RESOLUCIÓN ENRE 0555/2001

RESOLUCIÓN ENRE 0555/2001 – ENTE NACIONAL REGULADOR DE LA ELECTRICIDAD (ARGENTINA)

 

Mediante la Resolución ENRE N° 0555/2001 se establece que cada agente del Mercado Eléctrico Mayorista – MEM elabore un Sistema de Gestión Ambiental (SGA), el cual deberá estar certificado por un organismo o entidad especializado, según los requisitos definidos por la Norma ISO 14001:2015.

 

Resolución ENRE 0555/2001 - Ente Nacional Regulador de la Electricidad (Argentina)

Resolución ENRE 0555/2001 – Ente Nacional Regulador de la Electricidad (Argentina)

 

Los agentes del Mercado Eléctrico Mayorista – MEM alcanzados por la Resolución ENRE N° 0555/2001 son los siguientes:

  • Generadores
  • Autogeneradores
  • Cogeneradores
  • Transportistas de energía eléctrica en alta tensión
  • Transportistas por distribución troncal
  • Distribuidores de jurisdicción federal

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CÓMO IMPLEMENTAR ISO 50001 – GESTION DE LA ENERGÍA

CÓMO IMPLEMENTAR ISO 50001 – GESTIÓN DE LA ENERGÍA

 

La Norma Internacional ISO 50001 establece los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la energía, cuya finalidad principal es desarrollar un sistema eficiente de empleo de la Energía en las organizaciones.

 

Cómo implementar la Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Cómo implementar la Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

La Norma ISO 50001 Energy Management Systems, publicada por primera vez en junio de 2011, establece los requisitos que debe tener un sistema de gestión de la energía en una organización para ayudarla a mejorar su desempeño energético, aumentar su eficiencia energética y reducir los impactos ambientales, así como a incrementar sus ventajas competitivas dentro de los mercados en los que participan, todo esto sin sacrificio de la productividad.

Esta norma fue publicada oficialmente el 15 de junio de 2011 por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) y fue elaborada por un comité de expertos de más de cuarenta países.

Si bien algunas empresas desarrollan iniciativas de eficiencia energética aisladas, en muchos casos éstas no se mantienen a lo largo del tiempo por lo que los SGE permiten que el monitoreo del uso de la energía se convierta en un componente permanente de las actividades y estrategias de una organización, razón por la cual son una herramienta fundamental en la estrategia organizacional.

El concepto más amplio de eficiencia energética, se refiere a reducir la cantidad de energía (eléctrica y combustibles) que se utiliza para generar un bien o un servicio, sin afectar la calidad de los productos, el confort de los usuarios ni la seguridad de las personas y bienes.
Desde la perspectiva del desarrollo sustentable, la eficiencia energética contribuye a racionalizar la producción y transporte de energía, disminuyendo los impactos a nivel global y local.

Entre los objetivos de la Norma ISO 50001, se pueden mencionar como más relevantes a los siguientes:

  • Apoyar a las organizaciones en el establecimiento del uso y el consumo de energía más adecuados.
  • Promover las mejores prácticas de gestión de la energía y reforzar los beneficios con la aplicación de la gestión energética.
  • Apoyar la evaluación y priorización de la implementación de nuevas tecnologías más eficientes en cuanto al uso de la energía.
  • Establecer un escenario para la promoción de la eficiencia energética a través de la cadena de suministro.

GESTION DE LA ENERGÍA – GLOSARIO

 

A fin de contribuir a una adecuada implementación de la Norma Internacional ISO 50001 se define a continuación un glosario con los términos más relevantes para un Sistema de Gestión de Energía:

Objetivo energético: Resultado especificado o logro establecido para cumplir la política energética de la organización, relacionado a mejorar el desempeño energético (3.11 ISO 50001:2011).Política energética: Declaración de la organización de sus intenciones globales y de la dirección de una organización, relativa a su desempeño energético tal como se expresan formalmente por la alta dirección (3.14 ISO 50001:2011).

Revisión energética: Determinación del desempeño energético de la organización basado en datos y demás información conducente a la identificación de oportunidades de mejora. (3.15 ISO 50001:2011).

Sistema de Gestión de Energía (SGE): Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan para establecer una política energética y objetivos energéticos, además de los procesos y procedimientos para alcanzar esos objetivos (3.9 ISO 50001:2011).

Usos Significativos de Energía (USEs): Uso de energía calculada para el consumo sustancial de la energía y/o que ofrece considerable potencial para mejorar el desempeño energético (3.27 ISO 50001:2011).

Desempeño energético: Resultados medibles relacionados a la eficiencia energética, uso de la energía y consumo de energía (3.12 ISO 50001:2011).

Eficiencia Energética (EE): Razón u otra relación cuantitativa entre un resultado de desempeño, servicio, bienes o energía y una entrada de energía (3.8 ISO 50001:2011).

Energía: Electricidad, combustibles, vapor, calor, aire comprimido, y otros medios de similares (3.5 ISO 50001:2011).

Equipo de gestión de la energía: Persona(s) responsable(s) de la implementación efectiva de las actividades del sistema de gestión de la energía y para la entrega de mejoras de desempeño energético (3.10 ISO 50001:2011).

Indicador de Desempeño Energético (IDE): Valor cuantitativo o medida del desempeño energético así definido por la organización (3.13 ISO 50001:2011).

Línea Base de Energía (LBE): Referencia(s) cuantitativa(s) que proporciona(n) una base para la comparación del desempeño energético (3.6 ISO 50001:2011).

Meta energética: Requisito del desempeño energético detallado y cuantificable, aplicable a la organización o a partes de ella, que surge del objetivo energético y que necesita ser establecido y cumplido a fin de alcanzar este objetivo (3.17 ISO 50001:2011).

 

NORMA ISO 50001:2011 – CICLO PDCA

 

Al igual que otras normas de sistemas de gestión, la norma ISO 50001 se enmarca en el ciclo de mejoramiento continuo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), estableciéndose requisitos para cada una de estas etapas de la siguiente forma:

  • Planificar: Se centra en entender el comportamiento energético de la organización para establecer los controles y objetivos necesarios que permitan mejorar el desempeño energético. Capítulo 4.4 Planificación energética.
  • Hacer: Busca implementar procedimientos y procesos regulares, con el fin de controlar y mejorar el desempeño energético. Capítulo 4.5 Implementación y operación.
  • Verificar: Consiste en monitorear y medir procesos y productos, en base a las políticas, objetivos y características claves de las operaciones, así como reportar los resultados. Capítulo 4.6 Verificación.
  • Actuar: Es la toma de acciones para mejorar continuamente el desempeño energético en base a los resultados. Capítulo 4.7 Revisión por la dirección

 

ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE ISO 50001:2011

 

Cómo implementar la Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Cómo implementar la Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

Seguidamente se describen las etapas más relevantes para una adecuada implementación de un SGE basado en la Norma ISO 50001:2011.

RELEVAMIENTO INICIAL DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN ENERGÉTICA

 

Para desarrollar una implementación del SGE de manera exitosa, es muy importante definir el plan de implementación, el cual se efectúa sobre la base de información general acerca de la organización, e información particular sobre su sistema de gestión y sobre sus características energéticas.

Así, en esta etapa se debe contar con la siguiente información:

  • Información de carácter general de la organización: organigrama, diagrama de procesos, datos de producción del año actual y de años anteriores, etc.
  • Información sobre los sistemas de gestión existentes: normas implementadas, documentación existente, manuales de gestión, políticas, objetivos, metas, etc.

En cuanto a la información referida a las características energéticas de la organización, se debería contar con:

  • Diagrama de flujos energéticos.
  • Consumos de energía año anterior y año actual (valores mensuales y acumulado anual de electricidad, combustibles y otros).
  • Auditorías o estudios energéticos previos de las instalaciones.
  • Registros de balances energéticos (fuentes energéticas, usos y consumos).
  • Iniciativas de eficiencia energética.
  • Listado de equipos de medición y planes de calibración de los mismos.
  • Listado de los principales equipos consumidores de energía y planes de mantenimiento de los mismos (descripción equipo, potencia, rendimiento).
  • Metas actuales de reducción del consumo de energía.
  • Procedimiento de Control de Equipos de Medición.

 

PLANIFICACIÓN DEL SGE

 

Una vez recopilada la información base de la organización, se debe realizar un análisis de brechas entre la situación actual y los requisitos establecidos en ISO 50001. De esta forma, se identifican los elementos que son factibles de integrar al SGE, así como los elementos que requieren ser desarrollados. Con un análisis de brechas adecuado, la organización podrá estimar los esfuerzos específicos que requiere para la implementación.

