ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se presentan cambios muy relevantes para los sistemas de gestión de la calidad:

  • Se reconoce la creciente relevancia del sector servicios y sus particulares necesidades en materia de gestión de la calidad
  • Se adopta como un objetivo la integración con otros sistemas de gestión para evitar duplicidades o solapamientos
  • Se tienen en cuenta las expectativas que los clientes y las partes interesadas vuelcan en la empresa
  • Se deben valorar estas expectativas dentro de un contexto y no de manera aislada
  • Se establecen requisitos para la documentación con gran flexibilidad
  • Se adopta el enfoque basado en procesos y se lo combina con el pensamiento basado en el riesgo como impulso para la mejora
  • Se requiere una mayor participación de la alta dirección en el SGC

 

ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

 

En conclusión, la nueva ISO 9001:2015 permite agregar mayor valor a las organizaciones, y está orientada a aumentar la confianza en los sistemas de gestión de la calidad, para desterrar de manera definitiva la idea errónea de que se componen de un gran número de papeleo innecesario.

En este sentido, uno de los aportes fundamentales que la revisión de la Norma ISO 9001:2015 ha dado especial relevancia consiste en el trato que debe recibir el contexto de la organización y el papel que van a ocupar las partes interesadas en el resto de requisitos.

Así, en el capítulo “Comprensión de la organización y de su contexto”, la Norma ISO 9001:2015 indica que la empresa no puede quedarse en una valoración interna sino que debe establecer todas aquellas cuestiones o factores, tanto internos como externos, que pueden afectar su capacidad para lograr los objetivos definidos o los resultados previstos.

Desde luego que esta actividad debe ser realizada por la organización y revisada periódicamente para adaptarla a los cambios que eventualmente se produzcan.

La Cláusula 4 de la revisión ISO 9001:2015 contiene una serie de nuevos requisitos que obligan a definir el contexto de la organización, a determinar por qué la organización está dónde está. Este es un cambio fundamental, ya que esta definición será el punto de partida y la base para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Las organizaciones ahora deben considerar todos los elementos que puedan influir en el desempeño del SGC, incluyendo los de índole externo, interno, cultural, social, económico, tecnológico, legal, etc. Se trata de los factores que influyen en la organización de los objetivos, el propósito y la sostenibilidad de la organización.
También se debe documentar el alcance del SGC.

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

NOTA 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o condiciones para su consideración.

NOTA 2 La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones que surgen de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social, económico, ya sea internacional, nacional, regional o local.

NOTA 3 La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones relativas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de la organización.

 

Considerando que el contexto es un marco, un ambiente, un entorno, un conjunto de fenómenos, situaciones y circunstancias que rodean o condicionan un hecho, la interpretación que se debe dar a este requisito de la Norma ISO 9001:2015 es que se debe entender en qué entorno se mueve la organización, y qué parte de ese entorno la afecta para conseguir los resultados que quiere.

 

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos o servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:

a) Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;

b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y medición de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

Una parte interesada en aquella persona u organización que puede afectar, ser afectada por, o percibirse como afectada por una decisión o actividad.

La Norma ISO 9001:2015 considera a los clientes, propietarios, accionistas, proveedores, banqueros, sindicatos, entes reguladores, socios, competidores, e incluso grupos de presión; todos como potenciales “partes interesadas” que puedan verse afectadas por las decisiones tomadas por la empresa o el alcance de su SGC.

De este modo es fundamental no perder de vista la palabra “pertinente” que se repite a lo largo de esta cláusula, ya que es la clave para su aplicación: que sean pertinentes significa que sean relevantes.

El proceso a seguir para cumplir con estos requisitos podría ser el siguiente:

  1. Identificar las partes interesadas desde el punto de vista de la calidad, considerando clientes, usuarios, proveedores, distribuidores, reguladores, etc.
  2. Identificar aquellas partes interesadas que son pertinentes.
  3. Determinar los requisitos pertinentes de dichas partes interesadas.
  4. Realizar el seguimiento y revisión de la información sobre estas partes interesadas (internas y externas) y sus requisitos pertinentes.

 

ISO 9001:2015 - CONTEXTO - ALCANCE DEL SGC

ISO 9001:2015 – CONTEXTO – ALCANCE DEL SGC

 

 

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad para establecer su alcance.

Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:

a) Las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1;

b) Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2;

c) Los productos y servicios de la organización

La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son aplicables al alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad.

El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y mantenerse como información documentada. El alcance debe establecer los tipos de producto y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema de gestión de la calidad.

La conformidad con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los requisitos determinados como no aplicables no afectan a la capacidad o responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente.

 

Este requisito no es nuevo, pero sí contiene cambios muy interesantes:

  • La norma ya no se refiere a “exclusiones” sino que utiliza el concepto de “aplicabilidad”, dejando la posibilidad de aplicar o no ciertos requisitos, siempre y cuando esta situación se pueda justificar.
  • Para definir el alcance del SGC se debe considerar tanto el contexto de la organización como los requisitos de las partes interesadas pertinentes.

 

4.4 Sistema de gestión del calidad y sus procesos

4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

[…]

f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;

g) evaluar estos procesos y el sistema de gestión de calidad

[…]

4.4.2 En la medida en la que sea necesario, la organización debe:

a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;

b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

 

En la Norma ISO 9001:2015 se refuerza el enfoque a procesos, exigiendo ahora la identificación de las entradas y salidas de los procesos identificados y también la determinación de criterios y métodos necesarios para asegurar la operación eficaz y el control de los procesos definidos en el SGC.

Y lo que es más importante, aquí aparece el primer requisito relacionado a la identificación de riesgos y oportunidades (que se desarrolla de forma detallada en el punto 6 de la norma). En este caso se debe aplicar el pensamiento basado en riesgos a la planificación e implementación de los procesos del SGC.

 

¿QUÉ HERRAMIENTAS PUEDEN SER ÚTILES PARA CONOCER EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN?

La Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta de análisis que puede ser aplicada para evaluar el contexto de la organización. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - ANALISIS FODA

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN – ANALISIS FODA

 

Esta herramienta, también conocida como Análisis DAFO o DOFA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

El objeto del Análisis FODA es conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro orientada a minimizar las debilidades y amenazas y a maximizar las fortalezas y oportunidades.

Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis FODA se deben contestar cada una de las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
  • ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
  • ¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia?
  • ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El Análisis FODA busca determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El Análisis FODA consta de cuatro pasos:

  • Análisis Externo
  • Análisis Interno
  • Confección de la matriz FODA
  • Determinación de la estrategia a emplear

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, es recomendable realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si se van cumpliendo los objetivos planteados en la formulación estratégica, y considerando que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo.

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES

 

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Con respecto al proceso de TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  3. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  4. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  5. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2005 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2009 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS

La Norma Internacional ISO 55001:2014 especifica los requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar el llamado “Sistema de Gestión de Activos”.
Cualquier organización puede utilizar esta Norma Internacional, y también determinar a cuáles de sus activos se aplica.

En principio, esta Norma Internacional está destinada para que la usen:

  • Aquellos involucrados en establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de activos;
  • Aquellos involucrados en desarrollar actividades de gestión de activos y prestadores de servicios;
  • Las partes internas y externas que evalúan la capacidad de la organización para cumplir con requisitos legales, regulatorios y contractuales y con los requisitos propios de la organización.

 

¿Para qué una Organización requiere un sistema de Gestión de Activos?
Para asegurar que sus objetivos serán alcanzados consistente y sosteniblemente en el tiempo, mediante una gestión eficiente de sus activos, y un enfoque estructurado que proporcione adicionalmente los controles necesarios.

