CAMBIOS EN ISO 9001 PARA RESPONDER AL CAMBIO CLIMÁTICO

LA ENMIENDA DE ENERO DE 2024 PARA LA NORMA ISO 9001:2015: IMPACTO Y ADAPTACIÓN

La Norma ISO 9001:2015 es una guía fundamental para las organizaciones que buscan mejorar su calidad y eficiencia en la gestión. Cada enmienda a esta norma es crucial, y la reciente Enmienda de enero de 2024 ha traído cambios significativos que merecen nuestra atención.

CONTEXTO ACTUAL

Un Vistazo a la Norma ISO 9001:2015

Antes de profundizar en las actualizaciones de la enmienda, es esencial recordar qué representa la Norma ISO 9001:2015. Esta norma establece los requisitos para un sistema de gestión de la calidad (SGC) en cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector.

Su objetivo es garantizar la satisfacción del cliente mediante la mejora continua de los procesos internos.

Breve acercamiento al cambio climático

Las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), especialmente el dióxido de carbono proveniente de la quema de combustibles fósiles para la energía, están causando el cambio climático.

Existe una evidencia sólida de que el aumento de las concentraciones de gases de efecto invernadero en la atmósfera, en particular el CO2 proveniente de la quema de combustibles fósiles para la energía y el transporte, está cambiando el clima de la Tierra.

Otros gases de efecto invernadero clave son el metano (CH4), que se genera típicamente cuando residuos orgánicos como las aguas residuales se descomponen, el óxido nitroso (N2O) y los compuestos halogenados.

El cambio climático es una amenaza significativa para la vida en la Tierra, por lo que la humanidad necesita primero reducir y luego eventualmente eliminar las emisiones de dióxido de carbono (CO2).

Afortunadamente, esta transformación hacia una economía libre de carbono ya está teniendo lugar en muchos sectores industriales, comerciales y municipales, con las normas ISO desempeñando un papel fundamental para lograrlo.

LOS CAMBIOS CLAVE DE LA ENMIENDA DE ENERO DE 2024

Enmienda de enero de 2024 – Cambio climático en ISO 9001

La Enmienda de enero de 2024 introduce varias modificaciones importantes en la Norma ISO 9001:2015. Uno de los cambios más notables es la inclusión de requisitos adicionales relacionados con el cambio climático y la sostenibilidad. Esta adición refleja la creciente preocupación mundial por los impactos ambientales de las actividades humanas y la necesidad de que las organizaciones aborden estos problemas de manera proactiva.

Además, la enmienda aclara y refina algunos requisitos existentes para garantizar una comprensión y aplicación más efectivas de la norma. Estas actualizaciones están diseñadas para mejorar la coherencia y la consistencia en la interpretación de los estándares de calidad.

La Declaración de Londres para combatir el cambio climático a través de las normas fue aprobada por todos los Organismos Miembros de ISO en la Asamblea General de 2021 y define el compromiso de ISO para alcanzar la agenda climática global para 2050.

Recientemente, en la reunión anual de ISO, se aprobó la Resolución 75/2023 del TMB para confirmar el trabajo realizado por el Grupo Conjunto de Coordinación Técnica sobre Normas de Sistemas de Gestión (JTCG) durante los últimos dos años para revisar el Apéndice 2 del Anexo SL (Estructura Armonizada para Normas de Sistemas de Gestión, con orientación para su uso).

Esta Estructura Armonizada proporciona idénticos números de cláusula, títulos de cláusula, texto, términos comunes y definiciones fundamentales para ser utilizados por todas las normas de sistemas de gestión de ISO.

Cambios en ISO 9001

Para el caso particular de la norma ISO 9001 (Gestión de la calidad), la Resolución ISO aprobó una redacción adicional al texto de la Estructura Armonizada, con el objetivo de enfatizar el cambio climático.
De este modo, mediante la Enmienda de enero de 2024, se incluyen las siguientes referencias al cambio climático:

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.
Añadido: La organización debe determinar si el cambio climático es una cuestión pertinente.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

La organización debe determinar:
– Las partes interesadas que son pertinentes para el sistema de gestión de la calidad.
– Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas.
– Cuáles de estos requisitos se abordarán a través del sistema de gestión de la calidad.
Añadido: NOTA: Las partes interesadas pertinentes pueden tener requisitos relacionados con el cambio climático.

IMPLICACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES

Enmienda de enero de 2024 – Cambio climático en ISO 9001

La Enmienda de enero de 2024 tiene implicaciones significativas para las organizaciones que buscan cumplir con la Norma ISO 9001:2015. En primer lugar, las empresas deben revisar y actualizar sus sistemas de gestión de la calidad para garantizar el cumplimiento de los nuevos requisitos introducidos por la enmienda.

La inclusión de aspectos relacionados con el cambio climático y la sostenibilidad requiere que las organizaciones consideren cómo sus operaciones impactan en el medio ambiente y tomen medidas para reducir su huella ecológica. Esto puede implicar la adopción de prácticas comerciales más sostenibles, la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y el uso responsable de los recursos naturales.

El texto añadido afecta principalmente a los apartados 4.1 y 4.2 de ISO 9001, instando a los usuarios a considerar el cambio climático, pero no incluye requisitos de documentación o registros de esta consideración. Tanto críticos como partidarios argumentan que el término «cambio climático» no concuerda con una norma de gestión de la calidad, enfatizando que ISO 14001 es la plataforma adecuada para consideraciones ambientales.

En el contexto de ISO 9001, la implementación de la enmienda implica considerar cómo el cambio climático puede afectar la capacidad de una organización para cumplir con la satisfacción de sus clientes y/o con los requisitos de calidad de sus productos o servicios.

Esto puede incluir la evaluación de riesgos relacionados con eventos climáticos extremos, cambios en la disponibilidad de recursos o la estabilidad de la cadena de suministro.

Las organizaciones pueden incorporar acciones específicas en su sistema de gestión de calidad para abordar estos riesgos, como la diversificación de proveedores o la implementación de medidas de eficiencia energética en sus procesos.

CONCLUSIÓN: AVANZANDO HACIA LA SOSTENIBILIDAD Y LA CALIDAD

La Enmienda de enero de 2024 para la Norma ISO 9001:2015 refleja la evolución continua de los estándares de calidad y su adaptación a los desafíos contemporáneos. Al incluir requisitos relacionados con el cambio climático y la sostenibilidad, la norma reconoce la importancia de la responsabilidad ambiental en la gestión empresarial.

Para las organizaciones, esto representa una oportunidad para mejorar su desempeño ambiental y su compromiso con la sostenibilidad a largo plazo. Al mismo tiempo, subraya la necesidad de una gestión de calidad efectiva y centrada en el cliente para garantizar el éxito empresarial en un mundo en constante cambio.

Enmienda de enero de 2024 – Cambio climático en ISO 9001

Las consideraciones sobre el impacto del cambio climático no se limitan a las organizaciones que han implantado un sistema de gestión ambiental según la norma ISO 14001. Seguramente la mayoría de las organizaciones se verán afectadas de alguna manera por el cambio climático, lo que les requerirá implementar adaptaciones para seguir alcanzando sus objetivos y cumplir su propósito estratégico.

Por otra parte, las organizaciones también pueden optar (o las partes interesadas pertinentes pueden pedirles) que tomen medidas para mitigar el cambio climático como parte de sus operaciones.

Ambos elementos (adaptación al cambio climático y mitigación del cambio climático) se abordan ahora en la Estructura Armonizada.

Determinar qué cuestiones son pertinentes para el ámbito y la finalidad de las organizaciones no es un requisito nuevo. Es posible que muchas organizaciones ya hayan evaluado cómo puede afectar el cambio climático a su actividad y hayan determinado si se trata o no de una cuestión relevante que debe abordarse en su contexto particular. En caso afirmativo, esta reflexión se habrá introducido en sus políticas y objetivos y se habrá hecho operativa como parte de sus procesos de gestión de riesgos y oportunidades.

La Enmienda de enero de 2024 nos recuerda que la calidad y la sostenibilidad van de la mano en el camino hacia un futuro más seguro y próspero para todos.

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Bibliografía:

Nigel Croft, JTCG Chair, Dick Hortensius, JTCG Secretary, Sam Somerville, TC176/SC2 Chair and Mark Schuessler

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LOS DESAFÍOS DEL CONTROL DE PROVEEDORES

Los desafíos del control de proveedores en empresas medianas y grandes: Soluciones integrales para un control efectivo

El control de proveedores se ha convertido en una tarea crítica para las organizaciones, y presenta claros desafíos especialmente para empresas medianas y grandes.

Garantizar la calidad consistente de los productos o servicios, el cumplimiento de los plazos de entrega y la capacidad para cumplir los contratos son aspectos clave para mantener la excelencia operativa. Sin embargo, muchas empresas enfrentan retos significativos al intentar controlar y gestionar a sus proveedores de manera efectiva.

Gestión de Proveedores

Entonces, qué es el control de proveedores? Este concepto se refiere a la implementación de medidas para regular la entrada y salida de bienes y servicios con respecto a las especificaciones cliente-proveedor con el fin de garantizar su cumplimiento.

Se hace referencia al seguimiento de las actividades de los proveedores de la empresa, para garantizar que las cláusulas y los contratos que éstos tienen con aquellas empresas a las que proveen estén siendo cumplidos.