Con base en la información existente y el trabajo con las distintas áreas de la organización, se analizan cada uno de los requisitos de ISO 50001, con el fin de determinar las brechas para su cumplimiento, y diseñar un plan de cierre de todas las brechas en el que se asignan responsables y plazos.

Una vez que se cuenta con la declaración de intención de trabajar consistentemente en la gestión de la energía, el primer elemento esencial corresponde a la planificación energética. Ésta consiste en reunir la información de consumo de energía y analizarla, con el fin de identificar los usos significativos de la energía y las variables que lo afectan. Del resultado de la planificación energética, se definen los controles operacionales y las actividades de seguimiento, medición y análisis de la organización. De esta manera, se pueden asociar los requisitos medulares como aquellos requisitos asociados al área operacional y que permitirán la medición de la consiguiente mejora del desempeño energético de una organización.

Su contenido debe ser compatible con la política energética previamente establecida por la empresa y apoyar la mejora continua del propio SGE.

La planificación energética deberá responder preguntas como:

  • ¿Cuánta energía se consume en la organización?
  • ¿Qué variables inciden en el consumo de energía?
  • ¿Qué indicadores pueden utilizarse para medir el desempeño energético?
  • ¿Dónde se utiliza la energía?
  • ¿Qué oportunidades existen para mejorar el desempeño energético?
  • ¿Cuál es la tendencia de consumo?

 

REVISIÓN ENERGÉTICA

 

La revisión energética es un proceso de identificación de los usos y consumos de energía y sus niveles de eficiencia asociados, utilizando la información de entrada, la Revisión Energética busca alcanzar los siguientes resultados:

  • Línea base
  • IDEs
  • Objetivos
  • Metas
  • Planes de acción

La Revisión Energética es considerada una de las etapas más importantes de la implementación y posterior mantenimiento de un SGE.
La revisión energética debe actualizarse a intervalos predefinidos, generalmente anuales, o en los casos que la organización atraviese cambios que afecten de manera relevante el uso y consumo de energía. La sustitución de equipos o sistemas, la modificación de las fuentes de energía consumida y la alteración de los procesos, son ejemplos de cambios que demandarían una nueva revisión energética.

Analizar el uso y consumo de energía de manera que permita orientar los esfuerzos de mejora continua del desempeño energético de la organización para las principales oportunidades existentes.

Como parte de la revisión energética, la organización debe estimar los usos y consumos energéticos futuros. Esta estimación debe realizarse mediante el análisis de la influencia de las diferentes variables en los consumos energéticos identificados.

Los usos significativos de energía (USEs) son aquéllos que tienen un consumo sustancial de energía y/o que ofrecen un alto potencial de mejora en el desempeño, por lo que son los puntos en los que la organización debe enfocar su gestión.

Cabe destacar que la norma ISO 50001 permite que la organización sea quien determine el criterio para definir qué es significativo en ella. Lo más común es calificar como USEs a los procesos, que tienen la mayor porción del consumo de energía o bien, en términos de costo. Además, se pueden incorporar definir USEs donde exista un potencial de mejora en el uso eficiente de la energía.

En cada revisión energética se debe determinar si los usos de energía son significativos o no, por lo que una organización puede contar con una mayor cantidad de USEs, en la medida que aumenta su nivel de madurez en gestión de la energía y ya ha implementado oportunidades de mejora en las áreas con mayores consumos energéticos.

La identificación y priorización de las oportunidades de mejora del desempeño energético, en el marco de la revisión energética, representa uno de los aspectos más relevantes del SGE. Es
responsabilidad del representante de la alta gerencia, apoyado en el equipo de gestión de la energía, el mantener un registro de las oportunidades de ahorro.

La identificación de oportunidades de mejora puede realizarse a través de distintos mecanismos, siendo los más comunes las auditorías energéticas, comentarios realizados por empresas
proveedoras de productos o servicios y observaciones del personal respecto al desempeño de los sistemas o procesos.

 

LÍNEA BASE E INDICADORES DE DESEMPEÑO ENERGÉTICO

 

Cómo implementar la Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Cómo implementar la Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

Los indicadores de desempeño energético (IDE) se utilizan para verificar el desempeño energético de la organización. La comparación del comportamiento de un determinado IDE durante el período de línea de base y después del inicio del funcionamiento del SGE puede determinar, por ejemplo, si las acciones implementadas están produciendo los resultados esperados en términos de mejora del desempeño energético o llamar la atención al hecho de que las mejoras de desempeño energético esperadas no se estén alcanzando.

En general deberían establecerse uno o más IDE para cada uno de los USEs previamente identificados. Estos indicadores se determinan con base en los resultados de la revisión energética, con el fin de que puedan monitorearse en la etapa de verificación.

La línea de base de energía (LBE) es la referencia con la cual se evaluará el desempeño energético de la organización, y puede definirse de manera simple como el comportamiento de los
IDEs durante un periodo determinado. Al igual que los IDEs, la determinación de la LBE puede presentar diferentes niveles de complejidad.

El principal desafío que plantea el establecimiento de la LBE consiste en la definición del período observado para su cálculo, ya que debe ser representativo de los usos y consumos típicos de la organización.

 

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS ENERGÉTICAS. PLANES DE ACCIÓN

 

Los objetivos y las metas energéticas surgen con el análisis y priorización de las oportunidades de mejora del desempeño energético identificadas en la revisión energética. Estos objetivos reflejan visiones de largo plazo consistentes con la política energética y deben tener diversas metas asociadas, las que traducen los objetivos en valores mensurables que pueden verificarse a lo largo del tiempo.

La organización deberá establecer objetivos y metas energéticas que tengan la finalidad de mejorar el desempeño energético de la organización. Los objetivos deberán ser documentados y, además, contar con el detalle necesario para asegurar que se alcanzan en los plazos definidos.

Es importante que los objetivos planteados por la organización sean coherentes y consistentes con lo planteado en la política energética, permitiendo transformar dicha política en actuaciones medibles y cuantificables. Asimismo, deben ser conocidos por todos los niveles de la organización.

Los planes de acción indican las actividades, recursos, responsables y plazos necesarios para poder alcanzar los objetivos y metas energéticas, y deben estar en línea con los resultados de la revisión energética. Los planes de acción establecen el compromiso para ejecutar todas las actividades directamente relacionadas con la mejora del desempeño energético de la organización.

 

SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL SGE

 

La verificación de la mejora del desempeño energético es un aspecto clave del SGE, la que se realiza comparando la evolución de los IDEs con sus respectivas LBEs de forma sistemática.

El seguimiento, medición y análisis está íntimamente ligado al capítulo de control operacional, ya que para comprobar que una determinada actividad se está llevando a cabo correctamente es
necesario realizar las medidas y el seguimiento oportuno. Basado en la revisión energética y en el control operacional, se definirá el método de medición y seguimiento.

Es importante que la organización desarrolle los medios y herramientas necesarias para monitorear, medir y analizar su desempeño energético a través de aquellas operaciones y variables
relacionadas con los usos significativos de la energía. Los controles y sistemas de reporte deben considerar aspectos tales como:

  • Consumo real vs esperado
  • Revisión Energética
  • IDEs
  • Variables que influyen en el uso de energía
  • USEs
  • Eficacia de los planes de acción

 

Bibliografía:

  • ISO 50001:2011 – Sistemas de gestión de la energía

 

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EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

El crecimiento de una organización está muy ligado al conocimiento que se tiene sobre ella, especialmente aquello que se está realizando bien o mal dentro de la compañía.

A este respecto, el seguimiento y medición de los procesos es una de las mejores soluciones para tener un control constante de lo que está pasando en la empresa y mejorar lo que no está yendo bien. Todos los datos que arroja una medición es información valiosa para poder tomar decisiones adecuadas y encaminar la organización hacia sus objetivos.

 

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

 

La mejora de procesos es una actividad imprescindible para toda organización, que se debe afrontar mediante acciones cotidianas en las distintas áreas de la empresa, como marketing, distribución, gestión de almacén, producción, etc. El enfoque es hacer las cosas cada vez mejor para que el negocio siga siendo competitivo y pueda ofertar productos o servicios de valor para los clientes.

En este sentido, una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la gestión es la medición de los procesos, capturando datos del desempeño de los mismos para transformarlos en información y determinar puntos de mejora.

