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ISO 9001:2015 – MATRIZ FODA PARA ANÁLISIS DEL CONTEXTO

ISO 9001:2015 – MATRIZ FODA PARA ANÁLISIS DEL CONTEXTO

La Norma Internacional ISO 9001:2015 lleva a la organización a comprenderse a sí misma y a su contexto. En la cláusula 4 Contexto de la organización de ISO 9001: 2015 se establece que:

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el SGC, como la cultura, los propósitos de la empresa y los objetivos, la complejidad de los productos y servicios, el funcionamiento de los procesos y la información, el tamaño de la organización, mercados, clientes, partes interesadas etc., esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

Así, para que una organización cuente con un sistema de gestión de calidad eficaz, éste debe estar alineado con su dirección estratégica y tomar en cuenta los problemas internos y externos que son relevantes en la planificación para lograr sus objetivos.

 

MATRIZ FODA - ISO 9001:2015 - Contexto de la organización

MATRIZ FODA – ISO 9001:2015 – Contexto de la organización

 

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

A fin de planificar un sistema de gestión de calidad eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

  • Su estado actual,
  • Aquello que quiere lograr, y
  • Su estrategia (la forma de lograrlo).

Al respecto, pocas palabras han tenido tan rápida difusión en la literatura y el lenguaje de los negocios como el vocablo “Estrategia”, o su uso para adjetivar términos como dirección, planificación u organización.

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios y organizaciones hasta conformar toda una línea de pensamiento, una forma de entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones por desarrollar.

El economista, profesor universitario y sociólogo canadiense Henry Mintzberg propone una de las definiciones más aceptadas para el término “Estrategia”:

La estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

De esta manera, una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Podría expresarse, entonces, que la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

La estrategia adoptada representa la mejor opción, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica.

 

ANALISIS DEL CONTEXTO

Tal como queda dicho, la planificación de un sistema de gestión de calidad eficaz depende de contar con una cabal comprensión de diversos factores que se conforman el contexto de una organización, y a su vez existen muchas formas y técnicas de apoyo para que las organizaciones puedan observar y analizar su contexto. Una de la más difundidas es la Matriz FODA.

¿Qué significa la sigla FODA?

El nombre FODA viene dado por las iniciales de los elementos que conforman la Matriz de análisis:

  • Fortalezas (factores positivos con los que se cuenta).
  • Oportunidades (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas).
  • Debilidades (factores negativos que se deben eliminar o reducir).
  • Amenazas (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Esta Matriz FODA también se conoce como Análisis FODA, o DAFO.

¿Qué es una matriz FODA?
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier objeto de estudio en un determinado momento.
Permite obtener un cuadro de la situación actual del objeto de estudio, útil para la toma de decisiones, por lo que se aconseja que se realicen análisis sucesivos.

Objetivo de la matriz FODA
El objetivo de la Matriz FODA consiste en evaluar el equilibrio entre los recursos y las capacidades internas de una organización y las oportunidades y amenazas externas.

Resultado de la matriz FODA
El resultado del Análisis FODA es punto de referencia para crear las estrategias pertinentes, esto genera un modelo de negocio específico de acuerdo a los recursos y capacidades disponibles de la organización que se adapta al contexto en el que opera la empresa.

Se considera que los factores positivos y negativos, tanto dentro como fuera de la empresa, afectan a su éxito.

El análisis ayuda a visualizar la tendencias de cambios (presentes y futuros) en el contexto que podrián beneficiar el proceso de toma de decisiones de cualquier organización.

 

ELEMENTOS DE LA MATRIZ FODA

FORTALEZAS

Una fortaleza representa una capacidad inherente a la empresa que puede ser explotada eficazmente con el fin de alcanzar un objetivo.

  • Las fortalezas son las cualidades que determinan el éxito de cualquier organización.
  • Permiten a una organización cumplir su misión en el mundo de los negocios, y pueden ser tangibles o intangibles.
  • Incluyen también la cultura de liderazgo que vive el personal en el interior de la organización.

Algunos ejemplos de fortalezas podrían ser:

  • Proactividad en la gestión.
  • Grandes recursos financieros.
  • Posibilidades de acceder a créditos.
  • Buen ambiente laboral.
  • Experiencia de los recursos humanos.
  • Conocimiento del mercado.
  • Satisfacción de los clientes con el producto o servicio final.

 

DEBILIDADES

Debilidad: Toda deficiencia importante que posee una empresa y que podría disminuir su capacidad para alcanzar sus objetivos.

  • Las debilidades son las cualidades que dificultan la productividad de una organización e impiden una organización de cumplir su misión y alcanzar su pleno potencial.
  • Son controlables y la magnitud y el impacto de los daños pueden ser reducidos si son adecuadamente identificadas estas debilidades.
  • El análisis FODA es un medio eficaz no sólo para identificar las debilidades de una empresa, sino que proporciona una oportunidad para revertir dichas debilidades.