Debe constituir un sistema tanto de control administrativo como operativo, facilitando el seguimiento y la evaluación de los proveedores. Contar con un método adecuado para el control de proveedores es de vital importancia, porque permite apreciar las posibles amenazas o riesgos que existen y así idear un plan de gestión y solución para darles el tratamiento adecuado.

Es posible que, de no contar con un control de proveedores apropiado a las necesidades de la empresa, se generen considerables pérdidas económicas, se produzca un daño a la reputación de la empresa, haya incumplimientos de requisitos legales o pérdida de competitividad en el mercado.

Entre los problemas que habitualmente se vinculan con un deficiente control de proveedores se encuentran los siguientes:

1. La calidad inconsistente de productos o servicios: el proveedor no cumple con los requisitos y expectativas que se esperan de él. Aquí es tiene mucha importancia que la organización defina especificaciones claras y criterios de calidad a sus proveedores, para luego implementar programas de evaluación de proveedores.
2. Incumplimiento de los plazos de entrega: para evitar este problema, se debe hacer foco en el  establecimiento de plazos realistas y acuerdos contractuales claros, y realizar una evaluación de la capacidad y capacidad de respuesta de los proveedores.
3. Falta de capacidad para cumplir los contratos: resulta fundamental evaluar de manera exhaustiva la capacidad financiera y operativa de los proveedores, incluso considerando el establecimiento de cláusulas de penalización por incumplimiento contractual. Es recomendable mantener una comunicación abierta y constante con los proveedores para resolver problemas y mitigar riesgos.

CONTROL DE PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001

Control y Evaluación de proveedores para disminuir riesgos operacionales

En el texto en inglés de ISO 9001:2015 se utiliza el término “provider” en reemplazo de “supplier” que se utilizaba en versiones anteriores, con el fin de que el control abarque no solo a los proveedores típicos de toda organización, sino que resulte extensivo también a los proveedores de procesos contratados externamente, e incluso a los proveedores de filiales corporativas de la misma organización.

De este modo es posible identificar a tres tipos de proveedores:

• Los proveedores externos que proporcionan productos y servicios a ser incorporados en los productos y servicios de la organización;
• Los proveedores externos de productos y servicios que sean suministrados directamente al cliente en nombre de la organización; y
• Los proveedores de procesos o parte de procesos que sean contratados externamente por decisión de la organización.

GESTIÓN DE RELACIONES CON LOS PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015

La Norma ISO 9001:2015 se basa en 7 principios de gestión de la calidad, siendo uno de ellos la gestión de las relaciones con las partes interesadas. Un claro ejemplo de parte interesada lo constituyen el conjunto de los proveedores de una organización, y resulta más claro aún que gestionar con éxito estas relaciones contribuye el éxito sostenido de toda la organización.

Es fácil comprender entonces que es esencial establecer una buena comunicación en toda la cadena de suministro de la empresa, ya que tendrá repercusión directa en el producto o servicio brindado al cliente y en la relación con los proveedores.

En este sentido, se destaca la vital importancia de la colaboración con los proveedores, estableciendo relaciones basadas en la confianza y la transparencia, incluso es recomendable compartir metas y objetivos estratégicos con los proveedores, y fomentar la comunicación y colaboración continua para mejorar la eficiencia y la calidad.

Desde luego que entre el conjunto de todos los proveedores de una organización existen grandes diferencias en cuanto a la relevancia que cada uno de ellos tiene para la propia organización, pues no inciden de igual manera en el producto o servicio final.

Por tanto es importante identificar las diferencias en cuanto al impacto que pueden tener en la organización.

CONTROL DE PROVEEDORES – PASOS A SEGUIR

Control y Evaluación de proveedores para disminuir riesgos operacionales

Al seguir estos lineamientos, las organizaciones podrán asegurar el cumplimiento de los requisitos para los productos y servicios contratados externamente:

• Evaluación de proveedores: La evaluación de proveedores es el primer paso fundamental en el control efectivo. Se requiere establecer criterios de evaluación claros y objetivos, como la capacidad financiera, experiencia previa, certificaciones, entre otros.
• Establecimiento de criterios de selección y rendimiento: Una vez que los proveedores han sido evaluados, es esencial establecer criterios claros para su selección y rendimiento continuo. Es muy importante definir indicadores clave de rendimiento (KPI) relevantes, como el cumplimiento de plazos de entrega, calidad del producto/servicio y capacidad de respuesta. También es muy importante establecer acuerdos contractuales sólidos que reflejen los requisitos y expectativas de la organización.
• Auditorías regulares: Las auditorías periódicas a los proveedores son una herramienta efectiva para monitorear su desempeño y garantizar el cumplimiento de los requisitos. Es muy conveniente realizar auditorías planificadas, y definir cómo utilizar los resultados de estas auditorías para impulsar la mejora continua y la toma de decisiones informadas.
• Comunicación efectiva: La comunicación clara y abierta con los proveedores es esencial para un control efectivo. Se deben establecer canales de comunicación sólidos, mantener reuniones regulares y compartir información relevante para garantizar una colaboración mutua y un enfoque basado en la calidad.
• Monitoreo y reevaluación: El control de proveedores es un proceso continuo que requiere un monitoreo constante y una reevaluación periódica. Se debe establecer un sistema de seguimiento para supervisar el desempeño del proveedor a lo largo del tiempo y cómo reevaluar periódicamente a los proveedores para asegurarse de que sigan cumpliendo los requisitos y expectativas de la organización.

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TERCERIZACION DEL CONTROL DE PROVEEDORES

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¿Estás buscando un control de proveedores confiable y eficiente para tu empresa? En Calidad & Gestión efectuamos un servicio de evaluación de proveedores de primera clase, respaldado por un equipo de profesionales con una amplia experiencia en auditorías de sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, energía, salud y seguridad ocupacional.

Sabemos lo importante que es para tu negocio contar con proveedores confiables que cumplan con los más altos estándares de calidad y desempeño, por eso nos enfocamos en realizar auditorías exhaustivas que incluyen visitas a las instalaciones del proveedor y la verificación de información relevante.

Nuestro equipo de expertos está altamente capacitado y cuenta con años de experiencia en el campo del control de proveedores, podemos identificar riesgos potenciales y brindarte una evaluación precisa de tus proveedores actuales o potenciales.

Contáctanos y solicita mayor información sobre cómo podemos colaborar con tu organización

Bibliografía:

Blog Calidad & Gestión AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION – ISO 19011:2018

Blog Calidad & Gestión ISO 9001:2015. GESTIÓN DE PROVEEDORES

Blog Calidad & Gestión EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION

Blog Calidad & Gestión PARTES INTERESADAS PERTINENTES – NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

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BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

Tal como ya se ha tratado en este blog en artículos anteriores, las nuevas versiones de las normas para sistemas de gestión ambiental ISO 14001:2015 y para gestión de la calidad ISO 9001:2015, han incorporado conceptos que se venían desarrollando en otros aspectos de la gestión de organizaciones, tales como:

• Liderazgo
• Compromiso de las personas
• Gestión de las relaciones

Tanto en ISO 14001:2015 como en ISO 9001:2015 adopta un real protagonismo el concepto de Liderazgo, que debería asumir la condición de ser el corazón de todo el sistema de gestión, y ser la clave para alcanzar el compromiso de las personas y en la gestión de las relaciones, en mantener una fluida comunicación, en tener en cuenta el contexto de la organización y tomar las decisiones para el logro del progreso de la organización.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

Además, entre los principales cambios en estas normas de gestión ISO 9001:2015 / ISO 14001:2015 se encuentran:

• un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
• mayor hincapié en el contexto organizacional,
• mayor énfasis en el logro de los resultados deseados.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el sistema de gestión, tales como:

• la cultura,
• los propósitos de la empresa y los objetivos,
• la complejidad de los productos y servicios,
• el funcionamiento de los procesos y la información,
• el tamaño de la organización,
• mercado objetivo, clientes, partes interesadas etc.

Esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

 

CONCEPTO CLAVE: EL CAMBIO

A fin de planificar un sistema de gestión eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

• Su estado actual,
• Aquello que quiere lograr, y
• Su estrategia (la forma de lograrlo).

Indudablemente, la puesta en marcha de esta estrategia implica para la organización el manejo de cambios en numerosos aspectos de su funcionamiento y estructura.

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de las nuevas Normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

En términos generales, el proceso de cambio incluye las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios, a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.

Así, una administración efectiva del cambio permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un contexto en permanente evolución.

Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización, es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

COACHING PARA EL CAMBIO

Entonces ¿Qué respuesta trae el Coaching a los cambios de las empresas frente a nuevos desafíos de liderazgo, compromiso y gestión de las relaciones?
¿Qué es Coaching?

Aquí vale la pena citar a los autores Joseph O’Connor y Andrea Lages, quienes en su magnífico libro Coaching con PNL (2010) sobre de la práctica y filosofía del coaching, definen que:

El coaching trata del cambio, de cómo hacer cambios. El coach es un mago del cambio que toma las cartas que tienes y te ayuda a jugarlas mejor, a cambiar las reglas del juego, o a encontrar un juego mejor. Los cambios se originan en el sueño de algo mejor. Cuando ya hemos alcanzado un sueño, miramos más allá y volvemos a soñar. Siempre hay otro sueño después del sueño.