 

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS

Esta Norma Internacional ISO 55001:2014 está diseñada para permitir a la organización alinear e integrar su sistema de gestión de activos con los requisitos de otros sistemas de gestión relacionados, y tiene por objeto especificar los requisitos de un sistema de gestión de activos dentro del contexto de una organización.

Asimismo, esta Norma puede aplicarse a todo tipo de activos y por organizaciones de todo tipo y tamaño, y está destinada a usarse en particular para la gestión de activos físicos, pero también puede aplicarse a otros tipos de activos.

A través de la implementación de la Norma ISO 55001, una Organización podría obtener las siguientes ventajas y beneficios:

  • Mejora el rendimiento financiero por mejora de la rentabilidad de las inversiones y la reducción de costos.
  • Mejor información para toma de decisiones.
  • Minimización de riesgos de operación.
  • Mejora en productos y servicios.
  • Demostración de responsabilidad social y del cumplimiento de requisitos legales.
  • Mejora de la eficiencia y la eficacia.

FAMILIA DE NORMAS ISO 55000

La Norma ISO 55001 forma parte de un grupo o familia de normas, que incluye también a los siguientes estándares internacionales:

  • Norma ISO 55002, que proporciona orientación adicional para la implementación de los requisitos dentro de esta Norma Internacional.
  • Norma ISO 55000, que proporciona información general sobre la gestión de activos e información sobre la terminología aplicable la gestión de activos. Las organizaciones pueden encontrar que la consideración de los principios las ayudará a gestionar los activos de sus organizaciones.

 

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS - FAMILIA DE NORMAS

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS – FAMILIA DE NORMAS

ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL

Al igual que las recientemente publicadas Normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, la Norma Internacional ISO 55001 cuenta con una estructura de alto nivel con 10 capítulos. Los tres primeros son introductorios, mientras que los capítulos 4 a 10 incluyen los requisitos que se especifican para establecer, implementar, mantener y mejorar el Sistema de Gestión de Activos.

Las Cláusulas que conforman la Estructura de Alto Nivel son las siguientes:

  • Cláusula 1 Alcance
  • Cláusula 2 Referencias normativas
  • Cláusula 3 Términos y definiciones
  • Cláusula 4 Contexto de la organización
  • Cláusula 5 Liderazgo
  • Cláusula 6 Planificación
  • Cláusula 7 Apoyo
  • Cláusula 8 Operación
  • Cláusula 9 Evaluación del desempeño
  • Cláusula 10 Mejora

 

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS - ESTRUCTURA

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS – ESTRUCTURA

Sobre la base de la estructura de alto nivel, la Norma ISO 55001:2014 establece los siguientes requisitos para la Gestión de Activos:

  • 4.1 Análisis del contexto
  • 4.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas
  • 4.3 Alcance del sistema
  • 4.4 Sistema de gestión de activos
  • 5.1 Liderazgo y compromiso
  • 5.2 Política
  • 5.3 Funciones de organización, responsabilidades y autoridades
  • 6.1 Acciones a seguir frente a los riesgos y oportunidades para el SGA
  • 6.2.1 Objetivos de gestión activos
  • 6.2.2 Planificación para lograr los objetivos de gestión de activos
  • 7.1 Recursos
  • 7.2 Competencia
  • 7.3 Toma de Conciencia
  • 7.4 Comunicación
  • 7.5 Requisitos de información
  • 7.6.1 Información documentada. Generalidades
  • 7.6.2 Información documentada. Creación y actualización
  • 7.6.3 Control de la información documentada
  • 8.1 Planificación y control operacional
  • 8.2 Gestión del cambio
  • 8.3 Subcontratación
  • 9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación
  • 9.2 Auditoría interna
  • 9.3 Revisión por la dirección
  • 10.1 No conformidad y acción correctiva
  • 10.2 Acción preventiva
  • 10.3 Mejora continua

 

CONCEPTOS MÁS RELEVANTES SOBRE GESTIÓN DE ACTIVOS

Entre los conceptos más relevantes mencionados por la Norma ISO 55001 en el contexto de la Gestión de Activos, se encuentran las definiciones detalladas seguidamente:

  • Activo: ítem, objeto o entidad que tiene valor real o potencial para una organización. El valor puede ser tangible o intangible, financiero o extra financiero incluyendo la consideración de riesgos y obligaciones. Los Activos físicos generalmente se refieren a equipamiento, inventario y los inmuebles de la organización. Los Activos intangibles son no físicos como alquileres, marcas, activos digitales, derechos de uso, licencias, derechos de propiedad intelectual, reputación o acuerdos.
  • Vida del activo: período desde la creación del activo hasta el fin de la vida del activo.
  • Ciclo de vida: etapas de la gestión de un activo. El nombre y la cantidad de etapas y las actividades desarrolladas en cada una de ellas varían generalmente en diferentes sectores industriales y las determina la organización.

 

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS - CICLO DE VIDA

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS – CICLO DE VIDA

 

  • Portafolio de activos: activos que se hallan dentro del alcance del sistema de gestión de activos. Un portafolio generalmente se establece y se asigna con propósitos de control de gestión, pudiendo definirse por categorías (por ejemplo, planta, equipo, herramientas, terrenos).
  • Sistema de activos: conjunto de activos que interactúan o que están interrelacionados.
  • Tipo de activo: grupo de activos que tienen características comunes que los distinguen como un grupo o una clase. Ejemplos: Activos físicos, activos de información, activos intangibles, activos críticos, activos de tecnología de la información y comunicaciones (TIC), activos de infraestructura, activos móviles, etc.
  • Activo crítico: activo que tiene potencial para impactar significativamente en el logro de los objetivos de la organización. Los activos pueden ser críticos desde el punto de vista de la seguridad, del ambiente o del desempeño y pueden relacionarse a requisitos legales, regulatorios o estatutarios.
  • Gestión de activos: actividad coordinada de una organización para obtener valor a partir de los activos. La obtención de valor generalmente implicará balance de costos, riesgos, oportunidades y beneficios de desempeño. El término “actividad” tiene un significado amplio y puede incluir, por ejemplo, el enfoque, la planificación, los planes y su implementación.

 

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS

ISO 55001:2014 GESTION DE ACTIVOS

 

  • Plan estratégico de gestión de activos: información documentada que especifica de qué manera los objetivos organizacionales se convierten en objetivos de gestión de activos, cuál es el enfoque para desarrollar los planes de la gestión de activos y cuál es el rol del sistema de gestión de activos como apoyo para alcanzar los objetivos de la gestión de activos.
  • Plan de gestión de activos: información documentada que especifica las actividades, los recursos y los plazos de ejecución requeridos para que un activo individual o un agrupamiento de activos logren los objetivos de la gestión de activos de la organización.
  • Acción preventiva: acción para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial indeseable.
  • Acción predictiva: acción para monitorear la condición de un activo y predecir la necesidad de una acción preventiva o de una acción correctiva.
  • Nivel de servicio: parámetros o combinación de parámetros que reflejan resultados sociales, políticos, ambientales y económicos que produce la organización, como por ejemplo: seguridad, satisfacción del cliente, calidad, cantidad, capacidad, confiabilidad, capacidad de respuesta, aceptabilidad ambiental, costos y disponibilidad.
  • Acción correctiva: acción para eliminar la causa de una no conformidad y prevenir su recurrencia.
  • Sistema de gestión: conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para alcanzar esos objetivos. Los elementos del sistema incluyen la estructura de la organización, los roles y las responsabilidades, la planificación, la operación, etc.
  • Sistema de gestión de activos: sistema de gestión para la gestión de activos cuya función es la de establecer la política de la gestión de activos y los objetivos de la gestión de activos.