Algunos ejemplos de debilidades podrían ser:

  • Equipamiento obsoleto.
  • Falta de capacitación.
  • Reactividad en la gestión.
  • Mala situación financiera.
  • Incapacidad para corregir y aprender de los errores.
  • Deficientes habilidades gerenciales.
  • Poca capacidad de acceso a créditos.
  • Falta de motivación de los recursos humanos.
  • Insatisfacción de los clientes con el producto o servicio final.

 

OPORTUNIDADES

Oportunidades: Circunstancias externas que podrían favorecer el logro de un objetivo.

  • Existe gran cantidad de oportunidades que están presentes en el entorno en el que opera la organización.
  • Las empresas siempre se pueden beneficiar de este tipo de oportunidades.
  • Las oportunidades pueden surgir del mercado, la competencia o la tecnología.

Algunos ejemplos de oportunidades podrían ser:

  • Requisitos legales favorables.
  • Competencia débil.
  • Mercado mal atendido.
  • Inexistencia de competencia.
  • Tendencias favorables en el mercado.

 

AMENAZAS

Amenazas: Circunstancias externas que pueden dificultar o hacer imposible el logro de un objetivo.

  • Las amenazas son elementos de vulnerabilidad que pueden poner en peligro la fiabilidad y la rentabilidad de cualquier negocio.
  • Las amenazas son inevitables e incontrolables, pero que necesitan ser abordadas con el fin de encontrar una solución viable.

Algunos ejemplos de amenazas podrían ser:

  • Conflictividad gremial.
  • Requisitos legales desfavorables.
  • Competencia muy agresiva.
  • Aumento de precio de insumos.
  • Tendencias desfavorables en el mercado.
  • Competencia consolidada en el mercado.

 

 

MATRIZ FODA - ISO 9001:2015 - Contexto de la organización

MATRIZ FODA – ISO 9001:2015 – Contexto de la organización

 

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA

A fin de construir una MATRIZ FODA el paso inicial requiere hacer una distinción entre las cuatro variables y se determina qué elementos corresponden a cada una.
El paso siguiente consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles (internos a la organización), así como las oportunidades y las amenazas (externas).
Se obtienen conclusiones acerca de la importancia de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular.

El análisis mencionado debe contener:

1. Las fortalezas mediante las cuales se pueda crear una estrategia.
2. Los puntos débiles que se necesitan corregir y aquellos que descalifican al objeto de estudio para tomar alguna oportunidad.
3. Las oportunidades viables para el objeto de estudio.
4. Las amenazas más fuertes y las estrategias para su eliminación.
5. La evaluación de la estrategia actual.
6. Las nuevas estrategias que se deben seguir.
7. La posición competitiva del objeto de estudio.
8. Los problemas estratégicos que enfrenta el objeto de estudio.

 

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Esta matriz contiene la formulación y valoración de las estrategias correspondientes a potenciar las fortalezas y oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y a planear los mecanismos adecuados para enfrentar la materialización de las amenazas.
Estas estrategias deben ser totalmente viables.

Las estrategias deben relacionarse con cada una de las celdas de la Matriz FODA, dando lugar a los siguientes tipos de estrategias:

  • Estrategia DO: La estrategia DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el contexto externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
  • Estrategia DA: En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal organización tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa organización podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
  • Estrategia FO: A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades). Tales organizaciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
  • Estrategia FA: Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la organización que pueden ayudar a enfrentar las amenazas del contexto externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una organización deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

 

 

BENEFICIOS DE LA MATRIZ FODA

Un Análisis FODA exitoso permite:

  • Definir hasta que punto vale la pena arriesgarse para seguir su ejecución .
  • Determinar en que momento sería bueno aumentar la inversión.
  • Determinar la cuantía de recursos necesarios para su ejecución.
  • Tener indicadores de gestión que permitan darle un seguimiento objetivo y permanente a las actividades que se lleven a cabo dentro del proyecto.
  • Obtener una adecuada compresión del contexto en el que opera la organización.
  • Definir estrategias para el éxito de la organización.

Si se realiza correctamente, un Análisis FODA no sólo organiza la información y los datos del contexto, sino también pone énfasis en las ventajas competitivas que una empresa puede utilizar para ganar influencia sobre sus competidores en el mercado.

Es importante además considerar que la Cláusula 4 de la norma ISO 9001:2015 – Contexto de la Organización requiere abordarse como un flujo de actividades, por lo tanto, las herramientas para su desarrollo y aplicación deben facilitar este flujo, incluyendo la revisión y monitoreo permanente.