Joseph O’Connor y Andrea Lages ‘Coaching con PNL’ (2010)  

Es frecuente confundir al coaching con la formación y la asesoría, por lo que resulta indispensable establecer la correspondiente distinción.

El coaching es una asociación en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de sí mismo y a obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profesional. La intención del coaching es similar a la de otras profesiones de ayuda: facilitar que la persona cambie del modo que ella desea y apoyarla para que sea lo mejor que puede ser.

También hay que considerar que existen diferentes clases de coaching, pero se trata de las mismas habilidades aplicadas a diferentes áreas. Un coach puede especializarse, pero es frecuente que esas áreas se superpongan, por ejemplo, entre el coaching personal y el empresarial. El coach personal no puede trabajar con su cliente sin tomar en consideración su trabajo; el coach empresarial no puede hacer justicia a su cliente a menos que le ayude a integrar su trabajo con su vida.

En cuanto al Coaching empresarial o Coaching organizacional, el coach de empresa atiende a las personas en su trabajo en relación con cuestiones profesionales. A menudo trabaja en colaboración con directivos de la compañía y puede aplicar el coaching a grupos de personas.

Por ejemplo, puede que un ejecutivo tenga problemas con otros ejecutivos y necesite coaching para resolver ese problema, o que un directivo necesite clarificar su visión y sus valores junto con la misión y el propósito de su empresa, o que algún equipo necesite coaching para mejorar su eficacia.

El coaching se concentra en el individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda influye de manera indirecta en los resultados corporativos, mejorándolos.

El coaching de empresa constituye asimismo el mejor seguimiento para cualquier consultoría, formación o implementación. Sin un coaching posterior, la consultoría y la formación no son a menudo más que un desperdicio económico, puesto que la inercia del sistema volverá a llevarlo a su situación anterior.

La resistencia al cambio no es buena ni mala, es simplemente inevitable. Un negocio necesita estabilidad, de lo contrario se colapsa, por consiguiente es natural que se resista al cambio, a cualquier cambio, incluso al deseado.

A menudo el coaching de empresa se proyecta sobre el coaching personal porque nadie puede separar su trabajo del resto de su vida.

Queda claro entonces que el Coaching es una profesión comprometida con la expansión del potencial personal, organizacional y social.

Se basa en el Aprendizaje Ontológico dentro de un marco constructivista y una perspectiva sistémica.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

COACHING ORGANIZACIONAL

El coaching empresarial  u organizacional es una práctica inspirada en los entrenadores deportivos y aplicada al ámbito organizativo con la idea de promover el aprendizaje de los recursos humanos.
En general, el coaching se define como un proceso donde un orientador (coach) y un individuo (coachee) o un reducido grupo de personas (coachees), se comprometen a colaborar para alcanzar un conjunto de objetivos, desarrollando para ello un plan de acción.

En esa relación el coach dirige y coordina la ejecución de un programa en el que se ofrece al coachee (o grupo de coachees) una vía de crecimiento personal y profesional para que sus estrategias o comportamientos le conduzcan hacia el éxito. Para lograrlo, el coachee debe recibir durante el proceso un apoyo individualizado, emocional y práctico dirigido a mejorar su comportamiento, identificar su potencial, prepararlo para asumir nuevas responsabilidades, enfrentarse a situaciones de distinta índole en su actividad diaria y mejorar con todo ello su rendimiento.

Asimismo, para que la aplicación de la técnica tenga éxito es necesario que el coachee no juegue un papel pasivo sino que se comprometa, implique y asuma su responsabilidad con las actividades a desarrollar en el proyecto.

De este modo, en el campo laboral el  Coaching organizacional permite desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas que fortalezcan su autoestima, su crecimiento personal y, en conclusión, favorezcan un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas.

En particular, para los sistemas de gestión basados en normas como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, el  Coaching organizacional proporciona soluciones orientadas a facilitar las acciones tendientes a mejorar el liderazgo, lograr el involucramiento y compromiso de las personas y mantener una comunicación productiva para la gestión de las relaciones.

Los beneficios que se obtienen mediante el Coaching organizacional son altamente valoradas por las empresas modernas. Entre éstos se pueden mencionar los siguientes:

• Fomenta un clima de trabajo abierto, cálido y participativo
• Ayuda a definir los objetivos
• Fomenta una cultura de trabajo inspirada en una visión común
• Aporta mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
• Promueve la creatividad, innovación y la autonomía
• Reduce el estrés y ayuda a gestionar el tiempo
• Favorece la formación de equipos de alto rendimiento
• Facilita la comunicación en los sistemas humanos y mejora de las relaciones
• Desarrolla nuevas habilidades y competencias
• Promueve la optimización del sistema de gestión de la empresa
• Favorece la implementación del sistema de gestión conforme a las particulares necesidades de la empresa
• Facilita el autoconocimiento de las personas

 

Bibliografía:

ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Coaching con PNL – Joseph O’Connor y Andrea Lages (2010)
Efectividad del coaching en los procesos de mejora de gestión de empresas – María Dolores Vidal-Salazar, Eulogio Cordón-Pozo, Vera Ferrón-Vílchez (2011)

Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

COACHING ORGANIZACIONAL

 

 

 

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¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

 

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

 

Un Modelo adecuado de Gestión de Riesgos debe tener la capacidad de proporcionar información clave que le permita a tu organización enfrentar con éxito los desafíos que proponen los entornos inciertos, a fin de estar en condiciones de anticipar los problemas para resolverlos de manera eficiente y poder aprovechar las oportunidades cuando éstas se presenten.

La implementación eficaz de la Gestión de Riesgos necesita un proceso de cambio cultural que permita comprender que los responsables de los negocios son responsables, de manera colaborativa, de sus riesgos asociados, favoreciendo un manejo integrado de los negocios y sus riesgos asociados.

 

CONSULTORIA SOBRE GESTIÓN DE RIESGOS

 

Calidad & Gestión brinda el Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos con el objetivo de que tu organización pueda controlar el impacto de eventuales riesgos que pueden afectar a su organización, permitiendo administrar su incertidumbre y tomar decisiones considerando aspectos que no son fácilmente visibles.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

• ¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
• ¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
• ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
• ¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

 

 

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ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

Ante la publicación de la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015, se destacan una serie de preguntas que con más frecuencia nos encontramos quienes colaboramos con la implementación de Sistemas de Gestión en las organizaciones. A continuación se presenta un resumen de estas preguntas acerca de ISO 9001:2015.

ISO 9001:2015 – PREGUNTAS FRECUENTES

¿La norma ISO 9001:2015 es relevante para una pequeña empresa con menos de 50 empleados?

Desde luego que la respuesta es SÍ. La versión revisada de la norma es tan relevante para las pequeñas empresas como para las grandes organizaciones multinacionales. Independientemente del tamaño del negocio, esta la Norma ISO 9001:2015 permitirá impulsar la mejora en éste y aumentar la satisfacción de los clientes.

¿Cómo definir el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad?

La nueva versión 2015 de la norma ISO 9001 establece una serie de requisitos para detallar cuál será la extensión que tendrá el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, para lo cual es preciso establecer cuales son los departamentos o áreas de responsabilidad de la organización, lugares relacionados, procesos, actividades, procedimientos, etc. para los que la empresa destina su Sistema de gestión de la Calidad.

Al respecto, la Norma ISO 9001:2015 define además que cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:

1. las cuestiones externas e internas referidas;
2. los requisitos de las partes interesadas pertinentes; los productos y servicios de la organización.

Este análisis puede significar, por ejemplo, tener en cuentas las siguientes situaciones:

• Subcontratación
• Estrategia y reparto
• Diversos sitios
• Diferentes centros de servicio
• Ofrecer a los clientes servicios en sus instalaciones
• Cooperación para hacer productos y servicios

¿De qué manera se pueden establecer las partes interesadas?

La revisión 2015 de la norma ISO 9001, dedica especial importancia al contexto de la organización y a la identificación de las denominadas partes interesadas por la influencia que las mismas tienen en el Sistema de Gestión de la Calidad, por lo que deberán ser consideradas a la hora de realizar la planificación del SGC.

Así, puede considerarse como partes interesadas al conjunto de factores tanto internos como externos que pueden ejercer alguna influencia sobre la organización.

La finalidad de este requisito es asegurar que se consideren las necesidades de las partes interesadas pertinentes, yendo más allá del cliente y del usuario final.

Ejemplos de partes interesadas:

• Clientes
• Usuarios finales o beneficiarios
• Dueños y accionistas de la empresa
• Banqueros
• Proveedores externos
• Empleados y otras personas que trabajen en nombre de la organización
• Autoridades legales y reglamentarias (locales, regionales, estatal/provincial, Nacionales o internacionales)
• Entes de control
• Organizaciones sociales o comunitarias
• Comercio y asociaciones profesionales
• Organizaciones no gubernamentales
• Comunidad local de la organización y actividades de la localidad
• Competidores

Estas partes interesadas tienen expectativas y requisitos hacia la organización, como por ejemplo:

• Requerimientos del cliente con respecto a la conformidad
• Precio de venta
• Contratos con clientes o proveedores externos
• Conformidad con códigos y estándares
• Acuerdos con grupos comunitarios u organizaciones no gubernamentales
• Legislación aplicable
• Permisos, licencias u otras formas de autorización
• Órdenes emitidas por las agencias reguladoras
• Tratados, convenios y protocolos
• Requisitos organizativos
• Principios voluntarios o códigos de conducta
• Etiquetado voluntario o compromisos ambientales
• Obligaciones resultantes de acuerdos contractuales con la organización

¿Que pasó con la figura del representante de la Dirección en la nueva ISO 9001 versión 2015?