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión de activos por la norma ISO 55001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión de activos.
  2. Establecer y comunicar la política de gestión de activos, de manera coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Definir el alcance del sistema de gestión de activos.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión de activos.
  6. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  7. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  8. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  9. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política de gestión de activos.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal de la organización especializado y competente en temas de gestión de activos, o al menos con asistencia de expertos en la materia.

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Bibliografía:

  • ISO 55001:2014 – Asset management — Management systems — Requirements (2014)
  • ISO 55000:2014 – Asset management — Overview, principles and terminology (2014)

ISO 14001:2015 CAMBIOS MAS SIGNIFICATIVOS

ISO 14001:2015 CAMBIOS MAS SIGNIFICATIVOS (PRIMERA PARTE)

La nueva Versión 2015 de la Norma ISO 14001 que se ha publicado recientemente en el pasado mes de septiembre, significó la introducción de conceptos más avanzados y ambiciosos para la gestión ambiental, como por ejemplo aspectos relacionados con:

  • Responsabilidad social corporativa
  • Desarrollo sostenible
  • Comportamiento ambiental demostrable
  • Toma de conciencia por el entorno en el que opera la organización
  • Expectativas de las partes interesadas

 

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

ISO 14001 es una norma que proporciona la implantación de un Sistema de Gestión Ambiental, y ayuda a organizaciones pequeñas, medianas y grandes, a controlar los impactos que producen sus actividades en el medio ambiente, reducirlos o incluso eliminarlos.

Este estándar hace que las empresas sean mucho más sostenibles, desarrollen tecnologías limpias, se especialicen en el manejo de todos los aspectos ambientales y cumplan con la legislación ambiental vigente.

La norma, tras un largo proceso de revisión de casi 4 años, ha sido publicada el 15 de septiembre de 2015. En la nueva edición de la norma además de identificar los impactos que genera la
organización sobre el medio ambiente, las organizaciones también deben valorar cómo los impactos generados por el medio ambiente pueden influir en el logro de sus objetivos, considerando los grandes cambios ambientales que se están produciendo a nivel global y la escasez de recursos naturales.

Estos nuevos conceptos produjeron cambios en los requisitos para los Sistemas de Gestión Ambiental, pudiendo destacar entre los más significativos a los siguientes:

  • EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN AMBIENTAL
  • GESTIÓN AMBIENTAL ESTRATÉGICA
  • MEJORA DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL

EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN AMBIENTAL

Con la revisión ISO 14001:2015 se ha mejorado este punto al especificar que la alta dirección tiene la obligación de demostrar liderazgo y compromiso con respecto al cumplimiento, funcionamiento y mejora continua, entre otros aspectos, del sistema de gestión ambiental. De esta forma la norma asigna responsabilidades específicas a todas aquellas personas con puestos de liderazgo en la organización.

Compromiso ≠ Liderazgo y Compromiso
Compromiso: Obligación contraída por medio de acuerdo, promesa o contrato.
Liderazgo: Capacidad para influir en personas o grupos de personas para que éstas logren sus metas y objetivos.

 

EL LIDERAZGO EN LA GESTION AMBIENTAL - ISO 14001:2015

EL LIDERAZGO EN LA GESTION AMBIENTAL – ISO 14001:2015

 

Este aspecto puede observarse de forma gráfica en el cambio del modelo de sistema de gestión en el que se sitúa el liderazgo en la zona central influyendo y siendo influenciado de forma activa con otros aspectos como la Planificación, Mejora, Evaluación y Desempeño, es decir, en todos los aspectos relevantes del sistema.

En el punto de Política ambiental la norma obliga a la organización a comprometerse de forma específica con la protección del medio ambiente en su política para así asegurar la coherencia en los documentos. A la vez se amplían los compromisos al animar a que las empresas busquen proteger el medio ambiente de forma global y no limitarse al entorno natural cercano y a la contaminación que pueden ocasionar sus actividades sobre éste.

También se puede destacar que, a pesar de que desaparece la mención específica al Representante de la Dirección, la revisión sigue estipulando que la alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad necesaria para asegurarse de que el sistema es conforme a los requisitos indicados y que se informa a la alta dirección. Deja flexibilidad, como se observa en otros puntos de la revisión, para que la empresa decida el número de personas que se deben ocupar de esta función según las características y necesidades de la organización.
La cláusula sobre el Liderazgo aporta relevancia a la función y responsabilidad de la alta dirección, la cual deberá tener mayor nivel de participación en el sistema de gestión. Entre las responsabilidades de esta figura está la de comunicar a todos los miembros de la organización de la importancia del sistema de gestión y fomentar su participación.

Debido a que la implementación de un Sistema de Gestión Ambiental es una decisión estratégica, la alta dirección debe estar implicada totalmente al igual que en cualquier otra actividad vinculada a la estrategia.

La norma ISO 14001:2015 está más enfocada hacia el negocio, lo que implica que la gerencia tome un alto nivel de compromiso, buscando que no solo se hable de aspectos técnicos sino que también se hable de resultados y de estrategias de mercado.

Una empresa comprometida con su Sistema de Gestión Ambiental tendrá que asumir responsabilidades para aumentar la eficacia del mismo, asegurar que se cumple la política ambiental, que se alcanzan los objetivos ambientales, debe comprometerse en utilizar solo los recursos necesarios, debe comunicar a toda la empresa la importancia de realizar una eficaz gestión de los recursos, confirmar que el Sistema de Gestión Ambiental consigue el resultado previsto y consigue el apoyo necesario y promover la mejora continua del mismo.

El compromiso y el liderazgo de la alta dirección debe orientarse a:

  • Asumir la obligación de rendir cuentas para la eficacia del sistema de gestión ambiental.
  • Asegurar que se establezcan la política ambiental y los objetivos ambientales, y que estos sean compatibles con la dirección estratégica y el contexto de la organización.
  • Asegurar la integración de los requisitos del sistema de gestión ambiental dentro de los procesos de negocio de la organización.
  • Asegurar que los recursos necesarios para el sistema de gestión ambiental estén disponibles.
  • Comunicar la importancia de una gestión ambiental eficaz y conforme con los requisitos del sistema de gestión ambiental.
  • Asegurar que el sistema de gestión ambiental logre los resultados previstos.
  • Dirigir y apoyar a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión ambiental.
  • Promover la mejora continua.
  • Apoyar otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo aplicando a sus áreas de responsabilidad.

“Gestión es hacer las cosas bien, Liderazgo es hacer lo correcto”
Peter Drucker
(1909 – 2005)

Importancia del requisito de Liderazgo

La gran importancia que tiene el requisito de Liderazgo en el Sistema de Gestión Ambiental se sustenta en que:

  • El equipo de alta dirección debe ahora asumir la responsabilidad de todos los aspectos del SGA
  • La implicación de la alta dirección en el SGA no es opcional
  • El liderazgo necesita ser definido y demostrado

Para el cumplimiento de este requisito, desde Calidad & Gestión recomendamos:

  • Comunicar la misión, la visión, estrategia, políticas y procesos en la organización.
  • Crear y sostener los valores compartidos.
  • Establecer una cultura de confianza e integridad.
  • Fomentar un compromiso de toda la organización con el SGA.
  • Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
  • Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
  • Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

 

GESTIÓN AMBIENTAL ESTRATÉGICA

La norma ISO 14001:2015 integra la gestión ambiental en la gestión estratégica, incorporando como punto de partida el análisis previo de amenazas y oportunidades de la organización para poder identificar aquellos aspectos ambientales que tienen el potencial de causar un impacto ambiental adverso o beneficioso, y con ello apoyar a la consecución de resultados estratégicos de la organización, acercándose a criterios de excelencia como los incluidos en la Norma EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, European Foundation for Quality Management).