 

MATRIZ FODA - ISO 9001:2015 - Contexto de la organización

MATRIZ FODA – ISO 9001:2015 – Contexto de la organización

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

 

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Ponce Talancón, H. (2006) “La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales”.
Thompson y Strickland (1998), Dirección y Administración Estratégicas, Conceptos, casos y lecturas. Edición especial en español. México. Mac Graw Hill Inter Americana y editores.

 


 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

27 diciembre, 2016 3 comentarios

ISO 9001:2015. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

El Enfoque basado en Procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.

 

ISO 9001:2015 - MEDICIÓN DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – MEDICIÓN DE PROCESOS

 

No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.

Además, el seguimiento y la medición están presentes en la Norma ISO 9001 versión 2015, tal cómo también lo fue para la versión anterior del año 2008.

Es conveniente entonces considerar por separado sus definiciones:

Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el estado de un sistema, proceso o actividad.

 

Medición: actividad destinada a determinar cierto valor.

 

De este modo, para que un Sistema de Gestión de Calidad se lleve a cabo de una forma eficiente, deberá tener evidencias en las que se puede basar el proceso de toma de decisiones y mejoras.

La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para reunir estas evidencias, por lo tanto las organizaciones deben utilizar la información como prueba de aptitud para la utilización de los recursos de seguimiento y medición.

En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra manera.

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir los siguientes conceptos:

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida a la extensión con que los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%).

De este modo se puede apreciar claramente que la Eficacia es un concepto relativo, que surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. En tanto que la Capacidad es inherente al proceso mismo.

Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad suficiente como para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuados.

Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito, considerando el concepto de Eficiencia:

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costos, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: costo de transporte por kilómetro).

La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el costo de su obtención. Cuanto menos costo consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.

 

INDICADORES DEL PROCESO (FUENTE DE INFORMACIÓN)

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.

ISO 9001:2015 - MEDICIÓN DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – MEDICIÓN DE PROCESOS

 

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.

Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados

La norma ISO 9001 2015 dentro del apartado 4.4.1, establece que:

La organización debe determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de sus procesos

A lo largo de la norma ISO 9001 existe cierta demanda de informar sobre el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, determinar la competencia que afecta al desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, y evaluar el rendimiento y la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.

Esto es más frecuente dentro del apartado 9 en la evaluación del desempeño. Los requisitos a lo largo de esta sección ponen de manifiesto la importancia que tiene la realización del seguimiento, medición, análisis y evaluación del Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo la utilización de los importantes procesos de auditoría interna y revisión por la dirección para dicho fin.

A este respecto, la norma ISO 9001 2015 se orienta a que la organización determine todo lo que necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, cómo y cuándo hacer el seguimiento y la medición, además de analizar y evaluar todos los resultados obtenidos.

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.

Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características:

  • Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.
  • Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
  • Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
  • Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
  • Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas.

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación de los propietarios de los procesos que tiene como clientes.

Con estas consideraciones, a continuación se plantean algunos pasos generales que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores:

1. Reflexionar sobre la misión del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

 

EJEMPLOS DE INDICADORES

De acuerdo a diferentes perspectivas, se listan a continuación algunos indicadores utilizados en organizaciones industriales y de servicios para el área comercial o de marketing:

INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la compañía
• Ventas totales
• Ventas por línea de producto
• Ventas por zona geográfica
• Ventas por vendedor
• Ventas por tipo de cliente
• Ventas por tamaño del pedido
• Ventas por intermediario
• Participación del mercado (market share)
• Índices de repetición de compra
• Calidad percibida
• Imagen de marca
• Número de quejas y reclamos

INDICADORES DE EFICIENCIA
Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía
• Costos totales.
• Costos por producto o línea de producto
• Costos por zona geográfica.
• Costos por vendedor
• Costos por tipo de cliente
• Costos por segmento de mercado
• Costos por tamaño de pedido
• Costo por territorio de ventas
• Costos por intermediario
• Cambio porcentual en costos

INDICADORES DE EFECTIVIDAD – EFICIENCIA
Mezclan el desempeño de ventas con el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la compañía
• Utilidades totales.
• Utilidades por producto o línea de producto.
• Utilidades por zona geográfica.
• Utilidad por tamaño de pedido.
• Utilidades por territorio de ventas.
• Utilidades por intermediario.
• Cambio porcentual en las utilidades

 

ISO 9001:2015 - SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

 

Considerando la totalidad de la organización, también se pueden elaborar indicadores para las siguientes perspectivas:

INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?
• Valor de las acciones
• Niveles de dividendos
• Lealtad de los accionistas
• EVA: valor económico añadido
• MVA: valor de mercado añadido
• ROl: retorno sobre la inversión
• Activos líquidos
• Ratios del capital de trabajo
• Ratios de endeudamiento
• Gastos variables versus gastos fijos
• Gastos programados
• Gastos fijos rutinarios
• Margen de beneficios
• Relación ingresos/gastos
• Eficiencia del uso del capital.