En ISO 9001:2015 ya no se hace mención a la figura del Representante de la Dirección, pero tampoco se la prohíbe, ya que constituye un rol muy importante, pues se ocupa de tareas esenciales tales como garantizar que los procesos del SGC se implementan de manera correcta, llevando el oportuno control de su mantenimiento. Debe también estar al día sobre el funcionamiento del propio sistema y las necesidades que detecte en el mismo.

En este sentido, la nueva norma ISO 9001:2015 requiere a la alta dirección una mayor participación en el sistema de gestión, para que los requisitos se integren en los procesos de las organizaciones y para que la política y los objetivos sean compatibles con la dirección estratégica de la organización.

GESTION DEL RIESGO EN ISO 9001:2015

¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona la gestión de riesgos?

El riesgo siempre ha sido una característica de la norma ISO 9001, sin embargo en la versión 2015 se ha vuelto más explícito y aplica a todo el sistema de gestión. Se utiliza un enfoque basado en el riesgo en todo el sistema y requiere que cada organización identifique, planifique y actúe sobre esos riesgos y oportunidades que son pertinentes para el logro de los resultados esperados del sistema de gestión.

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque basado en Riesgos, introduciendo éste en varias cláusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la planificación.

Este tema se trata en forma detallada en el siguiente artículo: ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS.

Software para administración eficaz de ISO 9001 / 14001 / 45001 / 50001 / 31000

¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona el Liderazgo?

La versión 2015 de la norma ISO 9001 destaca la importancia que concede al Liderazgo de la organización como pilar esencial de un eficaz SGC. Concretamente, establece la necesidad de que la Alta Dirección se comprometa a orientar a la organización, implantando una visión y misión y transmitiendo los valores de la organización a todos sus miembros.

En cuanto a la revisión del SGC, se destaca la importancia de que sea la misma Alta Dirección la encargada de comprobar de manera directa la implantación de la política y objetivos de calidad, verificando que estén alineados con la dirección estratégica y el entorno en el cual se desenvuelve la organización.

Entre las acciones que puede tomar una empresa para fortalecer el Liderazgo, se encuentran las siguientes:

• Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo la organización.
• Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
• Establecer una cultura de confianza e integridad.
• Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.
• Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
• Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
• Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

ISO 9001 – LIDERAZGO

¿Necesito mantener un Manual de Calidad?

Si bien no hay ningún requisito específico para un Manual de Calidad en ISO 9001:2015, sí hay un requisito para proporcionar evidencia de «Información documentada» para apoyar el SGC. Mientras que la información necesaria para acreditar el sistema de gestión se mantenga y esté disponible, cómo lo haga la organización no es importante. Mientras que algunas
organizaciones pueden optar por mantener un Manual de Calidad específico, otras pueden utilizar un enfoque menos centralizado.

La Norma ISO 9001:2015 reconoce los cambios en la tecnología y los medios de comunicación que ahora se utilizan para registrar y controlar la información, y desaparece de su redacción la expresión “procedimiento documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones deberán mantener en relación con sus actividades la “información documentada”, la cual es la información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está contenida.

Entonces, los nuevos requisitos hacia la “información documentada” no implican una prohibición de tener un Manual de Calidad: si una organización considera que ese documento es útil (agrega valor) para el SGC, puede definirlo como parte de la información documentada que requiere el SGC para su funcionamiento.

Hay más detalles en el siguiente artículo TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES.

¿Qué otras normas de gestión están alineadas actualmente con la nueva estructura de alto nivel (Anexo SL)?

La norma ISO 22301 – Gestión de la Continuidad de Negocio fue la primera que adoptó la estructura del Anexo SL. Otras normas relevantes con esta estructura son:

• ISO 27001:2013 Seguridad de la Información.
• ISO 14001:2015 Gestión Ambiental.
• ISO 39001:2012 Seguridad Vial.
• ISO 55001 Gestión de Activos.

¿La norma ISO 22000 de calidad alimentaria será revisada en consonancia con la nueva versión de ISO 9001?

El proceso de revisión de la norma ISO 22000 comenzó en septiembre de 2014 y la nueva norma estará alineada con la nueva estructura de alto nivel, estimándose que podría estar disponible el primer borrador (Cmmittee draft – CD) a mediados de 2017.

Los principales cambios propuestos en la norma ISO 22000 incluyen modificaciones en su estructura, así como aclarar conceptos clave, tales como:

• La estructura de alto nivel: con el fin de hacer la vida más fácil para las empresas que utilizan estándares de más de un sistema de gestión, la nueva versión de la norma ISO 22000 seguirá la misma estructura que todas las otras normas de sistemas de gestión ISO, la estructura de alto nivel (HLS).
• El enfoque de riesgo: el estándar incluye un enfoque diferente para la comprensión de los riesgos.
• El ciclo PDCA: la norma aclara el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, por tener dos ciclos separados en el patrón de trabajo juntos. Uno que cubre el sistema de gestión y otro que abarca los principios de HACCP.
• El proceso de operación: una descripción más clara de términos clave tales como Puntos Críticos de Control (PCC), programas operativos de requisitos previos (PPRO) y Programas previos (PRP).

¿El estándar técnico ISO/TS 16949 será revisado en consonancia con la nueva versión de ISO 9001?

ISO/TS 16949:2009, el estándar de sistemas de gestión de calidad automotriz basado en ISO 9001 está cambiando. Todas las organizaciones actualmente certificadas bajo ISO/TS 16949:2009 necesitarán transferirse exitosamente antes del 14 de Septiembre de 2018.

En Octubre de 2016 se espera que la IATF publique la Norma IATF 16949:2016. Este nuevo estándar reemplazará al actual ISO/TS 16949, que define los requerimientos de un sistema de gestión de calidad (SGC) para las organizaciones en la industria automotriz.

La Norma IATF 16949:2016 estará alineada y hará referencia a ISO 9001:2015. IATF 16949:2016 no será un estándar de sistemas de gestión de calidad autónomo, pero será implementado como un suplemento y en conjunto con ISO 9001:2015.

 ¿Cuáles son los pasos que deben seguir las organizaciones para su proceso de transición hacia la nueva ISO 9001:2015?

Los pasos a seguir son los siguientes:

• Identificar las brechas entre las prácticas actuales y los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2015.
• Identificar la correlación de las cláusulas entre la versión 2008 y 2015.
• Diseñar un cuestionario para identificar las brechas de los siete Principios de la Calidad detallados en la nueva revisión de la norma ISO 9001.
• Hacer un análisis de la aplicabilidad de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 mediante procesos
• Con los resultados de los cuestionarios de evaluación, el alcance y la aplicabilidad de los requisitos, identificación de los requisitos que requieran su realización total.
• Identificar los nuevos requisitos que hay que implementar, planificar las actividades necesarias que llevarán a la implementación del requisito.
• Dependiendo del tamaño de la organización, la cantidad de procesos y su complejidad, determinar el tiempo total del proyecto.
• Elaborar un Diagrama de Gantt donde se haga una continuidad de todas las actividades que hay que realizar.
• Definir los tiempos para cada actividad.
• Definir los responsables para cada actividad.
• Ejecutar lo planificado siempre trabajando en equipo, estableciendo períodos de supervisión.
• Mantener informada a la alta dirección de los avances y retrasos del proyecto de transición.
• Al terminar, planificar una auditoría interna completa para detectar deficiencias y oportunidades de mejora.
• Planificar las acciones de mejora y supervisar la eficacia de las acciones tomadas.
• Realizar una revisión por la dirección completa, con la nueva revisión de la norma ya implementada.
• Informar al organismo certificador de la actualización del SGC y planificar la auditoría de transición.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario

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¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

Un Modelo adecuado de Gestión de Riesgos debe tener la capacidad de proporcionar información clave que le permita a tu organización enfrentar con éxito los desafíos que proponen los entornos inciertos, a fin de estar en condiciones de anticipar los problemas para resolverlos de manera eficiente y poder aprovechar las oportunidades cuando éstas se presenten.

La implementación eficaz de la Gestión de Riesgos necesita un proceso de cambio cultural que permita comprender que los responsables de los negocios son responsables, de manera colaborativa, de sus riesgos asociados, favoreciendo un manejo integrado de los negocios y sus riesgos asociados.

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Calidad & Gestión brinda el Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos con el objetivo de que tu organización pueda controlar el impacto de eventuales riesgos que pueden afectar a su organización, permitiendo administrar su incertidumbre y tomar decisiones considerando aspectos que no son fácilmente visibles.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

• ¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
• ¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
• ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
• ¿Qué tratamiento van a recibir?

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USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, Gestión de la Energía, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades.

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).