 

GESTION AMBIENTAL ESTRATEGICA- ISO 14001:2015

GESTION AMBIENTAL ESTRATEGICA- ISO 14001:2015

 

De este modo, en la nueva edición de ISO 14001 cobra un mayor protagonismo la gestión ambiental en procesos de planificación estratégica. Para ello se ha incorporado un nuevo requisito
que sirve para entender el contexto de la organización e identificar y aprovechar oportunidades. Esto se traduce en un beneficio para la organización y para el medio ambiente.

En este sentido la norma se centra especialmente en problemas o cambios en las circunstancias ligadas a las necesidades y expectativas de las partes interesadas, en las condiciones ambientales locales, regionales o mundiales, que pudieran afectarle a la organización.

A estos se les debe otorgar la prioridad adecuada e integrar las acciones para mitigar riesgos y explotar oportunidades en la planificación operativa del Sistema de Gestión Ambiental.

La revisión pone especial relevancia en las necesidades y expectativas de las partes interesadas, los requisitos legales y reglamentarios y los aspectos ambientales, tanto locales como regionales y globales, que pueden verse afectadas por las actividades de la empresa. De la misma manera pone especial atención en las incidencias que puedan deberse por los cambios en las condiciones ambientales y que afectan a la organización. De esta forma se establece un dialogo en las dos direcciones que permitirá determinar tanto las prioridades como las acciones que se pueden llevar a cabo tanto para aprovechar las oportunidades como para minimizar los riesgos adversos. Todo lo anterior permitirá que estos conceptos se integren en la planificación estratégica del sistema de gestión ambiental.

La revisión también indica que la organización deberá determinar los riesgos y oportunidades que deben ser abordados y tenidos en cuenta para garantizar los resultados deseados a alcanzar por el sistema de gestión ambiental. Se puede destacar que esta revisión pone una especial relevancia en la gestión del riesgo.
La organización determinará las cuestiones que desea resolver, planteará cuáles son los impactos que genera y obtendrá los resultados esperados. Para ello este capítulo habla sobre la necesidad de comprender la organización y su contexto, comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas y determinar el ámbito de aplicación del sistema de gestión.

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión ambiental. Estas cuestiones incluyen las condiciones ambientales capaces de afectar o de verse afectadas por la organización.

Para el cumplimiento de este requisito, en Calidad & Gestion recomendamos hacerse la pregunta de “¿qué asuntos externos e internos son necesarios y condicionan el logro de los objetivos ambientales de la organización?”.

Para la adecuada comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, la organización debe determinar:

  • Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión ambiental;
  • Las necesidades y expectativas pertinentes (es decir, requisitos) de estas partes interesadas;
  • Cuáles de estas necesidades y expectativas se convierten en obligaciones de cumplimiento.

Este punto consiste en la identificación de todas las partes interesadas o grupos de interés, que afectan, se ven afectadas o perciben que son afectadas por el desempeño ambiental de la organización. Para ello, se deberán identificar las partes interesadas desde una perspectiva global de la organización y de ciclo de vida de sus productos y servicios. Es por ello, por lo que todos los departamentos son responsables de identificar los grupos de interés del sistema de gestión ambiental.

La identificación de los grupos de interés es un proceso abierto debido a la naturaleza cambiante del entorno y de los objetivos ambientales, que hace que se consideren o no grupos de interés dependiendo del estado y contexto de la organización.

Se recomienda revisar periódicamente la identificación de grupos de interés para garantizar la perspectiva actualizada de la realidad ambiental de la organización.
La obligación de conocer y atender las necesidades y expectativas de los grupos de interés, obliga a que la organización establezca procesos de comunicación y diálogo con dichos grupos de interés. La organización debe determinar conocer dichas expectativas, y tenerlas en cuenta en la estrategia de la organización.

Determinación del alcance del sistema de gestión ambiental.
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión ambiental para establecer su alcance.
Una vez que se defina el alcance del sistema de gestión, se deben incluir en él las actividades, productos y servicios que puedan tener aspectos ambientales significativos.
El alcance se debe mantener como información documentada y debe estar disponible para las partes interesadas.

La definición del alcance del sistema de gestión ambiental de una organización debe considerar el alcance de su contexto interno y externo, las obligaciones de cumplimiento determinadas después de conocer la legislación, las obligaciones contractuales, las expectativas de las partes interesadas y grupos de interés, las obligaciones normativas internas, así como las actividades, los productos y servicios desarrollados y subcontratados, sus límites físicos, y el poder de control e influencia.

Esta nueva metodología de análisis para la definición del alcance del sistema de gestión ambiental parece estar más alineada con el sentido primero de la norma ISO 14001:2015 de mejora del desempeño ambiental, cumplimiento de reglamentación y requisitos voluntarios ambientales, así como del cumplimiento de los propios objetivos del sistema de gestión ambiental.

Es recomendable que para implementar este requisitos es que la organización cuente con un mapa de procesos que establezca las relaciones o interacciones de los procesos incluidos dentro del sistema de gestión ambiental implementado. Este mapa de procesos además, debería incluir el contexto de la organización.

MEJORA DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL

Con el estándar ISO 14001:2015 se da más importancia a la evidencia de la mejora del comportamiento ambiental de las organizaciones, mediante la selección de indicadores clave que permitan medir el logro de los objetivos y los procesos de la cadena de valor, asegurando que tanto en condiciones normales como de emergencia potencial se puede disponer de la información necesaria que permita conocer el correcto desempeño ambiental de la organización.

 

MEJORA DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL - ISO 14001:2015

MEJORA DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL – ISO 14001:2015

 

Con la revisión de la Norma ISO 14001 se amplía la visión de la organización al no sólo buscar la mejora del sistema sino la mejora del desempeño ambiental. De esta forma, se anima a las organizaciones a incorporar el pensamiento estratégico dentro del sistema de gestión.

Además, se incluye el punto 10, Mejora, que hacer referencia a las no conformidades y acciones correctivas, junto con la mejora continua y que aporta más detalles y especificaciones sobre estos aspectos.

Esta cláusula enfatiza la importancia de realizar acciones de mejora a los procesos, productos, servicios y en general al sistema de gestión. Es necesario identificar y evaluar las no conformidades así como la implementación y evaluación de la eficacia de las acciones correctivas, pero sin perder de vista que el sistema realmente sea adecuado a los fines de la organización.

La nueva norma trae una mejora del desempeño ambiental del sistema y se le da mayor presencia al concepto de indicador, gracias al énfasis añadido a la mejora continua del mismo.
Este cambio está apoyado por los compromisos políticos de la organización como por ejemplo la reducción de emisiones, vertidos y residuos en los niveles que la propia organización establezca.

En todos los países existe una normativa ambiental cuyo cumplimiento, con la nueva edición de ISO 14001 es más estricto. La norma establece que la organización deberá comunicar cuál es el enfoque y el mecanismo que van a utilizar para dar cumplimiento a la legislación ambiental aplicable.

La mejora del desempeño ambiental introduce un concepto nuevo, el de cadena de valor basado en el impacto ambiental que genera la organización.