Aquí vale la pena mencionar un pensamiento atribuido a Peter Drucker, abogado y tratadista nacido en Viena, Austria en 1909 y fallecido en Claremont, California, Estados Unidos en 2005, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado ampliamente como el padre del management como disciplina:

“Todo lo que se puede medir se puede mejorar”

Peter Drucker

 

Así, una organización que no realiza mediciones en sus procesos, es una organización que está orientada a no mejorar, si una empresa no aplica un control en sus actividades, es muy probable que estas actividades se terminen descontrolando y si la pérdida de control es relativa a los costos de producción la situación puede llegar a convertirse en muy comprometedora para la viabilidad de la propia empresa.

 

IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

 

A fin de medir los procesos, es conveniente identificar cuáles se ejecutan en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogéneos. Una clasificación habitualmente utilizada separa los procesos en dos grandes grupos:

  • Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los procesos de marketing, comerciales, de fabricación y distribución.
  • Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios para el funcionamiento del negocio, como por ejemplo los relacionados con la administración y organización de la empresa, las tecnologías de la información, recursos humanos, la gestión de reclamos, etc.

Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales, se debería establecer qué medir, considerando que en un proceso se pueden medir sus datos intrínsecos, que son capturados directamente en planta y que normalmente se obtienen a partir de sistemas automáticos o de forma manual (número de veces que se repite un evento, cantidad de producto consumida, etc.), y también medir otros datos adicionales, como es la percepción de las personas que trabajan en el proceso y la percepción de los clientes.

La medición de procesos es un paso previo a la elaboración de información para la toma de decisiones. La medición de procesos llevada a cabo con buen criterio, puede proporcionar mucha información de valor, por ejemplo:

  • Situar el nivel de desempeño de un proceso con respecto al estándar marcado por la organización.
  • Comparar el nivel de desempeño de un proceso con el equivalente en la competencia.
  • Conocer el nivel de servicio que se ofrece dentro de la organización y a los clientes.
  • Saber si la compañía evoluciona hacia un estado mejor, de mayor eficiencia, o todo lo contrario.

Entonces, considerando la importancia que tiene la medición de procesos para una organización, ésta debe prestar especial atención a los recursos que destina a la medición, como lo son los equipos de seguimiento y medición. Tal como lo establece la Norma ISO 9001:2015:

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.5.1 Generalidades
La organización debe determinar y proporcionarlos recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:
a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;
b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito.
La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.

Norma ISO 9001:2015

 

 

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

 

CÓMO CUMPLIR CON EL REQUISITO 7.1.5 DE ISO 9001:2015

 

Con el propósito de dar un adecuado cumplimiento a este requisito normativo de ISO 9001:2015, el líder de cada proceso debería identificar las etapas o pasos de su proceso en donde se requieren actividades de determinación; como por ejemplo revisiones, seguimientos, inspecciones, pruebas y mediciones.

Una vez identificadas las actividades de determinación, es necesario clarificar si los requisitos requieren de una confirmación metrológica como evidencia de su realización y conformidad; estos requisitos pueden ser:

  • Legal o reglamentario;
  • Relacionados con una expectativa del cliente o de una parte interesada;
  • Considerado por la organización como esencial para dar confianza;
  • Necesario para un proceso posterior.

Para cumplir con estos requisitos, las actividades de determinación pueden generar evidencias (registros) y requerir equipos de medición y métodos documentados para su realización.

Si la información documentada a retener (registros) es además un requisito solicitado y necesario para la aceptación del producto o servicio por parte del cliente, los dispositivos para el seguimiento y medición y sus registros deben sujetarse a controles específicos.

Es conveniente diferenciar entre actividades de determinación que sí requieren control de los equipos de medición y aquellas que no ya que ISO 9001:2015 establece que pueden existir actividades de determinación que no requieran equipos de medición controlados como por ejemplo una inspección visual que compara un estado contra una especificación.

Existen otros casos en que sí se requieran equipos de medición controlados, como por ejemplo:

  • Un termómetro para controlar la temperatura de conservación del producto.
  • Un detector de presencia de una línea de montaje (ejemplo de seguimiento).
  • Un pie de rey para medir el espesor de una pieza.
  • Un manómetro para medir la presión en líneas de producción.

De este modo se deben establecer los controles para los equipos de medición implicados en las actividades de determinación, como por ejemplo:

  • Que sean adecuados para el tipo específico de actividades.
  • Que se les de mantenimiento necesario para asegurarse de su adecuación.
  • Verificarse o calibrarse comparados con patrones apropiados.
  • Que sean identificados para mostrar su estado, calibración y control.
  • Que se protejan contra incidentes que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.

Para los recursos no relacionados con requisitos:

  • Que sea adecuados para el tipo específico de actividades.
  • Se les de mantenimiento necesario para asegurarse de su adecuación.

Habitualmente se usa la palabra equipo o dispositivo indistintamente para referirse a lo mismo. En la norma ISO 9001:2015 se utiliza el término dispositivo, probablemente para distinguirlo con claridad del resto de elementos de infraestructura (6.3). Estos equipos que derivan de las actividades de seguimiento y medición, y el alcance, complejidad, o criterios a utilizar en el control de dichos equipos son directamente dependientes de las características del proceso y el producto.

Así, tal como indica la norma ISO 9001:2015 “la organización debe asegurar la validez y fiabilidad de los resultados”, lo cual implica básicamente mantener en perfectas condiciones de uso estos equipos, requisito que se parece mucho al tratamiento destinado a otros elementos de infraestructura, con la diferencia de que la determinación de la conformidad de estos equipos para ser utilizados no se hace evidente por simple inspección visual. Por ejemplo, no es posible conocer el nivel de error de una báscula hasta que no se realiza una contrastación de sus resultados con un patrón, para lo cual se debe recurrir a la metrología.

 

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

 

CONCEPTOS METROLÓGICOS Y SU APLICACIÓN EN ISO 9001:2015

Con la finalidad de dar un tratamiento adecuado a este requisito de ISO 9001:2015, es conveniente tener en consideración algunos conceptos metrológicos. Entre los más relevantes se encuentran los siguientes:

3.8.13, Verificación, ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario

Confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos especificados

Nota 1 a la entrada: La evidencia objetiva necesaria para una verificación puede ser el resultado de una inspección o de otras formas de determinación, como la realización de cálculos alternativos o revisión de documentos.

Nota 2: Las actividades llevadas a cabo para la verificación a veces se llaman un proceso de calificación.

Nota 3: La palabra “verificado” se utiliza para designar el estado correspondiente.

 

8.3.14, Validación, ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario.

Confirmación, a través de la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos para un uso específico previsto o aplicación

Nota 1: La evidencia objetiva necesaria para la validación es el resultado de una prueba u otra forma de determinación, como la realización de cálculos alternativos o revisión de documentos

Nota 2: La palabra “validado” se utiliza para designar el estado correspondiente.

Nota 3: Las condiciones de uso para la validación pueden ser reales o simuladas.

 

3.4.6, Confirmación metrológica, ISO 9000: 2015, Fundamentos y Vocabulario

Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición se ajusta a los requisitos para su uso previsto

Nota 1: La confirmación metrológica generalmente incluye calibración o verificación, cualquier ajuste o reparación necesaria, y la posterior recalibración, comparación con los requisitos metrológicos para el uso previsto de los equipos, así como cualquier sellado y etiquetado requerido.

Nota 2: La confirmación metrológica no se consigue hasta que y al menos que la condición física del equipo de medición para el uso previsto ha sido demostrada y documentada.

Nota 3: Los requisitos para el uso previsto incluyen consideraciones tales como rango, la resolución y errores máximos permitidos.

Nota 4: Requisitos metrológicos suelen ser distintos y no se especifican en, los requisitos del producto.

 

2.39, Calibración, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Operación que bajo condiciones especificadas establece, en una primera etapa, una relación entre los valores y sus incertidumbres de medida asociadas obtenidas a partir de los patrones de medida, y las correspondientes indicaciones con sus incertidumbres asociadas y, en una segunda etapa, utiliza esta información para establecer una relación que permita obtener un resultado de medida a partir de una indicación.
NOTA 1 — Una calibración puede expresarse mediante una declaración, una función de calibración, un diagrama de calibración, una curva de calibración o una tabla de calibración.
En algunos casos, puede consistir en una corrección aditiva o multiplicativa de la indicación con su incertidumbre correspondiente.
NOTA 2 — Conviene no confundir la calibración con el ajuste de un sistema de medida, a menudo llamado incorrectamente “autocalibración”, ni con una verificación de la calibración.
NOTA 3 — Frecuentemente se interpreta que únicamente la primera etapa de esta definición corresponde a la calibración.