INDICADORES DE PERSPECTIVA CLIENTE
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
• Valor percibido en el mercado
• Niveles de lealtad/retención de los clientes
• Participación de mercado
• Ingresos generados por los diferentes segmentos
• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)
• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios
• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados
• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes
• Valor de la marca.
• Cobertura del mercado (distribución)

INDICADORES DE PERSPECTIVA PROCESOS
¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?
• Índices de eficiencia interna
• Tasas de desperfectos en producción
• Trabajos repetidos por defectos
• Tiempo de respuesta
• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)
• Niveles de satisfacción con los proveedores
• Respeto por el medio ambiente

INDICADORES DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cuáles recursos son clave para innovar y mejorar?
• Medición de los niveles de satisfacción de los empleados
• Indices de rotación del personal
• Outputs o productividad por empleado (por ejemplo, ventas por empleado)
• Calidad de los outputs generados por el personal
• Capacidades y habilidades clave del personal
• Crecimiento de los empleados
• Capacidad de aprendizaje de la organización
• Orientación al cliente
• Orientación al servicio
• Conciencia de los costes
• Capacidad de innovación de la empresa

 
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

 

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 
Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

30 noviembre, 2016 3 comentarios

ISO 9001:2015. SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

La Norma Internacional ISO 9001:2015 promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad con la finalidad de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización, favoreciendo:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro de un desempeño del proceso eficaz;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

Al describir una organización como una red de procesos se proporciona a la alta dirección una herramienta muy útil de gestión. Esta “Gestión por procesos” consiste, en términos generales, en que la alta dirección:

  1. Desarrolle su concepto de organización, mediante la definición de sus valores, tales como Misión, Visión y Políticas.
  2. Establezca su red de procesos en general y más en concreto sus procesos clave y prioritarios.
  3. Implemente mecanismos de medición de los procesos (Sistema de indicadores).
  4. Defina planes de acción a largo, medio y corto plazo.

A este respecto se debe considerar que el enfoque a procesos resulta más eficaz y eficiente cuanto más simples son los procesos que se deben gestionar, y teniendo en cuenta además que:

Un Proceso Simple es aquel que cuenta con la menor cantidad posible de actividades que no agregan valor.

 

ISO 9001:2015 - SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS

 

SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS
La simplificación de procesos consiste en eliminar lo superfluo y centrar los procesos en AÑADIR VALOR al cliente.
Con este propósito se han de seguir una serie de pasos, que son los siguientes:

  1. Comprender el proceso actual 
  2. Analizar el proceso actual
  3. Generar soluciones y diseñar el nuevo proceso
  4. Implementar las soluciones
  5. Estabilizar y estandarizar el proceso

El primer paso es comprender el proceso “actual” mediante la identificación y caracterización de procesos. Estos aspectos se han desarrollado en los siguientes artículos:

ANÁLISIS DEL PROCESO
El segundo paso consiste en analizar el proceso actual y definir el proyecto de mejora, para lo cual se deben abordar los siguientes aspectos:

  • Selección del proceso que requiere simplificación: a fin de seleccionar adecuadamente el proceso que se requiere simplificar, es posible tomar como pautas generales no abordar procesos de poco impacto para la organización, o que se encuentren en transición. El enfoque ideal es jerarquizar cuáles procesos entre los identificados como relevantes son los priorizados para mejorarlos mediante su simplificación, considerando criterios como su impacto en los objetivos estratégicos, la repercusión en clientes, la posibilidad de éxito a corto plazo, o el peso económico.
  • Determinación de las variables y elementos que afectan el proceso: El objetivo principal de la medición de un proceso es disponer de una cantidad racional de indicadores pertinentes sobre aspectos de su eficiencia (uso racional de los recursos para alcanzar el objetivo propuesto), eficacia (hacer lo correcto y alcanzar los resultados previstos), efectividad (entendida como la integración de los conceptos de eficacia y eficiencia; es decir, alcanzar los resultados previstos mediante un uso racional de los recursos disponibles).
  • Definición de objetivos de la mejora: esta etapa requiere establecer qué valores se podrían considerar como aceptables para los indicadores definidos anteriormente, para lo cual deben tenerse en cuenta aspectos tales como los requisitos de clientes, o estándares de la industria.

DISEÑO DEL NUEVO PROCESO
En este paso se deben encontrar soluciones que permitan obtener un diseño más simple para el nuevo proceso, evitando actividades que no agregan valor.
Para este análisis, resulta de mucha utilidad la aplicación de técnicas como las que habitualmente se conocen como Herramientas básicas de la calidad:

  • Diagramas de Causa – Efecto (Diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa)
  • Planillas de inspección
  • Gráficos de control
  • Diagramas de flujo
  • Histogramas
  • Gráficos de Pareto
  • Diagramas de dispersión

También puede encontrarse un gran aporte al realizar una lluvia de ideas de las causas del problema con base en los indicadores de rendimiento.