Además, resulta de gran importancia que la propia estructura de la Norma ISO 14001:2015 esté desarrollada a partir del Ciclo de Mejora Continua, Ciclo de Deming, o Ciclo PDCA:

La etapa “PLAN”, incluye las cláusulas:

  • 4. Contexto de la organización
  • 5. Liderazgo
  • 6. Planificación

La etapa “DO”, incluye las cláusulas:

  • 7. Soporte
  • 8. Operación

La etapa “CHECK”, incluye la cláusula:

  • 9. Evaluación del desempeño

La etapa “ACT”, incluye la cláusula:

  • 10. Mejora

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015 – RECOMENDACIONES

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015

Si bien se ha establecido un período de transición en el que convivirán la versión 2015 y la anterior de la norma ISO 14001 hasta el año 2018, por ser de mucha mayor utilidad para las organizaciones la nueva versión, desde Calidad & Gestión recomendamos que se inicie cuanto antes la adaptación a los nuevos requisitos. Y además:

  • Familiarizarse con el nuevo documento
  • Identificar las lagunas organizativas que se deben abordar para cumplir con los nuevos requisitos
  • Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos
  • Proporcionar formación y sensibilización a todas las partes interesadas
  • Contar con formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el SGA relacionado al negocio
  • Hacer un Diagnóstico ISO 14001:2015 de la situación del SGA con respecto a los nuevos requisitos

 

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001”, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

Bibliografía:

  • Revised ISO 14001 standard moves step closer – Stephen Kennett – 2degrees News (2014)
  • ISO 14001 Revision Receives Majority Support, Moves Forward – http://www.environmentalleader.com – (2014)
  • IEMA News – http://www.iema.net/
  • Cómo certificar ISO 14001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental

ISO 14001:2015 NUEVAS DIRECTRICES DE GESTION AMBIENTAL

ISO 14001:2015 NUEVAS DIRECTRICES DE GESTIÓN AMBIENTAL

La Norma ISO 14001:2015, uno de los estándares más populares del mundo para la gestión ambiental acaba de ser revisada, publicándose en el pasado mes de septiembre con mejoras clave que hacen que sea apta para que en el futuro continúe siendo una herramienta de trabajo fundamental para muchas organizaciones.

En la actualidad cuenta con más de 300.000 certificados emitidos en todo el mundo, que ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas organizaciones que a nivel internacional dan importancia a su impacto ambiental.

La nueva ISO 14001:2015 responde a las últimas tendencias, en incluye, entre otras mejoras clave, a las siguientes:

  • Un mayor compromiso de liderazgo
  • Un aumento de la alineación con la dirección estratégica
  • Mayor protección para el medio ambiente, con especial atención a las iniciativas proactivas
  • Una comunicación más efectiva, impulsada a través de una estrategia de comunicación
  • Concepto de ciclo de vida, teniendo en cuenta cada etapa de un producto o servicio, desde el desarrollo hasta el final de su vida útil
  • Análisis del contexto
NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LA NORMA ISO 14001

Pueden considerarse como antecedentes de la NORMA ISO 14001 a los siguientes eventos:

  • Declaración de Estocolmo de 1972 sobre el Medio Ambiente Humano: fue una conferencia internacional convocada por la Organización de Naciones Unidas celebrada en Estocolmo, Suecia entre el 5 y el 16 de junio de 1972. Fue la primera gran conferencia de la ONU sobre cuestiones ambientales internacionales, y marcó un punto de inflexión en el desarrollo de la política internacional del medio ambiente. La conferencia fue abierta y dirigida por el primer ministro sueco, Olof Palme y secretario general Kurt Waldheim para discutir el estado del medio ambiente mundial. Con la asistencia de los representantes de 113 países, 19 organismos intergubernamentales, y más de 400 organizaciones intergubernamentales y no gubernamentales, es ampliamente reconocido como el comienzo de la conciencia moderna política y pública de los problemas ambientales globales. En la reunión se acordó una Declaración que contiene 26 principios sobre el medio ambiente y el desarrollo, un plan de acción con 109 recomendaciones, y una resolución.
  • Reunión del GATT en Uruguay y Cumbre de Río de Janeiro de la ONU sobre Medio Ambiente, en 1992
  • Publicación en 1992 de la Norma Británica BS 7750 Gestión Ambiental
  • Éxito de la norma ISO 9000 sobre gestión de la calidad.
NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

EVOLUCION DE LA NORMA ISO 14001 GESTION AMBIENTAL

La Norma ISO 14001 con requisitos para sistemas de gestión ambiental fue publicada originalmente en 1996, sobre la base de la Norma Británica BS 7750 Gestión Ambiental, y la primera revisión se realizó en el año 2004.

ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL

Tal vez uno de los cambios que más se destacan en la nueva versión 2015 de la norma ISO 14001 sea la utilización de la Estructura de Alto Nivel, que responde a un esquema que será común para todas las normas ISO de gestión, como la 9001 de Gestión de Calidad, y la futura 45000 para Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional.

Esta Estructura de Alto Nivel se basa en el Anexo SL publicado en 2012 por ISO, y asegura que hay al menos 30 % de texto común entre cada norma de sistemas de gestión, lo que se logra a través de la homologación de títulos de las cláusulas, secuencia de títulos, texto y definiciones.

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

NORMA ISO 14001:2015 GESTION AMBIENTAL – ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL

Las Cláusulas que conforman la Estructura de Alto Nivel son las siguientes:

  • Cláusula 1 Alcance
  • Cláusula 2 Referencias normativas
  • Cláusula 3 Términos y definiciones
  • Cláusula 4 Contexto de la organización
  • Cláusula 5 Liderazgo
  • Cláusula 6 Planificación
  • Cláusula 7 Apoyo
  • Cláusula 8 Operación
  • Cláusula 9 Evaluación del desempeño
  • Cláusula 10 Mejora

 

PRINCIPIOS DE GESTIÓN AMBIENTAL

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

ISO 14001:2015 PRINCIPIOS DE GESTION AMBIENTAL

A partir de la nueva versión 2015 de la Norma ISO 14001, pueden encontrase los siguientes conceptos como principios a seguir para alcanzar una eficaz Gestión Ambiental:

  • Gestión ambiental estratégica: consiste en entender el contexto de la organización e identificar y aprovechar oportunidades, atender las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y efectuar una adecuada Planificación operativa del SGA.
  • Liderazgo: Añade responsabilidades para promover la gestión ambiental, requiriendo a la alta dirección implicada totalmente en el SGA como en cualquier otra estrategia, y no solo tratar aspectos técnicos sino también resultados y estrategias de mercado.
  • Desempeño ambiental: se orienta a la protección del medio ambiente, se establece una mayor presencia del concepto de indicador, se hace más estricto el cumplimiento de la normativa ambiental, tomando en cuenta el concepto de cadena de valor.
  • La perspectiva del ciclo de vida: Ampliación del control e influencia sobre los impactos ambientales desde la obtención o producción de materias primas hasta el tratamiento último del producto al final de su vida.
  • Comunicación externa proactiva: La comunicación externa deja de ser una opción, por lo que la información debe ser fiable, verificable y coherente.
  • Información documentada: cambio de paradigma hacia información documentada en lugar de Documentación, lo que representa mayor flexibilidad sobre el tipo de documentos y el soporte que sostiene la información del Sistema de Gestión Ambiental.
  • Gestión de riesgos y acción preventiva: La gestión de riesgos aporta un diseño preventivo al SGA, y requiere de la identificación de riesgos y oportunidades.