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GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

De manera genérica se utiliza la palabra de origen inglés «Gap», que en español hace referencia a una brecha, una apertura o un espacio vacío comprendido entre dos puntos de referencia, para referirse a las diferencias que se presentan en un momento determinado entre dos situaciones: una existente y otra ideal o anhelada.

Es allí cuando aparece el Gap Analisis, una herramienta que permite establecer una comparativa entre el estado y desempeño real de una organización, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional.

El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el estado y desempeño real de una organización, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional.

El resultado esperado es la generación de estrategias y acciones para llegar al objetivo deseado.

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

Para llevar a cabo el Gap Análisis o Análisis de brechas se deben desarrollar cuatro pasos, y en cada uno debería poder definirse una respuesta a la pregunta correspondiente:

• Paso 1: Decidir cuál es la situación actual que se desea analizar («lo que es») y se quiere resolver. En este paso se responde a la pregunta: ¿Dónde estamos?
• Paso 2: Delinear el objetivo o estado futuro deseado («lo que debería ser»). En este paso se responde a la pregunta: ¿En el año XXXX a dónde deberíamos llegar?
• Paso 3: Identificar la brecha entre el estado actual y el objetivo. En este paso se responde a la pregunta: ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar?
• Paso 4: Determinar los planes y las acciones requeridas para alcanzar el estado deseado. En este paso se responde a la pregunta: ¿Cómo llegamos al objetivo planteado?

Para la elaboración del Gap Análisis o Análisis de brechas es relevante tomar en consideración los siguientes aspectos:

• Definir con claridad cuál es la brecha que se desea analizar.
• Identificar quiénes están involucrados en la brecha.
• Establecer cuáles son las causas más relevantes que determinan la brecha.
• Identificar las diferencias de comportamiento entre los sistemas o actores a comparar en la brecha.
• Identificar los indicadores y/o atributos de la situación actual y elaborar un listado, con la finalidad de medir o caracterizar la brecha.
• Delinear con claridad el objetivo o estado futuro deseado.
• Definir acciones a seguir para salvar la brecha.
• Establecer los diferentes escenarios que existen para disminuir la brecha.
• Identificar los recursos necesarios para disminuir o eliminar la brecha.
• Establecer qué tiempo (cronograma) se requiere para disminuir o eliminar la brecha.

POR QUÉ USAR GAP ANÁLISIS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001

La utilización de GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 permite conocer en medida un Sistema de Gestión de la Calidad cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, revisando el nivel de cumplimiento que tienen sus sistemas de gestión de los requisitos de esta norma, identificando deficiencias y necesidades de dicho SGC.

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

Así, el Gap Análisis como etapa previa a la implementación de la Norma ISO 9001:2015 aporta, entre otros, los siguientes beneficios:

• Identificar los riesgos en los procesos
• Descubrir las necesidades de la organización para alcanzar la certificación
• Identificar aquellos procesos que ya cumplen con los requisitos normativos
• Establecer un calendario o cronograma de actividades
• Identificar los recursos necesarios
• Evaluar los costos asociados

La realización de un análisis de deficiencias previo al proceso de certificación, validación o verificación, puede ser una buena inversión ya que ayuda a identificar los puntos débiles de un SGC, y ayudará a los responsables de la implementación a estimar unos plazos realistas para la auditoría de certificación.

Si el análisis preliminar muestra cualquier deficiencia importante en el sistema, es vital que se permita un período de consolidación y madurez antes de llevar a cabo la evaluación para la certificación.

El GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 es una herramienta frecuentemente utilizada durante el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en el estándar mencionado, a través del cual toman relevancia las deficiencias existentes al comparar aquello que una organización viene realizando en el ámbito de la Calidad, con respecto a los requisitos definidos en la Norma ISO 9001:2015, con el fin de ver la brecha existente de lo que aún queda por hacer para lograr el cumplimiento de todos y cada uno de los requisitos contemplados en el estándar.

Se considera oportuno mencionar que la realización de un GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 NO se trata de una exigencia obligatoria de la Norma ISO 9001:2015, sino que constituye una muy útil herramienta que de forma optativa una organización puede aplicar o no.

La necesidad de aplicar GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 dependerá de cada organización, entre otros factores, de la complejidad de sus procesos, de las competencias de su personal, así como de la propia madurez que tenga el Sistema de Gestión de la Calidad en cada organización.

Si este análisis se efectúa con la profundidad suficiente se podrá evaluar el impacto del cambio relacionado con el cabal cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

De este modo, el análisis proporcionará distintos tipos de resultados sobre el SGC:

• Impactos nulos: derivados de aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la empresa ya se encuentra efectuando actividades de manera satisfactoria y por lo tanto los procesos relacionados no requerirán cambios.
• Impactos menores:  asociados a aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la empresa requerirá de acciones de ajustes o adaptaciones a fin de cumplimentarlos debidamente.
• Impactos mayores: destinados a aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la empresa no cuenta con procesos implementados y que por lo tanto se deberán establecer acciones desde cero para lograr le cumplimiento.

Al establecer de forma clara los distintos tipos de Impactos en la organización, ésta tendrá la oportunidad de definir las prioridades de actuación y las relaciones existentes entre los diferentes requisitos para establecer y asignar eficazmente los recursos necesarios.

Consecuentemente, también es viable establecer una estrategia de implementación y definir un Plan de Acción que contenga información acerca del cronograma de actividades, las personas o equipo de trabajo participante, los recursos económicos, recursos materiales, recursos tecnológicos, necesidades de capacitación y asesoría que precisará para lograr la implementación de ISO 9001. 

Sin dudas, la metodología de GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 es una herramienta muy recomendable para enfocar el liderazgo y compromiso de la Alta Dirección de la organización, a la vez que es un elemento de gran utilidad a considerar para trabajar en el cambio de forma progresiva, segura y sin esperar a último momento para adecuar el Sistema de Gestión de la Calidad a la Norma ISO 9001:2015.

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GAP ANALISIS PARA ISO 9001 – PASOS A SEGUIR

Para llevar a cabo el Gap Análisis o Análisis de brechas para la implementación de la Norma ISO 9001:2015, los cuatro pasos ya mencionados consisten en lo siguiente:

• Paso 1: La respuesta a la pregunta: ¿Dónde estamos? puede encontrarse mediante un detallado Diagnóstico del SGC de la empresa, con respecto al cumplimiento de los requisitos definidos por la Norma ISO 9001:2015.
• Paso 2: La pregunta: ¿En el año XXXX a dónde deberíamos llegar? puede encontrar una respuesta a través de aspectos tales como el resultado del Diagnóstico del SGC de la empresa, los recursos que que ésta asigna al proyecto, las exigencias de plazos por parte de clientes o del mercado en general, etc.
• Paso 3: Para responder a la pregunta: ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar? una opción adecuada podría estar en un profundo análisis de los resultados del Diagnóstico del SGC de la empresa, identificando, por ejemplo, el grado de cumplimiento de cada uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 a través de una clara escala de evaluación. 
• Paso 4: La pregunta: ¿Cómo llegamos al objetivo planteado? encuentra una respuesta adecuada a partir de los resultados del Diagnóstico del SGC de la empresa y un cabal conocimiento acerca de cómo llevar a la práctica cada uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015. Dicho en otros términos: cómo cumplir con estos requisitos en la realidad cotidiana de cada empresa.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Santiago de Chile: Naciones Unidas. ARMIJO, M. (2011).
5 Simple Steps On How To Do A Gap Analysis. KELLY, R. (2009)
Herramientas de Planificación Estratégica. SHAPIRO, J. (2004)

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¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

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USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, Gestión de la Energía, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades.

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ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

En el apartado 4.4 de ISO 9001:2015 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque a procesos. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el Ciclo de Mejora PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

1. la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
2. la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
3. el logro de un desempeño del proceso eficaz;
4. la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto de referencia.

TIPOS DE PROCESOS

De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes:

• Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración.
• Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente.
• De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte.

Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos.

Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora.

Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte por contratarlos externamente.
Los procesos contratados externamente no exime de responsabilidad a la organización si éstos no cumpliesen los requisitos establecidos, por lo que es necesario identificar todos procesos contratados externamente y asegurar que los mismos se mantienen bajo control. Tales controles deben estar debidamente identificados en el sistema de gestión de la calidad.

DIAGRAMA DE TORTUGA: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS

El Diagrama de Tortuga es un esquema que contiene los elementos de un proceso y adopta la forma de este animal. Dispone de un cuerpo, cuatro patas, una cabeza y la cola:

• • En el cuerpo se representan los procesos y sus transformaciones.
  • Las patas están formadas por los interrogantes clave que debe responder la organización: con qué, cuáles son los requerimientos, cómo emplear los recursos, métodos a utilizar. Con quiénes se harán las actividades necesarias, y finalmente cómo se medirán esas acciones, indicadores a utilizar.
  • La cabeza alude a los elementos de entrada de ese proceso en cuestión.
  • La cola es el final, los resultados que surgen de esos elementos de entrada una vez que han sido procesados.

DIAGRAMA DE TORTUGA – PROCESOS

Aplicado de manera sistemática y ordenada, este tipo de diagrama permite identificar y definir con precisión cada una de las partes. En ocasiones, y para sorpresa de muchos, identificar y precisar con claridad un proceso es más complejo de lo que supone. También saber dónde comienza y dónde termina, es decir sus límites, puede resultar confuso.