 

2.40, Jerarquía de calibración, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Secuencia de calibraciones desde una referencia hasta el sistema de medida final, en la cual el resultado de cada calibración depende del resultado de la calibración precedente.
NOTA 1 — La incertidumbre de medida va aumentando necesariamente a lo largo de la secuencia de calibraciones.
NOTA 2 — Los elementos de una jerarquía de calibración son patrones y sistemas de medida utilizados según procedimientos de medida.
NOTA 3 — En esta definición, la referencia puede ser la definición de una unidad de medida, a través de una realización práctica, un procedimiento de medida o un patrón.
NOTA 4 — La comparación entre dos patrones de medida puede considerarse como una calibración si ésta se utiliza para comprobar y, si procede, corregir el valor y la incertidumbre atribuida a uno de los patrones.

 

2.41, Trazabilidad metrológica, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Propiedad de un resultado de medida por la cual el resultado puede relacionarse con una referencia mediante una cadena ininterrumpida y documentada de calibraciones, cada una de las cuales contribuye a la incertidumbre de medida

 

2.42, Cadena de trazabilidad metrológica, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Sucesión de patrones y calibraciones que relacionan un resultado de medida con una referencia
NOTA 1 — Una cadena de trazabilidad metrológica se define mediante una jerarquía de calibración.
NOTA 2 — La cadena de trazabilidad metrológica se emplea para establecer la trazabilidad metrológica de un resultado de medida.
NOTA 3 — La comparación entre dos patrones de medida puede considerarse como una calibración si ésta se utiliza para comprobar y, si procede, corregir el valor y la incertidumbre
de medida atribuida a uno de los patrones.

 

CONTROLES APLICADOS A LOS EQUIPOS DE MEDICIÓN

La organización debe decidir la intensidad de los controles aplicados sobre cada equipo, y puede establecer sus propios procedimientos de verificación, manteniendo el rigor técnico necesario para asegurar que los equipos son capaces de cumplir su función, porque el objetivo es asegurar la conformidad del producto y/o servicio.

Entre los elementos básicos del sistema de control de dispositivos de seguimiento y medición se pueden mencionar los siguientes:

  • Inventario: listado de todos los equipos que se utilizan para medición y una ficha (digital o impresa) para cada equipo. Es conveniente asignar un código o identificación única a cada elemento, el cual deberá estar físicamente sobre el elemento, o bien utilizar cualquier otro método que garantice su identificación fácil e inequívoca.
  • Ficha de equipo: Documento que describe todas las características relevantes de cada equipo, que puede estar en cualquier tipo de soporte, pero siempre debe estar asociado al equipo o equipos correspondientes.
  • Controles a realizar: Determinar qué controles de verificación o calibración debe recibir cada equipo, indicando qué se ha de hacer, quién lo ha de hacer (servicio externo o propio), qué procedimientos se han de utilizar, y cada cuánto hay que efectuar los controles.
  • Criterios de conformidad: En función del uso que se haga de cada equipo, se deben determinar los límites que separan un equipo conforme de otro que no lo es. El resultado de cada verificación o calibración debe ser analizado, y en base a dicho criterio, se debe resolver si el equipo es apto o no para su uso previsto.
  • Identificación y registro del estado de los equipos: Para asegurar la conformidad del producto, hay que asegurarse de que los equipos de medición (o seguimiento) han sido declarados aptos dentro del sistema. El método más extendido y sencillo es añadir una etiqueta de conformidad o no conformidad a los equipos que han sido verificados o calibrados.

 

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario.
Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009).


USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

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ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

En el Capítulo 6 Planificación, la Norma ISO 9001:2015 establece que deben establecerse objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.

Llegados a este punto, es conveniente tomar en consideración cuál es la definición de Objetivo, el cual se expresa en la Norma ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, y es el siguiente:

Objetivo: Resultado a lograr
Nota 1 a la entrada: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo.
Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden referirse a diferentes disciplinas (tales como objetivos financieros, de salud y seguridad y ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles [como estratégicos, para toda la organización, para el proyecto, el producto y el proceso].
Nota 3 a la entrada: Un objetivo se puede expresar de otras maneras, por ejemplo, como un resultado previsto, un propósito, un criterio operativo, un objetivo de la calidad, o mediante el uso de términos con un significado similar (por ejemplo, fin o meta).
Nota 4 a la entrada: En el contexto de sistemas de gestión de la calidad, la organización establece los objetivos de la calidad, de forma coherente con la política de la calidad, para lograr resultados específicos.

 

ISO 9001:2015 - OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

 

También se requiere que lo que se pretende alcanzar esté expresado en términos que permitan claramente determinar si se ha conseguido o no lo propuesto, algo que resulta posible sólo si los Objetivos de la Calidad son medibles, y objetivamente comprobables.

Por ejemplo, el objetivo “mejorar la calidad del producto” así expresado no permite determinar si se ha conseguido o no lo propuesto. Resulta necesario entonces definir también cuánto, en qué medida se desea mejorar la calidad del producto.

Otro aspecto importante a considerar es que los Objetivos de la Calidad deben establecerse en los niveles y funciones pertinentes, asignándolos a las personas correspondientes a fin de que resulten un instrumento para la mejora. Los Objetivos tienen el cometido de concretar qué se desea conseguir, y son los elementos que sirven de referencia a las personas que tienen responsabilidad sobre los procesos que han de posibilitar alcanzar los retos planteados.

La Norma ISO 9001:2015 requiere que la Alta Dirección asuma la responsabilidad de que se establezcan los objetivos de la calidad y que además éstos sean “compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización”. De este modo, y a diferencia con la Política de Calidad, los Objetivos no deben ser necesariamente definidos por la Dirección, aunque sí tutelados y revisados por ella.

Es totalmente válido, y además recomendable, que los principales responsables de cada área de la organización establezcan objetivos en sus secciones, o mejor aún, que todos juntos definan objetivos comunes de acuerdo con los procesos que atraviesan sus departamentos, y que posteriormente, en base a los objetivos generales, se deduzcan objetivos específicos a cumplir por cada área (funciones) para lograr el resultado general.

Una instancia clave del Sistema de Gestión de la Calidad que plantea la Norma ISO 9001:2015, como lo es la Revisión por la Dirección, establece como uno de sus elementos de entrada a “el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad”, lo que permite apreciar que los objetivos de la calidad pueden ser el mejor camino para centrar los elementos más relevantes de la Política de Calidad y encontrar el punto a partir del cual se centren los esfuerzos de las personas de la organización para trabajar hacia la mejora.

 

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE LA CALIDAD

 

ISO 9001:2015 - OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

 

Al momento de definir y establecer los objetivos de la calidad, es conveniente tener en cuenta:

  • Las necesidades actuales y futuras de la organización,
  • Las necesidades actuales y futuras de los mercados en los que se actúa,
  • Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección,
  • El desempeño actual de los productos y procesos,
  • Los niveles de satisfacción de las partes interesadas,
  • Los resultados de las auto evaluaciones,
  • Estudios comparativos (benchmarking),
  • Análisis de los competidores,
  • Oportunidades de mejora, y
  • Recursos necesarios para cumplir los objetivos.

Para que la definición e implementación de los objetivos favorezcan el éxito de una organización, se debe tomar en consideración que éstos cuenten con las características adecuadas, y una metodología sencilla de recordar estas características es mediante la metodología SMART para definir objetivos, la cual fue ideada por George T. Doran utilizando la palabra SMART (inteligente) como regla mnemotécnica de las siguientes palabras:

S: Specific / Específico.
M: Measurable / Medible
A: Attainable / Alcanzable
R: Relevant / Relevantes
T: Time-Related / Con un tiempo determinado

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación, deben expresar claramente qué es exactamente lo que se quiere conseguir. Cuanto más específico sea un objetivo más fácil será de comprender y más sencillo será encontrar la manera de alcanzarlo.

Los objetivos son medibles cuando es posible establecer variables que determinen su éxito, fracaso o incluso su evolución a lo largo del tiempo.

Deben ser alcanzables o factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos. Esto no significa que los objetivos tengan que ser fáciles de conseguir, la situación ideal es encontrar el equilibrio en la dificultad para que supongan un reto; pero un reto viable.

Es muy importante también que los objetivos sean relevantes para la organización, que estén alineados con sus políticas (de calidad, ambiental, etc.) y orientados a satisfacer sus necesidades.