 

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015 – RECOMENDACIONES

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

TRANSICIÓN HACIA ISO 14001:2015

Si bien se ha establecido un período de transición en el que convivirán la versión 2015 y la anterior de la norma ISO 14001 hasta el año 2018, por ser de mucha mayor utilidad para las organizaciones la nueva versión, desde Calidad & Gestión recomendamos que se inicie cuanto antes la adaptación a los nuevos requisitos. Y además:

  • Familiarizarse con el nuevo documento
  • Identificar las lagunas organizativas que se deben abordar para cumplir con los nuevos requisitos
  • Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos
  • Proporcionar formación y sensibilización a todas las partes interesadas
  • Contar con formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el SGA relacionado al negocio
  • Hacer un Diagnóstico ISO 14001:2015 de la situación del SGA con respecto a los nuevos requisitos

 

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001”, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

Bibliografía:

  • Revised ISO 14001 standard moves step closer – Stephen Kennett – 2degrees News (2014)
  • ISO 14001 Revision Receives Majority Support, Moves Forward – http://www.environmentalleader.com – (2014)
  • IEMA News – http://www.iema.net/
  • Cómo certificar ISO 14001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental

PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015

PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015

El 23 de septiembre de 2015, la International Organization for Standardization – ISO ha publicado la quinta versión de la norma ISO 9001, cuyo origen se remonta al año 1987, para convertirse en un estándar internacional de referencia para los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC).

Todas las normas ISO son revisadas periódicamente con el objetivo de adaptar sus requisitos a los cambios que se producen en el mercado y a las necesidades expresadas por los consumidores.

Con más de 1,1 millones de certificados emitidos en todo el mundo, la norma ISO 9001 ayuda a las organizaciones a demostrar a sus clientes que puedan ofrecer productos y servicios de muy buena calidad. También actúa como una herramienta para optimizar sus procesos y hacerlos más eficientes en lo que hacen, permitiendo a las organizaciones a adaptarse a un mundo cambiante, al proporcionar una base coherente para el crecimiento y el éxito sostenido.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional ISO 9001:2015 implica beneficios potenciales para una organización. Entre éstos se pueden mencionar a los siguientes:

  • Permite alcanzar la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
  • Aporta un mayor énfasis en el compromiso de liderazgo.
  • Ayuda a tratar los riesgos y las oportunidades relacionados con el contexto y los objetivos de la organización de una manera más estructurada.
  • Fomenta el uso de un lenguaje simplificado y una estructura común, particularmente útiles para las organizaciones que poseen múltiples sistemas de gestión, tales como los del medio ambiente, salud y seguridad, o la continuidad del negocio.
  • Contribuye a gestionar la cadena de suministro en forma más eficaz.
  • Permite desarrollar el conocimiento de las organizaciones.
  • Ayuda a alcanzar la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

 

La reciente publicación de la version 2015 cuenta con importantes cambios que hacen que la norma ISO 9001 se inserte firmemente en la concepcion de los negocios del siglo 21. Las versiones anteriores de la norma ISO 9001 tenian muchos requisitos para procedimientos y registros documentados, pero ahora el foco está en el rendimiento de las organizaciones, lo que se logró mediante la combinación del enfoque a procesos, el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.

  • El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
  • El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia.
  • El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.

Este logro también se sustenta en los principios de gestión de calidad subyacentes en la norma ISO 9001:2015, los que colectivamente pueden formar una base para el rendimiento, la mejora, y la excelencia organizacional.

Hay muchas maneras diferentes de aplicar estos principios de gestión de calidad. La naturaleza de la organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán cómo ponerlos en práctica.

Los principios de la gestión de la calidad en los que sustenta la norma ISO 9001:2015 son los siguientes:

1. ENFOQUE AL CLIENTE

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - ENFOQUE AL CLIENTE

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE AL CLIENTE

 

El enfoque principal de gestión de la calidad es satisfacer las necesidades del cliente y esforzarse para superar sus expectativas.

Acciones que puede tomar la organizacion:

  • Reconocer clientes directos e indirectos como los que reciben el valor de la organización.
  • Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y sus expectativas.
  • Vincular los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas del cliente.
  • Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en toda la organización.
  • Medir y monitorear la satisfacción del cliente y tomar las acciones apropiadas.
  • Determinar y realizar acciones en interés de las necesidades y expectativas que pueden afectar la satisfacción del cliente.
  • Gestionar activamente relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido.

 

2. LIDERAZGO:

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - LIDERAZGO

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – LIDERAZGO

 

Los líderes de todos los niveles establecen la unidad de propósito y crean las condiciones en que las personas se dedican a la consecución de los objetivos de calidad de la organización.

Acciones que puede tomar la empresa:

  • Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo la organización.
  • Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
  • Establecer una cultura de confianza e integridad.
  • Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.
  • Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
  • Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
  • Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

 

3. COMPROMISO DE LAS PERSONAS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - COMPROMISO DE LAS PERSONAS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – COMPROMISO DE LAS PERSONAS

 

Contar con personas competentes, capacitadas y comprometidas en todos los niveles a lo largo de la organización resulta un componente esencial para que una organización pueda mejorar su capacidad para crear y ofrecer valor.

Acciones que se pueden adoptar:

  • Comunicarse con las personas para promover la comprensión de la importancia de su contribución individual.
  • Promover la colaboración a lo largo la organización.
  • Facilitar la discusión abierta y compartir los conocimientos y las experiencias.
  • Capacitar a las personas para mejorar su desempeño.
  • Fomentar la auto-evaluación del desempeño frente a los objetivos personales.
  • Llevar a cabo encuestas para evaluar la satisfacción de las personas con su trabajo, comunicar los resultados, y tomar las acciones apropiadas.

 

4. ENFOQUE DE PROCESOS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - ENFOQUE DE PROCESOS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE DE PROCESOS

 

Se logran resultados consistentes y predecibles más eficaz y eficientemente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

Acciones que se pueden tomar:

  • Definir los objetivos del sistema y los procesos necesarios para alcanzarlos.
  • Establecer la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas para la gestión de procesos.
  • Comprender las capacidades de la organización y determinar los recursos y restricciones previas a la acción.
  • Determinar las interdependencias de proceso y analizar el efecto de las modificaciones a los procesos individuales en el sistema como un todo.
  • Administrar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para lograr los objetivos de calidad de la organización de manera eficaz y eficiente.
  • Asegurar que la información necesaria está disponible para operar y mejorar los procesos y para monitorear, analizar y evaluar el desempeño del sistema global.
  • Administrar los riesgos que pueden afectar a los resultados de los procesos y en general los resultados del sistema de gestión de calidad.

 

5. MEJORA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - MEJORA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – MEJORA

 

Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora.

Acciones a tomar:

  • Promover la creación de objetivos de mejora en todos los niveles de la organización.
  • Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar las herramientas y metodologías básicas para alcanzar los objetivos de mejora.
  • Asegurar que las personas son competentes para desarrollar exitosamente proyectos de mejora.
  • Desarrollar e implementar procesos para implementar proyectos de mejora en toda la organización.
  • Integrar las consideraciones de mejora en el desarrollo de productos nuevos o modificados, servicios y procesos.
  • Reconocer las oportunidades de mejora.

 

6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

 

Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más propensos a producir los resultados deseados.

Acciones que se pueden llevar a la práctica:

  • Determinar, medir y monitorear indicadores clave para demostrar el desempeño de la organización.
  • Proveer todos los datos necesarios disponibles a las personas pertinentes.
  • Asegurar que los datos y la información son suficientemente precisos, fiables y seguros.
  • Analizar y evaluar los datos y la información usando métodos adecuados.
  • Asegurar que las personas son competentes para analizar y evaluar los datos según sea necesario.
  • Tomar decisiones y acciones basadas en la evidencia, en equilibrio con la experiencia y la intuición.

 

7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - GESTION DE LAS RELACIONES

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – GESTION DE LAS RELACIONES

 

Para el éxito sostenido, una organización gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como los proveedores o el entorno social cercano.