Una vez identificadas las soluciones destinadas a diseñar un proceso simplificado, la etapa siguiente consiste en la determinación de recursos necesarios para llevarlas a cabo.

 

ISO 9001:2015 - SIMPLIFICACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – SIMPLIFICACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

 

IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES
Para las soluciones encontradas en el paso anterior debe efectuarse una valoración que asegure que se adoptarán las mejores alternativas, a fin de que la inversión de recursos resulte adecuada. Para ello es posible aplicar las siguientes técnicas:

  • Diagramas de afinidad: permite agrupar soluciones afines y evitar redundancia de alternativas.
  • Modelado de ideas: Usualmente una combinación de alternativas filtra el listado inicial y potencia algunas soluciones.

Para refinar la selección de la alternativa correcta, es factible recurrir a técnicas de valoración tales como:

  • FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) Análisis modal de fallas
  • Comparación por pares
  • Matriz de decisión
  • Análisis Jerárquico Multicriterio (AHP), también utilizado en valoración de activos.

Una vez seleccionadas las soluciones que se aplicarán, debe procederse a la implementación, la cual puede efectuarse directamente o a través de una prueba piloto, de acuerdo a aspectos tales como los recursos con que se cuenta, los riesgos asociados, o la criticidad del proceso.

La prueba piloto es el método más recomendado dado que permite probar tanto la solución como el proceso de implementación, que en ocasiones suele ser complejo. También, a partir de una prueba piloto puede realizarse una implementación por fases, primero de forma parcial, permitiendo una comprobación inicial de datos esperados, y luego dependiendo de dicha comprobación, efectuar una implementación total.

La comprobación debe realizarse en base a los indicadores de rendimiento que acompañaron la definición y el análisis de la mejora de procesos. Estos indicadores deben ser específicos, fiables y consensuados con las partes interesadas, de manera tal que permitan realizar un control de resultados, definiendo claramente la situación antes y después de la implementación de la solución.

ESTANDARIZAR EL PROCESO
Un proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos resultados. Por tanto, si se desea obtener resultados consistentes es necesario estandarizar las condiciones de trabajo incluyendo:

  • Materiales, maquinaria, equipo.
  • Métodos y procedimientos de trabajo.
  • Conocimiento y habilidad del personal.

 

ISO 9001:2015 - ESTANDARIZACION DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – ESTANDARIZACION DE PROCESOS

 

De este modo, en este paso de estandarización del proceso que se ha simplificado y mejorado, resulta conveniente tener en cuenta aspectos clave tales como:

  • Participación: que los miembros del proceso participen en la estandarización.
  • Capacitación: que el personal involucrado reciba capacitación en el estándar.
  • Diagramas e imágenes: con el fin de apoyar la comprensión de las actividades consignadas en el estándar, puede elaborarse un diagrama del proceso.
  • Documentos: elaborar los documentos que resulten necesarios para asegurar que las actividades se desarrollen de manera controlada.
  • Registros: definir los registros o datos que deben ser recopilados en el proceso, a fin de obtener evidencia de que ha cumplido con lo planificado.

EQUIPO DE SIMPLIFICACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
De acuerdo a lo expresado, la finalidad de abordar la simplificación y mejora de procesos de forma colectiva radica en el aprovechamiento del aporte de diversos puntos de vista, para lo cual es conveniente seguir ciertas pautas para la constitución de un equipo de simplificación y mejora de procesos:

  • Dependiendo de la situación, habitualmente al equipo de trabajo lo componen entre 4 y 10 personas
  • El equipo debe contar con al menos una persona de línea.
  • Al grupo debe integrarse el responsable de la línea.
  • El equipo debe contar con al menos una persona de calidad.
  • El equipo debe contar con al menos una persona de salud y seguridad ocupacional.
  • Si es aplicable, el equipo debe contar con un miembro de mantenimiento.
  • Si es aplicable, el equipo debe contar con un miembro del área de finanzas.
  • Debe integrarse al equipo un responsable de métodos o procesos.
  • El equipo debe contar con un responsable de simplificación y mejora de procesos

La idea general es que se conforme un grupo multidisciplinar y lo más pequeño posible, ya que se debe considerar que entre más personas integren el grupo, más complejo será de coordinar.

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

 

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002


 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

En el apartado 4.4 de ISO 9001:2015 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque a procesos. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el Ciclo de Mejora PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

 

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

  1. la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
  2. la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
  3. el logro de un desempeño del proceso eficaz;
  4. la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

 

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto de referencia.

TIPOS DE PROCESOS

De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes:

  • Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración.
  • Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente.
  • De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte.

Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos.

Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora.

Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte por contratarlos externamente.
Los procesos contratados externamente no exime de responsabilidad a la organización si éstos no cumpliesen los requisitos establecidos, por lo que es necesario identificar todos procesos contratados externamente y asegurar que los mismos se mantienen bajo control. Tales controles deben estar debidamente identificados en el sistema de gestión de la calidad.

DIAGRAMA DE TORTUGA: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS

El Diagrama de Tortuga es un esquema que contiene los elementos de un proceso y adopta la forma de este animal. Dispone de un cuerpo, cuatro patas, una cabeza y la cola:

    • En el cuerpo se representan los procesos y sus transformaciones.
    • Las patas están formadas por los interrogantes clave que debe responder la organización: con qué, cuáles son los requerimientos, cómo emplear los recursos, métodos a utilizar. Con quiénes se harán las actividades necesarias, y finalmente cómo se medirán esas acciones, indicadores a utilizar.
    • La cabeza alude a los elementos de entrada de ese proceso en cuestión.
    • La cola es el final, los resultados que surgen de esos elementos de entrada una vez que han sido procesados.

 

DIAGRAMA DE TORTUGA - PROCESOS

DIAGRAMA DE TORTUGA – PROCESOS

 

Aplicado de manera sistemática y ordenada, este tipo de diagrama permite identificar y definir con precisión cada una de las partes. En ocasiones, y para sorpresa de muchos, identificar y precisar con claridad un proceso es más complejo de lo que supone. También saber dónde comienza y dónde termina, es decir sus límites, puede resultar confuso.

La aplicación y la elaboración acabada de un diagrama de este tipo “obliga” a la organización a preguntarse cuáles son exactamente todos los ingredientes o elementos necesarios para llevar cabo una determinada acción.

El valor del Diagrama de Tortuga radica en que ayuda a determinar las interacciones de los distintos procesos, a una clara identificación de los dueños de dicho procesos y de cuáles son los requisitos para que estos ocurran. También permite identificar los resultados así como evaluar la conformidad de los mismos, de acuerdo a los estándares establecidos.

 

INTERRELACIÓN DE PROCESOS

La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización.

Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización. Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales.

Una manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada. Para elaborar dicha Matriz es necesario:

  • Elaborar una matriz con tantos casilleros necesario conforme al número de procesos identificados y definidos.
  • En la primera columna de la izquierda, describir los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
  • En la primera fila superior, describir también los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
  • Describir en cada casillero de cruce o intersección, la información que en sentido horizontal es la salida del proceso y en sentido vertical es la entrada al proceso respectivo.
  • Si existe algún casillero que no disponga de información, debe ser analizado pues al parecer es un proceso no necesario para la organización.
  • La intersección entre un mismo proceso no debe disponer de ninguna información, este debe identificarse con un casillero de otro color.

 

MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes:

  • Funcionamiento complejo.
  • Costos elevados.
  • Existencia de los denominados cuellos de botella.
  • Falta de integración de procesos.
  • Duplicidad de actividades.
  • Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.

 

ISO 9001:2015 - MAPA DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – MAPA DE PROCESOS

 

Sobre la base de la información disponible en la Matriz de Interrelación de Procesos es posible construir un Mapa de Procesos, para lo cual a partir a los procesos identificados y sus interrelaciones como paso siguiente se debe identificar la Línea Operativa de la organización, que está formada por la secuencia encadenada de procesos que se llevan a cabo para realizar producto o servicio. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad y el producto o servicio que desarrolla la empresa.

A continuación se deben incorporar los procesos de soporte a la línea operativa (son los que proveen de recursos a esta línea) y los de dirección o gerencia.

Finalmente se incorporan los procesos que afectan a todo el sistema de gestión.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

 

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 

Bibliografía:

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9001:2015, “Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos”

Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque en Procesos. Dicho concepto fue introducido en la versión 2000 como uno de los principios de la gestión.

Ahora la nueva versión lo incluye a nivel de requisito y especifica elementos mínimos para su aplicación, asemejándose de esta manera al proceso HACCP.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - ENFOQUE EN PROCESOS

NUEVA ISO 9001:2015 – ENFOQUE EN PROCESOS

 

De acuerdo al borrador dado a conocer hasta el momento, y que se espera no resulte muy distinto de la versión que se publicará en septiembre de 2015, la Norma ISO 9001:2015 en el Capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos” especifica los requisitos esenciales para comprender plenamente el Enfoque en Procesos.

De este modo, se indica que la organización deberá determinar:

  • Los insumos necesarios y los resultados esperados de estos procesos.
  • La secuencia e interacción de procesos.
  • Los criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de desempeño relacionados, necesarios para garantizar el funcionamiento eficaz y el control de los procesos.
  • Los recursos necesarios y su disponibilidad.
  • La asignación de las responsabilidades y autoridades para los procesos.
  • Los riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones apropiadas para hacerles frente.
  • Los métodos de vigilancia, medición y evaluación de procesos y, si es necesario, los cambios en los mismos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos.
  • Las oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

El enfoque basado en procesos es una herramienta formidable para gestionar y organizar las actividades de una organización, permitiendo además crear valor para el cliente y otras partes interesadas.