Al establecer objetivos SMART una empresa dispone de ventajas tales como:

  • Enfocar esfuerzos hacia una misma dirección
  • Contar con un guía para la asignación de recursos, la realización de tareas o actividades.
  • Evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa.
  • Generar coordinación, organización y control
  • Lograr participación, compromiso y motivación del personal
  • Disminuir la incertidumbre

 

LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD

 

ISO 9001:2015 - OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

 

Con el propósito de alcanzar los Objetivos de la Calidad se debe considerar la definición y puesta en funcionamiento de un plan de mejora basado en el establecimiento de dichos objetivos, el cual se estructura en 3 partes:

  1. Definición de lo que se desea conseguir y cuándo (qué se desea alcanzar y cuándo se finalizará)
  2. Definición del plan de acciones a realizar (qué se va a hacer, qué recursos se requerirán; y quién será responsable)
  3. Seguimiento de los resultados obtenidos (cómo se evaluarán los resultados)

1. Definición de lo que se desea conseguir y cuándo. Es habitual que el objetivo se establezca tomando como base un indicador de la empresa. En esta parte se deben definir la descripción del objetivo, el estado actual (indicar cuál es el estado de partida de la organización con respecto al objetivo que se plantea), y por último la fecha límite para cumplir el objetivo planteado.

2. Definición del plan de acciones a realizar para conseguir el objetivo. Lo que se desea conseguir, ya definido en el paso anterior, requiere ser traducido en acciones tangibles: qué se ha decidido hacer, quién lo va a hacer, cuándo, de qué manera, con cuales recursos.

3. Seguimiento de los resultados obtenidos. Para que los planes tengan éxito, y en especial cuando se trata de planes de mejora, es imprescindible disciplina y control, que se expresan mediante el seguimiento del plan. En esta etapa deberían incorporarse elementos como la figura de un responsable de la coordinación del plan, y un calendario de reuniones de seguimiento (coordinadas por el coordinador). Para realizar el seguimiento de cada tema en concreto, la forma más simple es apuntar la fecha y escribir un comentario sobre ello.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario(2015).


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Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

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PARTES INTERESADAS EN ISO 14001:2015

Las partes interesadas en la Norma ISO 14001:2015

 

La revisión 2015 de la Norma ISO 14001 ha introducido un nuevo requisito que debe ser tenido en cuenta por todas aquellas empresas que tengan implantado este sistema: las partes interesadas.

Parte interesada: Persona u organización que puede afectar, verse afectada, o percibirse como afectada por una decisión o actividad.
Ejemplos: Clientes, comunidades, proveedores, entes reguladores, organizaciones no gubernamentales, inversionistas, empleados.

Nota 1 a la entrada “Percibirse como afectado” significa que esta percepción se ha dado a conocer a la organización.

 

Conocer las partes interesadas y comprender sus necesidades y expectativas que afectan su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión ambiental, proporciona a una organización un panorama general de alto nivel sobre el negocio, incluyendo los factores clave internos y externos que lo impactan, y cómo debe responder en la forma de un sistema de gestión ambiental definido.

 

PARTES INTERESADAS - ISO 14001:2015

PARTES INTERESADAS – ISO 14001:2015

 

Dentro de las novedades que introduce la revisión 2015 de la Norma ISO 14001 para Sistemas de Gestión Ambiental, está la determinación más exhaustiva y detallada del contexto de la organización, es decir, conocer las cuestiones externas e internas que afectan a la empresa de forma directa e indirecta para alcanzar los resultados y los objetivos planificados en su sistema de gestión ambiental, de esta forma ya no solamente se deben valorar los aspectos internos, sino que también la propia empresa se define como una parte más del entorno natural.

Al respecto, se destaca el concepto de “Parte interesada”, un nuevo elemento al que la Norma ISO 14001:2015 hace referencia y le da una gran relevancia.

 

CÓMO IDENTIFICAR LAS PARTES INTERESADAS

 

A fin de llevar adelante la identificación de las partes interesadas, se requiere que la organización considere un amplio rango de factores potenciales que pueden impactar el sistema de gestión ambiental, en términos de su estructura, alcance, implementación y operación.

Las áreas de consideración citadas en los lineamientos del “Anexo A (Informativo) Orientaciones para el uso de esta Norma Internacional” de la Norma ISO 14001:2015 son de amplio rango e incluyen:

  • Condiciones ambientales relacionadas con el clima, la calidad del aire, la calidad del agua, uso del suelo, contaminación existente, disponibilidad de recursos naturales y biodiversidad, que pueden afectar el propósito de la organización o ser afectada por sus aspectos ambientales;
  • Las circunstancias externas culturales, sociales, políticas, legales, regulatorias, financieras, tecnológicas, económicas, naturales y competitivas; ya sea internacionales, nacionales o locales;
  • Las características o condiciones de la organización, como sus actividades, productos y servicios, dirección estratégica, cultura y capacidades (es decir, gente, conocimiento, procesos, sistemas).

Así, relacionadas con estas “áreas de consideración” se pueden identificar las partes interesadas mediante las siguientes consideraciones:

  • Teniendo en cuenta aquellas partes con las que la empresa tiene una responsabilidad legal, operativa o fiscal, no olvidando aquellas partes interesadas con las que se tienen establecidos contratos, así como las leyes vigentes o las políticas o prácticas vigentes. Ejemplo: los socios de negocios, administraciones, subcontratados, etc.
  • Conociendo aquellas partes que tienen influencia para impedir o impulsar la actividad de la empresa, como por ejemplo los accionistas, vecinos, ONGs, entes gubernamentales o de regulación.
  • Teniendo en cuenta aquellas personas y empresas que se encuentren en las zonas donde la empresa interactúa ya que pueden ser afectadas por la actividad de la empresa y, a su vez, influyen en el desempeño de ésta.
  • Incluyendo aquellas personas que dependen de la organización como son los empleados, clientes o proveedores.
  • También, considerando a aquellas personas que tienen una representación clara de grupos de interés como representantes sindicales o inspectores ambientales.

 

REQUISITOS O EXPECTATIVAS PERTINENTES A LA EMPRESA

 

PARTES INTERESADAS - ISO 14001:2015

PARTES INTERESADAS – ISO 14001:2015

 

Una vez identificadas, las partes interesadas para ISO 14001:2015 abarcan una amplia variedad de sectores y de personas que pueden tener necesidades contradictorias entre ellas o que pueden provocar confusión al establecer un gran número de requisitos que la empresa debe valorar y de los que debe establecer las medidas adecuadas para cumplirlos.

Así, es necesario determinar cuáles de estos requisitos o expectativas resultan pertinentes a la empresa y que por lo tanto ésta debe tener en cuenta a través de su sistema de gestión ambiental, y también determinar cuáles se van a convertir en requisitos legales y otros requisitos (por ejemplo, establecer una relación contractual o suscribir una iniciativa voluntaria).

Al respecto, se debe tomar en consideración que:

  • Los requisitos de las partes interesadas no son necesariamente requisitos de la organización.
  • Algunos requisitos de las partes interesadas reflejan necesidades y expectativas que son obligatorias porque han sido incorporadas a las leyes, reglamentaciones, permisos y licencias gubernamentales, o incluso decisiones de tribunales.
  • La organización puede decidir aceptar o adoptar voluntariamente otros requisitos de las partes interesadas (por ejemplo, establecer una relación contractual o suscribir una iniciativa voluntaria).
  • Una vez que la organización los adopte, se convierten en requisitos de la organización (es decir, requisitos legales y otros requisitos que se deben cumplir), y se tienen en cuenta para la planificación del sistema de gestión ambiental.

 

Existen diversos métodos y enfoques que pueden usarse para capturar estos elementos. Algunos ejemplos incluyen:

 

  • Ejercicios de compromiso con las partes interesadas; ya son ampliamente usados para consultar con las partes interesadas y mapear problemas y asuntos. Más frecuentemente usados por organizaciones grandes comprometidas con iniciativas de responsabilidad social.
  • Reuniones de consultoría con los vecinos y ONGs sobre asuntos del medio ambiente, planeación y desarrollo; con frecuencia éstas son utilizadas por las grandes plantas industriales con riesgos HSE significativos.
  • Reuniones y otras interacciones con reguladores; esto puede abarcar por ejemplo, asuntos críticos de calidad sobre especificaciones y conformidad desde la perspectiva ambiental, así como asuntos con reguladores sobre cumplimiento y desarrollo de cumplimiento contra requerimientos y estándares emergentes.
  • Reuniones y actividades de capacitación y retroalimentación con empleados.
  • Revisiones a los proveedores y manejo de relaciones; muchas organizaciones tratan de obtener beneficios mutuos de las relaciones proveedor-cliente que sean críticos para el éxito mutuo.
  • Revisiones del cliente/comprador y manejo de relaciones; claro que este es un pilar fundamental para todos los estándares y una clave para el éxito.