Acciones que puede tomar:

  • Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como proveedores, socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su conjunto) y su relación con la organización.
  • Determinar y priorizar las relaciones con partes interesadas que deben ser gestionados.
  • Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
  • Generar y compartir información, conocimientos y recursos con las partes interesadas pertinentes.
  • Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación a las partes interesadas, según proceda, para mejorar las iniciativas de mejora.
  • Establecer el desarrollo colaborativo y mejorar las actividades con proveedores, socios y otras partes interesadas.
  • Fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y socios.

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)
Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Familiarizarse con el nuevo documento. Mientras que algunas cosas han cambiado, muchas otras permanecen igual. Una matriz de correlación ayuda a identificar si las partes
    de la norma se han trasladado a otras secciones.
  2. Identificar las lagunas organizativas que deben que abordar para cumplir con los nuevos requisitos.
  3. Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos.
  4. Proporcionar formación y sensibilización adecuada para todas las partes que tienen un impacto en la eficacia de la organización.
  5. Modificar el sistema de gestión de calidad existente para cumplir con los requisitos revisados.
  6. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  7. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2005 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO
Quality Management Principles – ISO

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque basado en Riesgos, introduciendo éste en varias cláusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la planificación.

Teniendo en cuenta que las amenazas, las incertidumbres y los riesgos son inherentes a cualquier actividad y organización, independientemente de su tamaño y sector económico, resulta sorprendente comprobar que es muy habitual que las organizaciones gestionen estos riesgos de manera ineficaz, normalmente como una actividad no estructurada ni formal, lo cual no siempre permite alcanzar los resultados esperados.

La nueva Norma ISO 9001:2015 y la norma ISO 31000 para “Gestión de Riesgos” establecen una serie de principios que deben ser satisfechos para hacer una gestión eficaz del riesgo, de forma que se desarrollen, implementen y si es aplicable, se integren con el resto de los sistemas de gestión disponibles en la empresa.

 

 

NUEVA ISO 9001:2015 - GESTION DEL RIESGO

NUEVA ISO 9001:2015 – GESTION DEL RIESGO

 

GESTIÓN DEL RIESGO. PRINCIPIOS BÁSICOS Y BENEFICIOS

Tradicionalmente los riesgos se han tratado de forma no estructurada, mediante soluciones puntuales tomadas como acción correctiva a un accidente o incidente ocurrido y con el daño ya causado.
La Gestión del riesgo es un conjunto de técnicas y herramientas de apoyo y ayuda para tomar las decisiones apropiadas, de una forma lógica, teniendo en cuenta la incertidumbre, la posibilidad de futuros sucesos y los efectos sobre los objetivos acordados; y tiene como objeto la prevención de los mismos en lugar de la corrección y la mitigación de daños una vez que éstos se han producido, por lo que resulta claramente ventajoso para las organizaciones que adopten y pongan en uso herramientas y mecanismos de Gestión de riesgos.

La Norma ISO 9001:2015 está orientada hacia un enfoque preventivo que se acentúa con los aspectos referidos a la Gestión del Riesgo, que consisten en reconocer los riesgos dentro de una organización y llevar a cabo las actuaciones necesarias para evitar que se produzcan.
De este modo se podrá obtener una buena producción y alcanzar la satisfacción de los clientes.

La incorporación del Enfoque basado en Riesgos en la nueva norma ISO 9001:2015 (en el apartado “6. Planificación”) implica que cuando las empresas adapten sus sistemas de gestión basados en la norma del 2008, deberán incluir métodos o procedimientos para la evaluación, administración, eliminación y/o minimización de los riesgos.

Este conjunto de métodos o procedimientos conforman la Gestión del Riesgo, y una buena forma de lograr que los mismos resulten efectivos consiste en tomar como guía a los principios básicos que establece la Norma ISO 31000:

  1. Crear y proteger el valor: Contribuye a la consecución de objetivos así como a la mejora de aspectos tales como la seguridad y salud laboral, cumplimiento legal y normativo, protección ambiental, etc.
  2. Estar incorporada en todos los procesos: No debe ser entendida como una actividad aislada sino como parte de las actividades y procesos principales de una organización.
  3. Ser parte del proceso para la toma de decisiones: La gestión del riesgo ayuda a la toma de decisiones evaluando la información sobre las distintas alternativas de acción.
  4. Ser usada para tratar con la incertidumbre: La gestión de riesgo trata aquellos aspectos de la toma de decisiones que son inciertos, la naturaleza de esa incertidumbre y como puede tratarse.
  5. Ser estructurada, sistemática, y oportuna: Contribuye a la eficiencia y, consecuentemente, también a la obtención de resultados fiables.
  6. Basada en la mejor información disponible: Los inputs del proceso de gestión de riesgos están basados en fuentes de información como la experiencia, la observación, las previsiones y la opinión de expertos.
  7. Adaptarse al entorno: Hecha a medida de la propia organización, alineada con su contexto externo e interno y con su perfil de riesgo.
  8. Considerar factores humanos y culturales: Reconoce la capacidad, percepción e intenciones de la gente, tanto externa como interna que pueda facilitar o dificultar la consecución de los objetivos de la organización.
  9. Ser transparente, inclusiva, y relevante: La apropiada y oportuna participación de los grupos de interés y, en particular, de los responsables a todos los niveles, deben asegurar que la gestión del riesgo permanece relevante y actualizada.
  10. Dinámica, sensible al cambio, e iterativa: La organización debe velar para que la gestión de riesgos detecte y responda a los cambios de la empresa. Conocer como ocurren los acontecimientos externos e internos, cambio del contexto, nuevos riesgos que surgen y otros que desaparecen.
  11. Facilitar la mejora continua de la organización: Las organizaciones deberían desarrollar e implementar estrategias para mejorar continuamente, tanto en la gestión del riesgo como en cualquier otro aspecto de la organización.

 

GESTION DEL RIESGO EN ISO 9001:2015

GESTION DEL RIESGO EN ISO 9001:2015

 

Una vez implementado el sistema de gestión de riegos, si resulta efectivo permite a la organización obtener los siguientes beneficios:

  • Aumentar la probabilidad de alcanzar objetivos;
  • Motivar una dirección proactiva;
  • Ser consciente de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en todas partes de la organización;
  • Fomentar la gestión proactiva en lugar de la reactiva;
  • Mejorar la identificación de oportunidades y amenazas;
  • Cumplir con exigencias legales y requerimientos de regulación y normas internacionales;
  • Mejorar la gobernabilidad/gestión empresarial;
  • Mejorar la confidencialidad y confianza en las partes interesadas (stakeholders).
  • Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación;
  • Mejorar controles;
  • Mejorar la eficacia y la eficiencia operacional;
  • Mejorar la prevención de pérdidas y manejo de incidentes;
  • Minimizar pérdidas;
  • Mejorar el conocimiento de la organización;
  • Mejorar la capacidad de recuperación de la organización;
  • Mejorar la información financiera;
  • Mejorar la prevención así como la gestión de incidentes;
  • Repartir y utilizar de forma efectiva los recursos para la gestión de riesgos.