El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001:2015 se orienta hacia una gestión más horizontal, con el propósito de cruzar
barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de la organización.

Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestión de una empresa se destacan las siguientes:

  • Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los distintos puestos de trabajos que hay en una organización.
  • Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad relacionado con la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.
  • Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el logro de los objetivos definidos.
  • Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestión de las actividades que sirven de base de cada proceso.

De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, reside en lograr la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.

LOS MAPAS DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

En forma previa, en este blog se ha publicado el artículo ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN en el cual se definen los aspectos centrales acerca de los Mapas de Procesos.

GESTION POR PROCESOS

GESTION POR PROCESOS

 

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.

Identificación y secuencia de los procesos. Mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

Como se ha dicho, la actual norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque. Ante este “dilema”, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

Por supuesto, ante esta situación la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

Entonces, la identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:
• Influencia en la satisfacción del cliente.
• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.

 

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.

La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica, aunque podrían adoptarse tipos de agrupaciones como la siguiente:

• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

También se debe considerar una clasificación de los procesos de manera de esté en linea con los capítulos de la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 - GESTION DE LA CALIDAD

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 – GESTION DE LA CALIDAD

 

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2° nivel), y así sucesivamente.

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.

Resulta conveniente considerar no caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.

 

Descripción de los procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.

Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a través de aclaraciones al pie del diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso complementarios o bien a través de otros documentos anejos, según convenga.

Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena de valor”, así como de las relaciones entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso)

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, y debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo.

Seguidamente se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente:

  • Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
  • Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
  • Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
  • Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
  • Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

Aquí también se presenta la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar, al momento de efectuar la ficha de procesos, los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

Una organización debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
DIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

En un artículo publicado anteriormente, ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN se han establecido los conceptos elementales acerca del significado del enfoque basado en procesos.

GESTION POR PROCESOS

GESTION POR PROCESOS

La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, si no un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Enfoque de sistema para la gestión: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Norma ISO 9001:2008

Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema.

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En general, para la consecución de los objetivos globales establecidos, una organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:

  1. Determinar los objetivos globales de la organización
  2. Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
  3. Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
  4. Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

A continuación se describen de manera breve cada uno de estos pasos generales:
1) Determinar los objetivos globales de la organización
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organización deberá basarse en el resultado del análisis de los datos recabados por el sistema de gestión. Esto comprende el análisis de los datos tanto internos a través de actividades de seguimiento y medición (capacidades internas, …) como datos externos (entorno, competencia, …).

2) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Con la tipología de objetivos que la organización quiere establecer y alcanzar, se debe reflexionar sobre qué procesos del sistema pueden influir en la consecución de los objetivos, a través de sus resultados individuales.

Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la organización deberá identificar cuáles de ellos son los procesos clave para permitir la consecución de los objetivos globales planteados en un determinado periodo.

Como se aprecia, la consideración de un proceso como “proceso clave” viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción de las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización).

Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener buenos resultados globales.

3) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso de manera individual.

El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfacción del cliente, el “proceso de logística” debe mejorar los tiempos de entrega y el “proceso de fabricación” debe mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones).

En este nivel, será necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.

El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de manera simultánea (el objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejemplo, obtener menos de un 2% del índice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado) y, por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos.

PROCESOS CLAVE

PROCESOS CLAVE

4) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

Para la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a hacer la organización para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello.

Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así como los plazos de tiempo y los responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el “costo” de la consecución de los objetivos.

Una vez abordados estos pasos generales, la organización deberá realizar un seguimiento y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes oportunos.

En este punto, es importante hacer una reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? ¿Deben estar sometidos a un seguimiento y medición? Estos procesos posiblemente también influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un “mal funcionamiento” de los mismos podría afectar a los resultados.

Por tanto, para estos procesos debería considerarse la manera de abordar el seguimiento y medición, definiendo los resultados adecuados que deberían obtener (o seguir obteniendo), siendo lo más probable que la exhaustividad necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados “clave”.

Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los procesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarán los resultados que se consideren adecuados, los cuales se pueden entender también como objetivos, aún cuando no representen una mejora.

De este modo, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medición para comprobar la consecución de los resultados que se han planificado obtener, si bien la organización debería plantear la intensificación de este seguimiento a aquellos procesos clave de los que va a depender en gran medida la consecución de los objetivos generales de la organización (a través de periodos de seguimiento más cortos, exhaustividad en el análisis de resultados).

Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave son los que deberían contemplarse para su incorporación a un posible “cuadro de mando integral”.