La aplicación y la elaboración acabada de un diagrama de este tipo “obliga” a la organización a preguntarse cuáles son exactamente todos los ingredientes o elementos necesarios para llevar cabo una determinada acción.

El valor del Diagrama de Tortuga radica en que ayuda a determinar las interacciones de los distintos procesos, a una clara identificación de los dueños de dicho procesos y de cuáles son los requisitos para que estos ocurran. También permite identificar los resultados así como evaluar la conformidad de los mismos, de acuerdo a los estándares establecidos.

INTERRELACIÓN DE PROCESOS

La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización.

Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización. Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales.

Software para administración eficaz de ISO 9001 / 14001 / 45001 / 50001 / 31000

Una manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada. Para elaborar dicha Matriz es necesario:

• Elaborar una matriz con tantos casilleros necesario conforme al número de procesos identificados y definidos.
• En la primera columna de la izquierda, describir los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
• En la primera fila superior, describir también los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
• Describir en cada casillero de cruce o intersección, la información que en sentido horizontal es la salida del proceso y en sentido vertical es la entrada al proceso respectivo.
• Si existe algún casillero que no disponga de información, debe ser analizado pues al parecer es un proceso no necesario para la organización.
• La intersección entre un mismo proceso no debe disponer de ninguna información, este debe identificarse con un casillero de otro color.

MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes:

• Funcionamiento complejo.
• Costos elevados.
• Existencia de los denominados cuellos de botella.
• Falta de integración de procesos.
• Duplicidad de actividades.
• Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.

ISO 9001:2015 – MAPA DE PROCESOS

Sobre la base de la información disponible en la Matriz de Interrelación de Procesos es posible construir un Mapa de Procesos, para lo cual a partir a los procesos identificados y sus interrelaciones como paso siguiente se debe identificar la Línea Operativa de la organización, que está formada por la secuencia encadenada de procesos que se llevan a cabo para realizar producto o servicio. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad y el producto o servicio que desarrolla la empresa.

A continuación se deben incorporar los procesos de soporte a la línea operativa (son los que proveen de recursos a esta línea) y los de dirección o gerencia.

Finalmente se incorporan los procesos que afectan a todo el sistema de gestión.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior «ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN» se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

Bibliografía:

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9001:2015, «Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos»
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

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¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

Un Modelo adecuado de Gestión de Riesgos debe tener la capacidad de proporcionar información clave que le permita a tu organización enfrentar con éxito los desafíos que proponen los entornos inciertos, a fin de estar en condiciones de anticipar los problemas para resolverlos de manera eficiente y poder aprovechar las oportunidades cuando éstas se presenten.

La implementación eficaz de la Gestión de Riesgos necesita un proceso de cambio cultural que permita comprender que los responsables de los negocios son responsables, de manera colaborativa, de sus riesgos asociados, favoreciendo un manejo integrado de los negocios y sus riesgos asociados.

CONSULTORIA SOBRE GESTIÓN DE RIESGOS

Calidad & Gestión brinda el Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos con el objetivo de que tu organización pueda controlar el impacto de eventuales riesgos que pueden afectar a su organización, permitiendo administrar su incertidumbre y tomar decisiones considerando aspectos que no son fácilmente visibles.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

• ¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
• ¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
• ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
• ¿Qué tratamiento van a recibir?

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USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, Gestión de la Energía, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades.

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión.

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ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

ISO/TS 16949:2009 es un estándar internacional de gestión de calidad para la industria automotriz, y define requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria del automóvil.

Campo de aplicación:
Esta norma es aplicable a los lugares de la organización donde se fabrican los productos especificados por los clientes, para la producción y/o el servicio posventa, incluidas las funciones de apoyo.
Puede ser aplicada en toda la cadena de suministro del sector del automóvil.

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

El objetivo de esta especificación técnica ISO/TS 16949:2009 es desarrollar un SGC que establezca:

• Mejora continua
• Enfoque en la prevención de defectos
• Reducción de los residuos en la cadena de suministro

Exclusiones:
Las únicas exclusiones aplicables para esta especificación técnica se refieren al punto 7.3 donde la organización no es responsable para el diseño y desarrollo del producto. No se permiten exclusiones al diseño del proceso de manufactura.

El documento ISO/TS 16949 ha sido elaborado por la International Automotive Task Force (IATF) [Grupo de tarea internacional del sector del automóvil], con el apoyo del Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad.

Entre los miembros de IATF se encuentran:

• Fabricantes de vehículos: BMW, Renault, PSA, DaimlerChrysler, FIAT, Ford Motor, GM, Volkswagen
• Organizaciones de la industria: AIAG (Automotive Industry Action Group), ANFIA, FIEV, SMMT, VDA.
• Miembro invitado: JAMA

IATF lleva adelante actividades de supervisión de:

• Régimen de registro y reglas comunes de aplicación
• Auditorías
• Entrenamiento de auditores
• Desempeño de los auditores
• Aplicación de políticas y decisiones IATF
• Proyectos especiales y equipos de trabajo
• Desarrollo de interpretaciones y recomendaciones de mejora
• Gestión de base de datos

Software para administración eficaz de ISO 9001 / 14001 / 45001 / 50001 / 31000

El esquema de certificación de IATF está definido por:

• ISO/TS 16949:2009
• Reglas para la obtención y mantenimiento del reconocimiento de la IATF (4° Edición)
• Interpretaciones sancionadas (SIs)
• Preguntas frecuentes (FAQs)
• Comunicados a los organismos de certificación (CB Communiqués) emitidos por la IATF.
• Una SI cambia la interpretación de una regla o requisito.
• Una FAQ es una explicación o clarificación de una regla o requisito existente.
• Las Interpretaciones sancionadas y preguntas frecuentes se publican en la página Web oficial de la IATF http://www.IATFglobaloversight.org.

Entre los términos y definiciones más relevantes se encuentran:

• Plan de control: descripción documentada de los sistemas y procesos requeridos para controlar los productos.
• Organización responsable del diseño: organización con autoridad para establecer una nueva especificación de producto o de modificar una ya existente.
• A prueba de error: diseño y desarrollo del producto y del proceso de fabricación para prevenir la fabricación de productos nc.
• Fabricación: proceso de elaboración de materiales de producción, piezas de serie o piezas de recambio, subconjuntos ensamblados, o tratamiento térmico, soldadura, pintura, tratamiento superficial u otras operaciones de acabado.
• Mantenimiento predictivo: actividades basadas en datos del proceso dirigidas a evitar los problemas de mantenimiento mediante la predicción de los posibles modos de falla.
• Mantenimiento preventivo: acción planificada como resultado del diseño del proceso de fabricación, para eliminar las causas de falla de los equipos y las interrupciones no programadas de la producción.
• Característica especial: característica del producto o parámetro del proceso de fabricación que puede afectar a la seguridad o al cumplimiento de la reglamentación, el ajuste, la función, el desempeño o el procesado subsecuente del producto

Bibliografía:

ISO/TS 16949:2009 – Requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria del automóvil

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¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

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USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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ISO 9001:2015. GESTIÓN DE PROVEEDORES

ISO 9001:2015. GESTIÓN DE PROVEEDORES

Con respecto a la gestión de proveedores, la versión 2008 de la norma ISO 9001 requería solamente de forma explícita a una organización mantener un registro de los criterios para la selección, evaluación y re-evaluación de los proveedores.

En cambio, la última revisión de la norma ISO 9001: 2015 requiere que una organización no sólo debe registrar tales criterios, sino que también debe registrar el resultado de estas actividades incluyendo la supervisión del rendimiento de sus proveedores.

Controles de productos y servicios suministrados externamente (8.4.)
La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la re-evaluación de los proveedores externos (Capitulo 8.4.1)
NOTA: igual tratamiento de los bienes provistos externamente y de los servicios provistos externamente (Capítulo 8.4)

Es claro el cambio hacia un mayor énfasis en el monitoreo del desempeño del proveedor, situación que puede requerir que una organización deba revisar sus procesos de gestión de proveedores.

La organización debe conservar información documentada apropiada de los resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y reevaluaciones de los proveedores externos.
(capítulo 8.4 – «Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente»).

En el texto en inglés de ISO 9001:2015 se modifica el término “supplier” por “provider”, con el fin de que el control abarque no solo a los proveedores típicos de toda organización, sino que resulte extensivo también a los proveedores de procesos contratados externamente, e incluso a los proveedores de filiales corporativas de la misma organización.

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

Así, los proveedores de procesos contratados externamente (outsourcing) en la nueva versión de la norma deberán cumplir los mismos requisitos exigidos para cualquier proveedor externo además de lo que ya se exigía en la norma ISO 9001:2008.

La Norma ISO 9001:2015 ya no se refiere a compras, sino a «productos y servicios suministrados externamente» y se homologan los requisitos para los proveedores de productos y servicios, y de los proveedores de procesos contratados externamente.

De este modo es posible identificar a tres tipos de proveedores:

1. Los proveedores externos que proporcionan productos y servicios a ser incorporados en los productos y servicios de la organización;
2. Los proveedores externos de productos y servicios que sean suministrados directamente al cliente en nombre de la organización; y
3. Los proveedores de procesos o parte de procesos que sean contratados externamente por decisión de la organización.