 

CONCEPTOS MÁS RELEVANTES RELACIONADOS CON GESTIÓN DEL RIESGO

Siempre según la Norma ISO 31000: 2009 “RISK MANAGEMENT. PRINCIPLES AND GUIDELINES”, entre los conceptos más relevantes vinculados con la Gestión del Riesgo se pueden mencionar los siguientes:

  • Riesgo. Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos, considerando que un efecto es una desviación de aquello que se espera, sea positivo, negativo o ambos; y también que los objetivos pueden tener aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud y seguridad, y metas ambientales) y se pueden aplicar en niveles diferentes (estratégico, en toda la organización, en proyectos, productos y procesos).
  • Incertidumbre. Es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información relacionada con la comprensión o el conocimiento de un evento, su consecuencia o probabilidad.
  • Gestión del riesgo. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al riesgo.
  • Marco de referencia para la gestión del riesgo. Conjunto de componentes que brindan las bases y las disposiciones de la organización para diseñar, implementar, monitorear, revisar y mejorar continuamente la gestión del riesgo a través de toda la organización. Las bases incluyen la política, los objetivos, el comando y el compromiso para gestionar el riesgo, en tanto que las disposiciones incluyen planes, relaciones, rendición de cuentas (Accountability), recursos, procesos y actividades.
  • Política para la gestión del riesgo. Declaración de la dirección y las intenciones generales de una organización con respecto a la gestión del riesgo.
  • Actitud hacia el riesgo. Enfoque de la organización para evaluar y eventualmente buscar, retener, tomar o alejarse del riesgo.
  • Plan para la gestión del riesgo. Esquema dentro del marco de referencia para la gestión del riesgo que especifica el enfoque, los componentes y los recursos de la gestión que se van a aplicar a la gestión del riesgo. Los componentes de la gestión comúnmente incluyen procedimientos, prácticas, asignación de responsabilidades, secuencia y oportunidad de las actividades.
  • Propietario del riesgo. Persona o entidad con la responsabilidad de rendir cuentas y la autoridad para gestionar un riesgo.
  • Proceso para la gestión del riesgo. Aplicación sistemática de las políticas, los procedimientos y las prácticas de gestión a las actividades de comunicación, consulta, establecimiento del contexto, y de identificación, análisis, evaluación, tratamiento, monitoreo y revisión del riesgo.
  • Establecimiento del contexto. Definición de los parámetros internos y externos que se han de tomar en consideración cuando se gestiona el riesgo, y establecimiento del alcance y
    los criterios del riesgo para la política para la gestión del riesgo.
  • Contexto externo. Ambiente externo en el cual la organización busca alcanzar sus objetivos, y puede incluir el ambiente cultural, social, político, legal, reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo, bien sea internacional, nacional, regional o local; impulsores clave y tendencias que tienen impacto en los objetivos de la organización; y relaciones con las partes involucradas y sus percepciones y valores.
  • Contexto interno. Ambiente interno en el cual la organización busca alcanzar sus objetivos, y puede incluir el gobierno, estructura organizacional, funciones y responsabilidades; políticas, objetivos y estrategias implementadas para lograrlos; las capacidades, entendidas en términos de recursos y conocimiento (por ejemplo capital, tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologías); sistemas de información, flujos de información y procesos para la toma de decisiones (tanto formales como informales); relaciones con las partes involucradas internas y sus percepciones y valores; la cultura de la organización; normas, directrices y modelos adoptados por la organización; y forma y extensión de las relaciones contractuales.

 

ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO

En términos generales, pueden reconocerse 4 etapas en la Gestión del Riesgo:

  1. IDENTIFICAR RIESGOS. La gestión comienza por identificar los riesgos de la organización, entendiendo por organización la misma y su contexto, comprendiendo sus necesidades y las de sus partes interesadas.
  2. ANALIZAR Y EVALUAR RIESGOS: Una vez identificados los riesgos, deben prevenirse estimando la posibilidad de que ocurran y cuales serían sus consecuencias. Existen numerosas herramientas para realizar esta evaluación, como la Tormenta de ideas, el Análisis de peligros y puntos críticos de control (ACCPP), Análisis de causa y efecto (Isikawa, pareto..), o el Análisis modal de fallos y efectos AMFE. Pero si toma en cuenta un enfoque estratégico, la herramienta que puede tener más utilidad es el Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO/FODA).
  3. TOMA DE ACCIONES: Luego de realizada la evaluación, se deben definir las acciones de mejora que hagan frente a estos riesgos que se han identificado y cuantificado, integrándolas e implantándolas en los procesos del sistema de gestión.
  4. VERIFICACIÓN DE LA TOMA DE ACCIONES: La etapa final consiste en evaluar la eficacia de las acciones tomadas mediante el seguimiento y la revisión, empezando de nuevo el proceso tal y como lo define el Ciclo PDCA de la mejora continua.

 

PROCESO DE GESTION DEL RIESGO

PROCESO DE GESTION DEL RIESGO

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2005 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario

ISO 31000:2009 – Gestión del Riesgo. Principios y Directrices
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
DIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque en Procesos. Dicho concepto fue introducido en la versión 2000 como uno de los principios de la gestión.

Ahora la nueva versión lo incluye a nivel de requisito y especifica elementos mínimos para su aplicación, asemejándose de esta manera al proceso HACCP.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - ENFOQUE EN PROCESOS

NUEVA ISO 9001:2015 – ENFOQUE EN PROCESOS

 

De acuerdo al borrador dado a conocer hasta el momento, y que se espera no resulte muy distinto de la versión que se publicará en septiembre de 2015, la Norma ISO 9001:2015 en el Capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos” especifica los requisitos esenciales para comprender plenamente el Enfoque en Procesos.

De este modo, se indica que la organización deberá determinar:

  • Los insumos necesarios y los resultados esperados de estos procesos.
  • La secuencia e interacción de procesos.
  • Los criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de desempeño relacionados, necesarios para garantizar el funcionamiento eficaz y el control de los procesos.
  • Los recursos necesarios y su disponibilidad.
  • La asignación de las responsabilidades y autoridades para los procesos.
  • Los riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones apropiadas para hacerles frente.
  • Los métodos de vigilancia, medición y evaluación de procesos y, si es necesario, los cambios en los mismos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos.
  • Las oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

El enfoque basado en procesos es una herramienta formidable para gestionar y organizar las actividades de una organización, permitiendo además crear valor para el cliente y otras partes interesadas.

El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001:2015 se orienta hacia una gestión más horizontal, con el propósito de cruzar
barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de la organización.

Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestión de una empresa se destacan las siguientes:

  • Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los distintos puestos de trabajos que hay en una organización.
  • Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad relacionado con la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.
  • Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el logro de los objetivos definidos.
  • Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestión de las actividades que sirven de base de cada proceso.

De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, reside en lograr la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.

LOS MAPAS DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

En forma previa, en este blog se ha publicado el artículo ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN en el cual se definen los aspectos centrales acerca de los Mapas de Procesos.

GESTION POR PROCESOS

GESTION POR PROCESOS

 

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.

Identificación y secuencia de los procesos. Mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

Como se ha dicho, la actual norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque. Ante este “dilema”, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

Por supuesto, ante esta situación la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

Entonces, la identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:
• Influencia en la satisfacción del cliente.
• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.

 

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.

La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica, aunque podrían adoptarse tipos de agrupaciones como la siguiente:

• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

También se debe considerar una clasificación de los procesos de manera de esté en linea con los capítulos de la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 - GESTION DE LA CALIDAD

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 – GESTION DE LA CALIDAD

 

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2° nivel), y así sucesivamente.

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.

Resulta conveniente considerar no caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.

 

Descripción de los procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.

Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a través de aclaraciones al pie del diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso complementarios o bien a través de otros documentos anejos, según convenga.

Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena de valor”, así como de las relaciones entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso)

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, y debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo.

Seguidamente se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente:

  • Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
  • Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
  • Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
  • Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
  • Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

Aquí también se presenta la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar, al momento de efectuar la ficha de procesos, los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

Una organización debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2005 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
DIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

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