 

PARTES INTERESADAS ISO 14001 – CHECKLIST

 

PARTES INTERESADAS - ISO 14001:2015

PARTES INTERESADAS – ISO 14001:2015

 

A continuación, se presenta una breve lista de chequeo de partes interesadas ISO 14001:2015 que puede proporcionar un adecuado enfoque a la determinación y entendimiento de las partes interesadas y sus requisitos:

  1. La estructura de alto nivel ISO (HLS – High Level Structure) utiliza el término “parte interesada” (interested party) en lugar del término más habitual “stakeholder”. Las partes interesadas deben considerarse como todas las partes interesadas potenciales y no sólo las vinculadas al cliente. ¿Se han determinado las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión ambiental?
  2. ¿Han sido determinadas las necesidades y expectativas relevantes de las partes interesadas?
  3. ¿Se ha determinado cuáles de esas necesidades y expectativas también pueden ser requisitos legales o reglamentarios en el negocio de la empresa?
  4. ¿Existe una metodología para supervisar y revisar la información sobre las partes interesadas y sus necesidades y expectativas?
  5. ¿Se han considerado las necesidades y expectativas de las partes interesadas al determinar los límites y la aplicabilidad (“alcance”) del sistema de gestión ambiental?
  6. ¿Se encuentra a disposición de las partes interesadas la política ambiental?
  7. Para los procesos clave dentro del negocio de la empresa, ¿Se ha considerado el nivel de control esperado por las partes interesadas?
  8. ¿Durante la revisión por la dirección se consideran las tendencias de los feedbacks de las partes interesadas y cualquier cambio en sus necesidades y expectativas originales?

 

Bibliografía:

  • Cómo certificar ISO 14001:2015 – Informe, H. Gonzalez – Calidad & Gestión
  • ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
  • ISO 14004:2016 – Sistemas de gestión ambiental — Directrices generales sobre la implementación

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 14001:2015

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 14001:2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD Y AMBIENTAL

Los Sistemas de Gestión que proponen las normas ISO 9001 e ISO 14001 son totalmente compatibles entre sí. También el SGC y el SGA tienen muchos requisitos en común, pueden implementarse en forma simultánea, y si el SGC ya está implementado no es necesario modificar su estructura central para incorporar un SGA. Un sistema integrado de gestión (SIG) aporta a la organización una visión global de los hechos y los resultados, mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades, y favorece el aprovechamiento de las sinergias.

 

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 - ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

En el ámbito actual de las organizaciones, es indudable que los aspectos vinculados a la calidad y el medio ambiente se encuentran relacionados e interdependientes, de modo que desatender uno, repercute forzosamente en el otro.

Así, los sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2015) y de Gestión Ambiental (ISO 14001:2015) son totalmente compatibles y pueden ser integrados. De este modo es muy importante para las organizaciones utilizar los dos sistemas como eje de su funcionamiento, favoreciendo un sistema integrado de gestión (SIG) ya que de esta manera la mejora continua de sus resultados se realiza de acuerdo con el desarrollo sostenible del medio ambiente.

Tener dos sistemas de gestión en vez de uno requiere el doble de tiempo y de recursos para su mantenimiento. Ello incluye llevar a cabo las mismas actividades dos veces, como las auditorías internas o la revisión por la dirección, sin mencionar la documentación que se puede generar.

Incluso, en algunos casos, cada una de las normas es implementada por personas diferentes, de forma tal que los sistemas pueden seguir lógicas o estructuras diferentes, y  los documentos y procesos comunes a ambas normas pueden establecerse de manera diferente, incrementando la complejidad a un sistema ya de por sí complejo.

Tener dos sistemas de gestión separados en una sola compañía puede convertirse fácilmente en una pesadilla organizacional, y en vez de contribuir con la compañía, se convierten en una carga que no aportan valor a la organización.

En sentido opuesto, tener un Sistema de Gestión Integrado (SGI) que cumpla con los requerimientos de ambas normas facilita el mantenimiento y la coordinación de las actividades. Una rápida mirada al texto de las normas muestra que los requerimientos son similares, especialmente ahora cuando ambas normas están alineadas con el Anexo SL. Justamente, uno de los objetivos de la revisión 2015 de estas normas fue facilitar su integración, y esa es la razón por la cual los requerimientos comunes de ambas normas tienen el mismo número de cláusula.

 

COMPARACIÓN ISO 9001-ISO 14001

Tal como se mencionó anteriormente, las versiones actuales de las normas ISO 9001 e ISO 14001 se redactaron siguiendo la estructura del Anexo SL y son más compatibles que nunca. El principal beneficio es que los mismos requerimientos están bajo los mismos números de cláusulas en ambas normas. Seguidamente se presenta un breve resumen de las cláusulas y sus semejanzas.

  • 4 Contexto de la organización: Los requerimientos son los mismos, solo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. Esta cláusula hace referencia a la identificación de las necesidades de los accionistas y “partes interesadas” relevantes a los sistemas de gestión ambiental o de la calidad de una organización. Aunque puede haber partes interesadas que son relevantes para un sistema de gestión específico, algunos pueden ser relevantes para ambos estándares. Un enfoque integrado podría ayudar a evitar la duplicación si la cláusula fuera abordada conjuntamente por ambos equipos de calidad y medioambiente. La cláusula 4.4 es más importante en ISO 9001 ya que requiere la medición del SGC, así como una referencia a la utilización de “información documentada” para apoyar esto. El enfoque a seguir para ambas normas ISO 9001 e ISO 14001 es similar y, por tanto cuando se considera un sistema de gestión integrado se podrían alcanzar eficiencias de documentación mediante la adopción de un enfoque coherente de esta cláusula.
  • 5 Liderazgo: Los requerimientos son los mismos; solo que los requerimientos para las políticas son diferentes. En las nuevas versiones de ambas normas, la alta dirección toma un papel más importante donde tienen que demostrar que las normas se encuentran alineadas con la dirección estratégica de su organización. Tanto en ISO 9001 e ISO 14001 la alta dirección debe proporcionar apoyo y recursos y, asegurar que se trasmite la importancia del SGC/SGA. Por ello, toma sentido que la alta dirección apoye la integración de ambos sistemas de gestión, puesto que se logra un aumento de la eficiencia, que implica un importante ahorro de tiempo.
  • 6 Planificación: Adicionalmente al abordaje de riesgos y oportunidades, lo cual es requerido por ambas normas, ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con aspectos ambientales y obligaciones de cumplimiento. Esta cláusula está relacionada con la identificación de riesgos y oportunidades. Ahora ambas nomas son más explícitas que en las versiones anteriores en cuanto al uso del pensamiento basado en el riesgo. Al considerar los riesgos y oportunidades relevantes para un SGC y para un SGA, podría lograrse la eficiencia a través de un enfoque integrado. La alineación de los registros de riesgos es un área donde las organizaciones están empezando a ver los beneficios de la reducción del papeleo que esto conlleva.
  • 7 Apoyo: Los requerimientos son iguales. Se trata de asegurar los recursos para un SGC y para un SGA y asegurarse de que esta información se almacena y se comunica adecuadamente. La cláusula 7.1 es considerablemente más sustancial en ISO 9001 que en ISO 14001, ya que se centra en algunas áreas clave relevantes para un SGC eficaz cuando es necesaria la coherencia y la calidad de los productos o servicios. Áreas tales como la medición, trazabilidad y calibración están contenidos en el presente documento ISO 9001. Hay algunas áreas significativas que son coincidentes en ambas normas, como la competencia, la conciencia y la comunicación. La cláusula 7.5 cubre la gestión de “información documentada”, uno de los nuevos términos que se utilizan en las nuevas versiones. Prácticas similares de gestión de documentos pueden aplicarse a la gestión de las dos normas, lo que ayuda a agilizar los procesos.
  • 8 Operación: Ambas normas requieren que la organización establezca controles operacionales para los procesos, sólo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con la preparación y respuesta ante emergencias. Esta cláusula contiene algunas diferencias significativas entre las dos normas, de modo que existe menor probabilidad para armonizar. Gran parte de esta cláusula se ocupa en ISO 14001 de áreas relevantes de un SGA como la preparación ante emergencias y el nuevo requisito a tener en cuenta “la perspectiva de ciclo de vida”. Por el contrario, la norma ISO 9001 tiene un enfoque importante en las necesidades del cliente y el diseño y desarrollo de productos y servicios. Ambas normas reconocen el aumento del uso de funciones de externalización, de tal manera que necesitan considerar el impacto de éstas.
  • 9 Monitoreo, medición y análisis: Los requerimientos son los mismos, sólo que con diferentes perspectivas. ISO 9001 tiene requerimientos adicionales para monitorear y medir la satisfacción del cliente. Hay algunas diferencias importantes, sobre todo en la cláusula 9.1. En ella, ISO 14001 se ocupa de medir el desempeño ambiental incluyendo cuestiones relacionadas con el cumplimiento, mientras que la norma ISO 9001 se centra en la medición de la eficacia del SGC incluyendo un enfoque en la satisfacción del cliente. Sin embargo, el resto de la cláusula ofrece eficiencias potenciales para aquellos que están considerando un enfoque integrado. Ambas normas tienen un requisito de auditoría interna y de revisión por la dirección. Como ningún estándar establece una frecuencia determinada de estas actividades, resulta una excelente oportunidad para combinar los elementos que puedan ofrecer un ahorro de tiempo considerable.
  • 10 Mejora: Los requerimientos de ambas normas son iguales. Esta cláusula tiene que ver con la identificación de oportunidades para mejorar el SGC / SGA. También introduce requisitos para hacer frente a las no conformidades y acciones correctivas. Aunque cada estándar se centra en su propia área temática, puede haber oportunidades para ganar eficiencia mediante la adopción de un enfoque coherente de la gestión de los procesos, la forma en que estas áreas son manipulados, y la forma en que se documentan.