 

OBJETIVOS Y METAS

OBJETIVOS Y METAS

 

RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIÓN DE OBJETIVOS

De acuerdo con George L. Morrisey, un objetivo bien redactado debe cumplir con los siguientes requisitos:

  • Comienza con un verbo que denota acción o logro.
  • Especifica un único resultado clave a lograr.
  • Señala una fecha límite para su consecución.
  • Determina los factores de costes máximos.
  • Es lo más específico y cuantitativo que es posible (y, por lo tanto, susceptible de ser medido y verificado).
  • Establece únicamente el “qué” y el “cuando”, evitando enredarse en el “cómo” y el “por qué”.
  • Está directamente relacionado con los objetivos globales de la empresa (por ejemplo, con la estrategia básica).
  • Ofrece la máxima rentabilidad en relación a la inversión requerida en tiempo y recursos en comparación con otros objetivos considerados.
  • Es consecuente con los recursos disponibles o anticipados.
  • Evita la doble responsabilidad por su logro.
  • El superior y los subordinados implicados en su implantación han llegado a un acuerdo de forma voluntaria y sin coacción.
  • Se registra por escrito.
  • No sólo se comunica por escrito, si no que también se discute verbalmente con las personas implicadas en su consecución.
  • Está basado en un conocimiento en profundidad de los consumidores y el mercado del producto.
  • Es coherente con las verdaderas capacidades y recursos de la empresa (por ejemplo, capacidad de producción, niveles de calidad, cobertura del mercado, y similares).
  • Ha previsto las posibles reacciones de la competencia.
  • Ha evitado la canibalización de otros productos de la empresa (a menos que se trate de una sustitución programada).
  • Es compatible con los otros objetivos establecidos para los demás productos de la empresa.

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
Pensamiento Estrategico, George L. Morrisey, Prentice Hall Hispanoamericana (1996)

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge en la familia de normas ISO 9000, que junto con otros 7 principios conforman los denominados “Ocho Principios de Gestión de la Calidad” que la sustentan:

Principios de Gestion de la Calidad - ISO 9000

Principios de Gestion de la Calidad – ISO 9000

Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de ISO 9001 o las directrices de ISO 9004.

Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente.

Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.

De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, tiene gran relevancia el principio de “Enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.

DEFINICIÓN DE PROCESO

Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:

  • Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
  • Identificar la interrelación con otros procesos.
  • Definir las responsabilidades respecto al proceso.
  • Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
  • Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

MODELO DE PROCESO ISO 9000

Modelo de Procesos ISO 9001

Modelo de Procesos ISO 9001

Este gráfico ilustra el sistema de gestión de calidad basado en procesos descrito en la familia de normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.

El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción respecto del grado de cumplimiento de sus necesidades y expectativas.

El gráfico no refleja los procesos de una forma detallada, aunque permite distinguir cuatro grupos de procesos.

1)   Responsabilidad de la dirección

a)    Compromiso de la dirección

b)   Enfoque al cliente

c)    Política de calidad

d)    Planificación

e)    Responsabilidad, autoridad y comunicación

f)     Revisión de la dirección

2)   Gestión de los recursos

a)    Recursos humanos

b)   Infraestructura

c)    Ambiente de trabajo

3)   Realización del producto

a)    Planificación de la realización del producto.

b)   Procesos relacionados con el cliente.

c)    Diseño y desarrollo.

d)    Compras.

e)    Producción y prestación del servicio.

f)     Control de los dispositivos de seguimiento y medición.

4)   Medición, análisis y mejora

a)    Seguimiento y medición

b)   Control del producto no conforme

c)    Análisis de datos

d)    Mejora

 

CICLO DE MEJORA CONTINUA DEL PROCESO

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada uno de los procesos que desarrolla una organización el CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Este ciclo cuenta con las siguientes etapas:
Planificación:
– Involucrar a la gente correcta
– Recopilar los datos disponibles
– Comprender las necesidades de los clientes
– Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
– ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
– Desarrollar el plan/entrenar al personal

Desarrollo:
– Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
– Recopilar los datos apropiados

Verificación:
– Analizar y desplegar los datos
– ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
– Comprender y documentar las diferencias
– Revisar los problemas y errores
– ¿Qué se aprendió?
– ¿Qué queda aún por resolver?

Acción:
– Incorporar la mejora al proceso
– Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
– Identificar nuevos proyectos/problemas

MAPA DE PROCESOS

Mapa de procesos

Mapa de procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos, debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque, para el cual es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:

  • Influencia en la satisfacción del cliente.
  • Los efectos en la calidad del producto/servicio.
  • Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
  • Influencia en la misión y estrategia.
  • Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
  • Los riesgos económicos y de insatisfacción.
  • Utilización intensiva de recursos.

Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.

En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.

A continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

MAPA DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

 
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

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KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

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