GESTIÓN DE RELACIONES CON LOS PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015

La Norma ISO 9001:2015 se basa en 7 principios de gestión de la calidad, siendo uno de ellos la gestión de las relaciones con las partes interesadas. Un claro ejemplo de parte interesada lo constituyen el conjunto de los proveedores de una organización, y resulta más claro aún que gestionar con éxito estas relaciones contribuye el éxito sostenido de toda la organización.

Es fácil comprender entonces que es esencial establecer una buena comunicación en toda la cadena de suministro de la empresa, ya que tendrá repercusión directa en el producto o servicio brindado al cliente y en la relación con los proveedores.

Desde luego que entre el conjunto de todos los proveedores de una organización existen grandes diferencias en cuanto a la relevancia que cada uno de ellos tiene para la propia organización, pues no inciden de igual manera en el producto o servicio final.

Por tanto es importante identificar las diferencias en cuanto al impacto que pueden tener en la organización.

Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente – ISO 9001:2015

Con respecto a la comunicación en toda la cadena de suministro de la empresa, la organización debe comunicar a los proveedores externos los requisitos aplicables para los siguientes aspectos:

• a) los bienes y servicios a ser prestados o el proceso a realizar,
• b) los requisitos para la aprobación o la liberación de bienes y servicios, procedimientos, procesos o equipos,
• c) los requisitos para la competencia del personal, incluyendo la calificación necesaria,
• d) los requisitos del sistema de gestión de calidad,
• e) el control y seguimiento del desempeño del proveedor externo a ser aplicados por la organización,
• f) cualquier actividad de verificación que la organización, o su cliente, quieran llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo, y

CONTROL DE PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015

El control de los proveedores externos debe asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados por los proveedores externos estén conformes a los requisitos especificados.

El tipo y alcance de este control se basan en el principio: “asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afecten negativamente a la capacidad de la organización para entregar de forma regular productos y servicios a sus clientes”.

Entonces ¿De qué depende el tipo y alcance del control a aplicar al proveedor externo? Al respecto, se debe considerar:

• El impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente sobre la capacidad de la organización para cumplir de forma regular con los requisitos del cliente y los requisitos legales y reglamentarios aplicables; y,
• La eficacia percibida por la organización acerca de los controles aplicados por el proveedor externo.

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SELECCIÓN DE DE PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015
Al aplicar los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 en cuanto a la relación con sus proveedores, la organización desempeña un papel importante a través de la adecuada especificación a su proveedor de lo que realmente quiere.

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

Así, en caso de no especificar correctamente sus necesidades, es posible encontrarse con que recibe un producto o un servicio que cumple con todas las los requisitos establecidos y la reglamentación legal aplicable, pero que es absolutamente inadecuado para su aplicación prevista.

A fin de evitar situaciones como esta, la empresa debe concentrarse sobre la especificación de sus necesidades relacionadas con la intención el uso del producto o servicio.

Para ello es importante considerar lo siguiente:

• ¿Cuál es el producto o servicio específico que requiere comprar?
• Qué impacto tiene esto en su propio negocio?
• ¿Cuáles son los riesgos para el negocio de la empresa si experimenta problemas con este producto o servicio?
• ¿Cómo se puede estar seguro de que el producto o servicio recibido en realidad satisface sus necesidades?
• ¿Qué se sabe acerca de la reputación y el desempeño de su proveedor?

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo «ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN» se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
ISO 9001:2015 – Quality management systems — Requirements, 
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO

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¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

Un Modelo adecuado de Gestión de Riesgos debe tener la capacidad de proporcionar información clave que le permita a tu organización enfrentar con éxito los desafíos que proponen los entornos inciertos, a fin de estar en condiciones de anticipar los problemas para resolverlos de manera eficiente y poder aprovechar las oportunidades cuando éstas se presenten.

La implementación eficaz de la Gestión de Riesgos necesita un proceso de cambio cultural que permita comprender que los responsables de los negocios son responsables, de manera colaborativa, de sus riesgos asociados, favoreciendo un manejo integrado de los negocios y sus riesgos asociados.

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• ¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
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USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).

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TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES

TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES

Todas las normas ISO de sistemas de gestión están sujetas a una revisión periódica según sus propias reglas. La revisión de la Norma ISO 9001 se orientó a mantener su relevancia en el mercado actual y futuro, para lo cual definió los siguientes objetivos:

• Favorecer la integración con otros sistemas de gestión
• Proporcionar un enfoque integrado de la gestión organizacional
• Reflejar los entornos cada vez más complejos en los que operan las organizaciones
• Mejorar la capacidad de la organización para satisfacer a sus clientes

De este modo, en Septiembre de 2015 la Organización Internacional de Normalización – ISO publicó la nueva Norma ISO 9001:2015, estableciendo un nuevo hito en su evolución.

NUEVA ISO 9001:2015 – EVOLUCIÓN DE ISO 9001

Esta evolución requiere que las organizaciones que utilizan este estándar para sus Sistemas de Gestión lleven a cabo una cuidadosa transición desde la Norma ISO 9001:2008 a la ISO 9001:2015, para lo cual es conveniente tener en consideración los aspectos que se detallan seguidamente.

Formación necesaria sobre ISO 9001:2015

La nueva ISO 9001:2015 incorpora nuevos requisitos e introduce muchos conceptos significativos que requieren de la formación necesaria para la transición a los nuevos requisitos de ISO 9001:2015.

En este sentido, es conveniente tener en cuenta que tal formación no sólo debe involucrar al  responsable del SGC, la principal persona responsable de la norma ISO 9001 dentro de su organización, sino que tal formación debe incluir también a cualquier persona que esté involucrada en cualquier parte del proceso ISO 9001 dentro de una organización, ya que ésta deberá comprender los cambios más relevantes en la norma ISO 9001:2015.

ISO 9001: 2015. Partes Interesadas

Las llamadas «Partes Interesadas» son uno de los cambios de la nueva ISO 9001:2015, y constituyen la combinación de factores internos y externos que determina el así denominado «Contexto de la organización».

ISO 9001:2015 – PARTES INTERESADAS

Por tanto, uno de los aportes fundamentales que la revisión de la Norma ISO 9001:2015 ha traído consigo es el enfoque desde el que se debe definir el contexto de la organización y la consideración que se debe hacer de las partes interesadas en la organización, cuya importancia radica en el hecho de que la detección de los factores pertinentes a la planificación e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad está estrechamente vinculado con la consecución de los resultados previstos.

Así, es posible definir a las partes interesadas como el conjunto de factores internos y externos que ejercen influencia sobre la organización. De manera más formal, la Norma ISO 9001:2015 las define como todos los grupos de interés que de alguna forma se puedan ver afectados por la actividad de la empresa o cuyas decisiones puedan afectar al Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.

A manera de ejemplo de las partes interesadas de origen externo, por lo general relacionadas con aspectos sobre los que la organización no puede ejercer control alguno, las reglas del juego que son igual para todas las empresas y a las que toda empresa debe acogerse, pueden incluirse a los propios clientes de la empresa, los empleados, socios, propietarios o accionistas, proveedores, competidores, sindicatos, organismos reguladores, grupos de ciudadanos que puedan ejercer una determinada presión, etc.

Entre los factores internos se encuentran el conjunto de elementos sobre los que la organización puede ejercer un control, son inherentes a la propia empresa, y la Alta Dirección los puede cambiar y adaptar a las condiciones existentes.

Ejemplos de factores internos son los siguientes:

• Recursos Humanos: interés orientado hacia la estabilidad laboral, los planes de carrera y el desarrollo profesional.
• Accionistas/Socios/Propietarios: interés en el crecimiento en términos de rentabilidad y productividad, y en la reducción de costos de operación.

Una vez identificados los factores internos y externos, es importante saber cuáles de ellos son pertinentes en la implementación del SGC, es decir aquellos que son especialmente relevantes para considerar el efecto que ejercen sobre el logro de los resultados previstos.

ISO 9001: 2015. Documentación

La documentación requerida en la nueva Norma ISO 9001:2015 no debe suponer un aumento de la burocracia, por el contrario esta versión es más liberal en cuanto a los requisitos de documentación.

En la nueva ISO 9001:2015 desaparece de su redacción la expresión “procedimiento documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones deberán mantener en relación con sus actividades la “información documentada”, la cual es la información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está contenida.

En este sentido, el objetivo primordial de ISO 9001:2015 no es la descripción exhaustiva de todos los procesos, sino la obtención de los resultados que se planificaron, de manera tal que el protagonismo deja de estar centrado en la documentación para poner en primer plano a los procesos y su gestión.