 

BENEFICIOS ESPERADOS DE LA INTEGRACIÓN

Algunos efectos en la organización cuando se integran los sistemas de gestión son, entre otros, la afectación a varias áreas, el consumo de recursos, y probables cambios funcionales. Consciente de ellos, una organización debe identificar claramente los beneficios que espera alcanzar, entre los que se pueden mencionar:

  • Aumento de la eficacia y eficiencia en la gestión de los sistemas para lograr objetivos y metas.
  • Mejora de la capacidad de reacción de la organización ante nuevas necesidades o expectativas.
  • Mayor eficiencia en la toma de decisiones al disponer de una visión integral de los sistemas.
  • Simplificación y reducción de documentación y registros.
  • Reducción de recursos y tiempo empleado, al realizar procesos integrados.
  • Reducción de costos en mantenimiento del sistema y en evaluación externa, (Auditoría integral).
  • Mejora de la percepción y el involucramiento del personal en los sistemas de gestión.
  • Mejora de la comunicación interna.
  • Mejora de la imagen externa.
  • Aumento de la confianza de clientes y proveedores.
  • Mejora de la gestión de riesgos y oportunidades.
  • Uso de un enfoque holístico para la gestión de la organización.

Sin embargo, también deben considerarse las dificultades potenciales que se pueden encontrar, a fin de planificar medidas que reduzcan su impacto. Algunos ejemplos son los siguientes:

  • Resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal.
  • Asignación de recursos adicionales para planificar y ejecutar el plan de integración.
  • Análisis del nivel de integración adecuado al nivel de madurez del sistema de gestión.
  • Necesidad de formación del personal involucrado en el sistema integrado de gestión.

 

PROCESO DE INTEGRACIÓN

El proceso destinado a integrar diversos sistemas de gestión tiene como sustento definir y poner en práctica, en condiciones controladas, un plan de integración desarrollado específicamente en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización.

En lineas generales, este proceso consta de tres grandes etapas que detallan las directrices para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración.

 

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 - ISO 14001 VERSIÓN 2015

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

 

Las etapas para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración son las siguientes:

1. Desarrollo del plan de integración

En esta etapa es recomendable analizar tres aspectos esenciales del proceso de integración: los beneficios esperados, la situación del contexto y el método de integración.

Para los beneficios esperados, se debe considerar que la integración de sistemas alcanza a varias áreas de la organización, lo que puede significar cambios funcionales y consumo recursos, por lo que debe realizarse de manera anticipada un balance entre los beneficios esperados y los recursos necesarios, para asignar al proyecto de integración la prioridad y el apoyo directivo adecuados.

El análisis del contexto se basa en una evaluación preliminar de la empresa y de los sistemas de gestión que ya tuviese implantados, considerando el impacto de la integración en la documentación de los sistemas, al análisis de la situación de la empresa y de su personal. El contenido de este análisis debe comprender, como mínimo, aspectos tales como:

  • Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos
  • Nivel de complejidad de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas
  • Extensión de los sistemas de gestión
  • Nivel de riesgo, debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

Respecto del método de integración, éste debe seleccionarse en función de su nivel de madurez y su contexto. Los métodos en cuestión son:

  1. Básico: es un método muy rentable porque requiere una inversión pequeña y en cambio produce resultados importantes a corto plazo gracias a la simplificación documental y a la gestión integrada de algunos procesos. El método básico es abordable por todo tipo de organizaciones, incluyendo aquellas que no tienen experiencia en la gestión por procesos.
  2. Avanzado: Este método supone la continuación natural del método “Básico”, y su rentabilidad se alcanza a medio plazo, pues exige de la organización cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos. Este método estará restringido a las organizaciones que ya poseen un cierto nivel de madurez en la gestión por procesos, sin la cual son previsibles problemas importantes durante la integración.
  3. Experto: este método es muy rentable a largo plazo porque supone extender la integración del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas no contempladas, sin inversiones adicionales. Es una continuación del método “Avanzado”, aunque está limitado a organizaciones con una gran experiencia en la gestión por procesos.

 

2. Implantación del plan de integración

Esta etapa consiste en la puesta en práctica de lo definido en la etapa anterior. Aspectos importantes a considerar:

  • Grupo de tareas del proyecto de integración de sistemas de gestión: se considera conveniente formar un comité o grupo de tareas del cual formen parte los responsables de los distintos departamentos o sistemas a integrar.
  • Seguimiento del plan de integración: con una frecuencia que permita controlar el cumplimiento de los objetivos prefijados y, en el caso de desviaciones, introducir los oportunos cambios en el plan actualizándolo. El seguimiento debe documentarse en informes de revisión, que deben distribuirse a todas las partes implicadas en el proceso de integración.

 

3. Revisión y mejora del SIG

Esta última fase comprende la aplicación de la filosofía de mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. En general se pretende verificar si es eficaz y rentable la integración adoptada y si necesita mejoras.

Las ventajas más destacables que tiene una revisión conjunta sobre una revisión individual de cada sistema son tres: una visión global de los hechos y los resultados, la mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades en los distintos elementos del SIG aprovechando las sinergias.

 

Bibliografía:

  • ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos
  • ISO 14001:2015 Sistemas de Gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso
  • UNE 66177:2005 Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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AHORRO DE COSTOS DE ENERGÍA CON ISO 50001

AHORRO DE COSTOS DE ENERGÍA CON ISO 50001

NORMA ISO 50001:2011 – GESTION DE LA ENERGÍA

La Norma Internacional ISO 50001 establece los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la energía, cuya finalidad principal es desarrollar un sistema eficiente de empleo de la Energía en las organizaciones.

El propósito de esta Norma Internacional ISO 50001:2011 es facilitar a las organizaciones establecer los sistemas y procesos necesarios para mejorar su desempeño energético, incluyendo la eficiencia energética y el uso y el consumo de la energía.

La implementación de esta Norma está orientada a conducir a la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero y de otros impactos ambientales relacionados, así como de los costos de la energía a través de una gestión sistemática de la energía, aplicable a organizaciones de todo tipo y tamaño, independientemente de sus condiciones geográficas, culturales o sociales. Su implementación exitosa depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización y, especialmente, de la alta dirección.

La Norma ISO 50001 especifica los requisitos de un sistema de gestión de la energía (SGEn) a partir del cual la organización puede desarrollar e implementar una política energética y establecer objetivos, metas, y planes de acción que tengan en cuenta los requisitos legales y la información relacionada con el uso significativo de la energía.

