces.

Recordamos la definición de Eficacia como el “grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados”. (ISO 9000:2005).

Es decir que lo que se procura con la implementación de OHSAS 18001, es simplemente lograr lo que la Dirección establece en términos de desempeño de SSO. En este punto aparece un cambio importante respecto de ISO 9000, y es que hay un aspecto sobre el cual la Dirección de la organización no tiene autoridad para decidir: es el CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS LEGALES Y OTROS REGLAMENTARIOS QUE APLIQUEN.

En efecto, mientras que hablando de Calidad la propia organización decide cual es el nivel del compromiso que asume frente al Cliente, en materia de SSO el cumplimiento legal está por encima de cualquier decisión que la organización pueda tomar, de la misma manera incluso la identificación de los riesgos laborales guarda una muy estrecha relación con el marco legal aplicable.

Entonces, ¿a qué se reduce la planificación de la gestión de salud y seguridad ocupacional según OHSAS 18001?. Básicamente al cumplimiento legal y reglamentario, incluyendo dentro de los mismos la buena práctica de SSO en ausencia de normativa legal vigente.

Si tomamos en cuenta lo dicho arriba, podemos contestar la pregunta del título de la siguiente manera:

“Se implementa OHSAS 18001 para definir e implementar procesos que permitan a la organización identificar el marco legal y reglamentario vigente para evitar que la organización incumpla con el mismo debiendo asumir las costosas consecuencias de tales situaciones”.

¿QUÉ SIGNIFICA IMPLEMENTAR OHSAS 18001?

Básicamente implica dotar a la organización de una herramienta simple, efectiva y potente para resguardarla de la generación de pasivos ambientales y para mejorar el desempeño en términos económicos de las cuestiones ambientales.

Es una acción de la dirección que procura y persigue la reducción de riesgos y de costos operativos asociados a los aspectos ambientales  No se trata de burocratizar la cuestión ambiental en la organización, sino de generar una herramienta para la mejor administración de los recursos, y eso es economía.

Gestion de SSO - OHSAS 18001

GESTION DE SSO OHSAS 18001

ADECUADA IMPLEMENTACION

Básicamente implica dotar a la organización de una herramienta simple, efectiva y potente para resguardarla de la generación de enfermedades y accidentes laborales y para mejorar el desempeño en términos económicos de las cuestiones de SSO.

Es una acción de la dirección que procura y persigue la reducción de riesgos y de costos operativos asociados a los aspectos de SSO. Creemos que si esta acción no se concibe en estos términos se comienza de una manera equivocada, aun cuando la finalidad sea la de cumplir con una exigencia externa. Esto es así, simplemente porque el concepto de economía de recursos también es justamente un criterio de SSO tan válido como la reducción de accidentes.

La norma OHSAS 18001 se basa en el ciclo de mejora continua PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), como herramienta para optimizar el comportamiento de la organización en materia de SSO.

Como siempre proponemos en las implementaciones de sistemas de gestión, OHSAS 18001 no se trata simplemente de escribir políticas, manuales y procedimientos. No se trata de burocratizar la cuestión de SSO en la organización. Se trata de herramientas para la mejor administración de los recursos, y eso es economía.

Como certificar  OHSAS 18001

COMO CERTIFICAR OHSAS 18001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR OHSAS 18001″, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión de SSO apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional OHSAS 18001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas interesadas en lograr la certificación OHSAS 18001.

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Bibliografía:
Manual de Auditoría de Prevención de Riesgos Laborales – Fundación de Prevención de Riesgos Laborales, Granada, España (2008)
Cómo certificar OHSAS 18001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
OHSAS 18001:2007 – Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo

KIT PARA IMPLEMENTAR OHSAS 18000

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