Un SGEn permite a la organización alcanzar los compromisos derivados de su política, tomar acciones, según sea necesario, para mejorar su desempeño energético y demostrar la conformidad del sistema con los requisitos de esta Norma Internacional, la cual se basa en el ciclo de mejora continua Planificar – Hacer – Verificar – Actuar (PHVA) e incorpora la gestión de la energía a las prácticas habituales de la organización, tal como se ilustra en la figura siguiente:

 

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

En el contexto de la gestión de la energía, el enfoque PHVA puede resumirse la manera siguiente:

  • Planificar: llevar a cabo la revisión energética y establecer la línea de base, los indicadores de desempeño energético (IDEn), los objetivos, las metas y los planes de acción necesarios para lograr los resultados que mejorarán el desempeño energético de acuerdo con la política energética de la organización;
  • Hacer: implementar los planes de acción de gestión de la energía;
  • Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y de las características clave de las operaciones que determinan el desempeño energético en relación a las políticas y objetivos energéticos e informar sobre los resultados;
  • Actuar: tomar acciones para mejorar en forma continua el desempeño energético y el SGEn.

 

 

CONSUMO DE ENERGÍA

El consumo mundial de energía está en aumento, y algunas estimaciones calculan que se ha duplicado en los últimos 40 años y se proyecta que aumentará hasta en un 30% más hacia el año 2030, generando un notable impacto en las emisiones mundiales de gases de efecto invernadero (GEI), que son la causa predominante del cambio climático.

Así, las iniciativas de reducción en el uso de energía son las formas más seguras de reducir estas nocivas emisiones de GEI, minimizando al mismo tiempo el nuestro impacto en el clima, manteniendo el crecimiento de la la economía mundial y, por añadidura, ayudando a ahorrar dinero.

En este marco, ISO 50001 es una herramienta estratégica que ayuda a las organizaciones a poner en marcha un sistema de gestión de energía y uso su energía de manera más eficiente.

Línea de base energética
Referencia cuantitativa que proporciona la base de comparación del desempeño energético, para un período especificado. También se utiliza para calcular los ahorros energéticos, como una referencia antes y después de implementar las acciones de mejora del desempeño energético.

 

 

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

 

BENEFICIOS DE ADMINISTRAR SU CONSUMO DE ENERGÍA

Muchas organizaciones enfocan el consumo de energía como un valor fijo de gastos generales que no puede ser controlado ni reducido, lo cual claramente es un error, por cuanto el consumo de energía puede ser manejado y reducido con el enfoque correcto.

En otras organizaciones, con mayor compromiso hacia la mejora y los principios de una buena gestión, obtienen ahorros significativos de energía, a menudo sin inversión en nuevas tecnologías.

En este sentido, el Estándar ISO 50001 es una extraordinaria herramienta que permite orientar a la organización sobre cómo aplicar buenas prácticas de gestión en la mejora del consumo de energía.

Algunos de los beneficios financieros directos del manejo eficiente de la energía son:

  • Costo reducido de consumo de energía
  • Reducción del impacto ambiental por el uso de energía y reducción de emisiones de CO2
  • Menor exposición al aumento de los precios de la energía
  • Mayor confiabilidad de la producción
  • Mayor rendimiento de producción
  • Mejor rendimiento del equipamiento de producción

También hay beneficios indirectos adicionales resultantes de las mejoras que ocurrirán en la operación de la empresa, como por ejemplo:

  • Mejor control de las operaciones
  • Mayor productividad y estabilidad de las operaciones
  • Reducción del ruido derivado del funcionamiento de los equipos
  • Mayores niveles de confort en los edificios, incluida la temperatura, la ventilación, luces, etc.
  • Reducción de costos de mantenimiento derivados de una mejor operación del equipo y maquinaria
  • Reducción de tiempo de inactividad
  • Reducción de la producción de desechos
  • Mayor cumplimiento de los requisitos legales aplicables y otros requisitos

Otros beneficios potenciales para pequeñas y medianas empresas (PYME) incluyen mejores prácticas de trabajo en equipo y administración.

La reducción del consumo de energía se puede lograr de muchas maneras. Una metodología que puede conducir a una reducción de energía continua y sostenida implica:

  • Desarrollar un compromiso para mejorar el consumo de energía en todos los niveles en la organización
  • Desarrollar planes para identificar los cambios y oportunidades que reducirán consumo de energía
  • Implementar estos planes
  • Monitorear y verificar que se hayan logrado mejoras

 

COMPROMISO CON LA GESTIÓN DE LA ENERGÍA

La principal barrera para lograr el ahorro de energía es la falta de compromiso en la organización, ya que se requiere un alto nivel de compromiso en todos los niveles para hacer los cambios necesarios para lograr estas mejoras.

No es difícil reducir el consumo de energía de las organizaciones típicas. Normalmente no es un desafío técnico ya que, en muchos casos, el ahorro de energía puede ser hecho invirtiendo en nueva tecnología. También se pueden lograr grandes ahorros examinando cómo se usa el equipo existente, asegurándose de que sea operado de una manera más eficiente y reduciendo la energía y otros desechos.

Obtener el compromiso de la alta dirección es un requisito previo para el éxito de la implementación de un sistema de gestión energética (SGEn). La implementación requiere compromiso de tiempo y recursos humanos especialmente, lo que implica que las oportunidades de ahorro energético tengan alguna prioridad como parte de las actividades diarias normales y la toma de decisiones de la organización.

La falta de compromiso a menudo se manifiesta a través de:

  • Permanente postergación en la toma de decisiones operativas para ahorrar energía. Este es a menudo un problema que va más allá del consumo de energía, y a menudo se comparte con otras actividades que necesitan mejoras
  • Resistencia al cambio debido a una variedad de razones, incluida la falta de sensibilización, falta de conocimiento o pereza
  • Inadecuada asignación de tiempo por parte de la alta dirección para proporcionar los recursos necesarios o promover las acciones para mejorar
  • Es muy fácil declarar que estás comprometido e interesado, pero la realidad

 

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 - Sistema de Gestion de la Energia

Ahorro de costos de energía con Norma ISO 50001 – Sistema de Gestion de la Energia

CONCEPTOS GENERALES DE ISO 50001

Si bien para obtener la certificación es necesario dar cumplimiento a todos los requisitos de la norma ISO 50001, las “actividades medulares” para su efectiva implementación son las siguientes:
1) La revisión energética, compuesta por los siguientes requisitos:
• 4.4.3 Revisión energética.
• 4.4.4 Línea base energética.
• 4.4.5 Indicadores de desempeño energético.
• 4.4.6 Objetivos energéticos, metas energéticas y planes de acción de gestión de la energía.

2) El Control operacional, compuesto por los siguientes requisitos:
• 4.5.5 Control operacional.
• 4.5.6 Diseño.
• 4.5.7 Adquisición de servicios de energía, productos, equipos y energía.

3) El Monitoreo, medición y análisis, compuesto por el siguiente requisito:
• 4.6.1 Seguimiento, medición y análisis.

Mediante estas “actividades medulares” se debe definir una Planificación Energética que permita establecer:

  • A. Análisis, uso y consumo energía.
  • B. Uso significativo de energía.
  • C. Oportunidades de mejora del desempeño.

En este punto es que se encuentran las oportunidades de ahorro, las que van a ser características de cada organización. A modo de ejemplo se puede mencionar:

Uso de la Luz Natural. Elegir los sitios teniendo en cuenta:
• La luz directa del sol puede no ser apropiada en determinados puestos de trabajo (peligrosos)
• La luz del sol puede incrementar la carga necesaria de refrigeración.
• En climas fríos, además se reduce la carga de calefacción.

Uso de Lámparas y Reflectores de Alta eficiencia.
Ejemplos de ahorro de energía de entre 9% al 75% cuando se usan:
• Lámparas HMC (Halogenuro metálico cerámico) para reemplazar lámparas VM (vapor de mercurio) o VS (vapor de sodio)
• LED en ambiental
• Reflectores espejados en lugar de pintados

Reducción de Tensión en circuitos de iluminación.
• Ahorra energía
• Disminución de iluminancia aceptable
• En alumbrado exterior aumenta la vida útil

Relojes astronómicos, Programadores horarios y Detectores de movimiento o presencia
• Programador horario: apaga luces no utilizadas
• Relojes astronómicos: en función de la luz exterior y del día del año
• Detector de movimiento: enciende o apaga en función de la necesidad
• Aplicable en áreas de uso general, salas de conferencias o reuniones, puestos de trabajo, baños, exterior.

T5 Tubo Fluorescente
• Más delgado que los T12 – T8
• Mejora la eficiencia de la luminaria un 7% o hasta un 30 % con las luminarias super reflectantes en aluminio.
• Reducción del Mercurio: 3 mg en lugar de 15 mg por lámpara

 

Bibliografía:

  • ISO 50001:2011 – Sistemas de gestión de la energía
  • ISO 50001: Energy management systems – A practical guide for SMEs,

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

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