La «información documentada» requerida por la Norma ISO 9001:2015 es la siguiente:

1. El alcance del sistema de Calidad debe estar disponible y mantenerse como información documentada (capítulo 4.3 – Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad).
2. En la medida que sea necesario, la organización debe mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos. (Capítulo 4.4 – Sistema de gestión de calidad y sus procesos).
3. En la medida que sea necesario, la organización debe conservar la información documentada para tener la confianza que los procesos se realizan según lo planificado (capítulo 4.4 – » Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos»).
4. Política de Calidad (capítulo 5.2.2 a – Política).
5. Objetivos de la calidad (capítulo 6.2 -Objetivos de la Calidad y planificación para lograrlos).
6. La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito. (capitulo 7.1.5.- Recursos de seguimiento y medición).
7. Los instrumentos de medición deben verificarse o calibrarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación (capítulo 7.1.5.- Trazabilidad de las mediciones).
8. Evidencias de la competencia del personal (capítulo 7.2 – “Competencia”).
9. Información documentada en la medida necesaria para tener confianza que los procesos se han llevado a cabo según lo previsto y para demostrar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos. (capítulo 8.1- «Planificación y control operacional»).
10. La organización debe conservar la información documentada que describe los resultados de la revisión, incluyendo los requisitos nuevos o modificados para los productos y servicios. (capítulo 8.2.3.2 – «Revisión de los requisitos para los productos y servicios»).
11. Información acerca del diseño y el desarrollo. (capítulo 8.3.3. «Entradas para el diseño y desarrollo”).
12. Información acerca de los controles al proceso de diseño y el desarrollo. (Capítulo 8.3.4 – Controles del diseño y desarrollo”).
13. La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo. (capítulo 8.3.5 – «Salidas del Diseño y desarrollo»).
14. La organización debe conservar información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo. (capítulo 8.3.6 – «Cambios del Diseño y desarrollo»).
15. La organización debe conservar información documentada apropiada de los resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y reevaluaciones de los proveedores externos. (capítulo 8.4 – «Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente»).
16. Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única de las salidas del proceso, y conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad. (capítulo 8.5.2 – «Identificación y trazabilidad»).
17. Información al cliente o de un proveedor externo en caso que su propiedad se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso. (capítulo 8.5.3 – «Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos»).
18. La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión. (capítulo 8.5.6 – «Control de los cambios»).
19. Información referente a Liberación de los productos y servicios: Evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; y Trazabilidad a las personas que autorizan la liberación. (capítulo 8.6 – «Liberación de los productos y servicios»).
20. Información referente a Control de las salidas no conformes: Descripción de la no conformidad, las acciones tomadas, y todas las concesiones obtenidas; identificación de la persona o autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
    (capítulo 8.7.2 – «Control de las salidas no conformes»).
21. La organización debe asegurarse que las actividades de seguimiento y de medición sean implementadas de acuerdo con los requisitos determinados y debe conservar información documentada apropiada como evidencia de los resultados. (capítulo 9.1.1 -. «Seguimiento, medición, análisis y evaluación»).
22. La organización debe conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de las auditorías.
    (Capítulo 9.2.2 -. «Auditoría interna»).
23. La organizacion debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de la revisiones por la dirección. (Capitulo 9.3 – Revisión por la dirección).
24. La organización debe conservar información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente.
    (capítulo 10.2.2 «No conformidad y acción correctiva»).
25. La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de cualquier acción correctiva. (capítulo 10.2.2 «No conformidad y acción correctiva»)

Software para administración eficaz de ISO 9001 / 14001 / 45001 / 50001 / 31000

ISO 9001:2015. Planificación de cambios

Los cambios que requieran efectuarse al Sistema de Gestión de la Calidad, según la norma ISO 9001:2015 deben responder a un método establecido por la organización con la finalidad de poder gestionar tales cambios y así garantizar la integridad del SGC.

Para ello, es importante considerar aspectos tales como:

• Identificación de requisitos, necesidades y oportunidades de cambio: a través de auditorias, verificaciones, validaciones, o medición de la satisfacción del cliente y las partes interesadas es posible identificar no conformidades, oportunidades o riesgos, incumplimientos o ineficacias que indican la necesidad de cambiar la metodología de trabajo, los procedimientos y la información documentada.
• Solicitudes de cambio: fomentar la participación del personal de la organización en los cambios que se crean oportunos en el Sistema de Gestión de la Calidad.
• Registro y evaluación de solicitudes de cambio: mantener un registro adecuado de estas actividades, que incluya la información relevante de la solicitud y el proceso de revisión y evaluación efectuados.
• Liderazgo: definir los recursos humanos a cargo de la gestión de estas solicitudes, por ejemplo  mediante la designación de una persona o un comité como responsables.
• Evaluar la eficiencia conseguida: La situación esperada después de aplicar el cambio tiene que ser el punto de referencia para evaluar si el cambio se produce según el resultado deseado. Las auditorías internas son el medio adecuado para evaluar si es eficiente el cambio.

Roles, autoridades y responsabilidades en ISO 9001

La cláusula 5.3 de la norma ISO 9001 2015 está orientada a definir todos los roles funcionales, considerando a una función como el papel para ser llevado a cabo por una unidad designada de la organización.

Organización: persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos.
Nota 1 a la entrada: El concepto de organización incluye, entre otros, un trabajador independiente, compañía, corporación, firma, empresa, autoridad, sociedad, asociación, organización benéfica o institución, o una parte o combinación de éstas, ya estén constituidas o no, públicas o privadas.

Norma ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, item 3.2.1.

Según esta definición, para conseguir sus objetivos una empresa debe contar con los roles, las autoridades y las responsabilidades adecuadamente definidos. Para ello es necesario establecer cómo se relacionan las actividades a desarrollar y las personas asociadas con tales actividades, de manera tal que resulte posible identificar a:

• La persona responsable de realizar la tarea.
• La persona con responsabilidad última sobre la tarea.
• La persona a la que se consulta sobre la tarea.
• La persona a la que se debe informar sobre la tarea.

Con respecto a la autoridad, ésta se refiere a la potestad asignada por la Alta Dirección a una persona o grupo de personas para tomar decisiones sobre un área determinada, y se representa de forma visual mediante un organigrama, en el que se aplican todos los procesos y la estructura de la organización.

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS – ISO 31000

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque basado en Riesgos, introduciendo éste en varias cláusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la planificación.

Riesgo: efecto de la incertidumbre
Nota 1 a la entrada: Un efecto es una desviación de lo esperado, ya sea positivo o negativo.
Nota 2 a la entrada: Incertidumbre es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información relacionada con la comprensión o conocimiento de un evento, su consecuencia o su probabilidad.
Nota 3 a la entrada: Con frecuencia el riesgo se caracteriza por referencia a eventos potenciales y consecuencias, o a una combinación de éstos.
Nota 4 a la entrada: Con frecuencia el riesgo se expresa en términos de una combinación de las consecuencias de un evento (incluidos cambios en las circunstancias) y la probabilidad asociada de que ocurra.
Nota 5 a la entrada: La palabra “riesgo” algunas veces se utiliza cuando sólo existe la posibilidad de consecuencias negativas. 

Norma ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, item 3.7.9.

La norma ISO 31000 conforma un marco para la gestión del riesgo aplicable a cualquier tipo de empresa, sin importar su tamaño o sector.

En el artículo ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS que hemos publicado en nuestro blog se trata con más detalle este tema en particular.

ISO 9001:2015 – ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

Contexto de la Organización en ISO 9001:2015

La nueva Norma ISO 9001:2015  introdujo numerosos cambios a los que las organizaciones tendrán que hacer frente en su certificación o transición hacia este estándar. Uno de esos cambios fundamentales que se introduce en la cláusula número 4 es la obligatoriedad de definir el contexto de la organización.

Contexto de la organización: combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en el enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos.
Nota 1 a la entrada: Los objetivos de la organización pueden estar relacionados con sus productos y servicios, inversiones y comportamiento hacia sus partes interesadas.
Nota 2 a la entrada: El concepto de contexto de la organización se aplica por igual tanto a organizaciones sin fines de lucro o de servicio público como a aquellas que buscan beneficios con frecuencia.
Nota 3 a la entrada: En inglés, este concepto con frecuencia se denomina mediante otros términos, tales como “entorno empresarial”, “entorno de la organización” o “ecosistema de una organización”.
Nota 4 a la entrada: Entender la infraestructura puede ayudar a definir el contexto de la organización. 

Norma ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, item 3.2.2.

En el artículo ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN que hemos publicado en nuestro blog se trata con más detalle este tema en particular.

Papel del Responsable del SGC en ISO 9001:2015

Uno de los temas que ha despertado mayor interés entre los cambios de la Norma ISO 9001:2015 es el referido al papel del responsable del Sistema de Gestión de la Calidad, ya que la nueva versión de la norma no incluye requisitos específicos para la figura del representante de la gestión de la calidad, lo que no implica que desaparezca esta figura en una organización, sino que desaparece el concepto de obligatoriedad asociado a este rol, otorgando mayor flexibilidad a esta función.

La principal diferencia de la versión 2015 con respecto a la de 2008, es que ya no es obligatorio asignar esta responsabilidad a un Representante de Dirección, sino que hay mayor libertad por parte de la Alta Dirección para decidir cómo repartir estas funciones.

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

Un Modelo adecuado de Gestión de Riesgos debe tener la capacidad de proporcionar información clave que le permita a tu organización enfrentar con éxito los desafíos que proponen los entornos inciertos, a fin de estar en condiciones de anticipar los problemas para resolverlos de manera eficiente y poder aprovechar las oportunidades cuando éstas se presenten.

La implementación eficaz de la Gestión de Riesgos necesita un proceso de cambio cultural que permita comprender que los responsables de los negocios son responsables, de manera colaborativa, de sus riesgos asociados, favoreciendo un manejo integrado de los negocios y sus riesgos asociados.

CONSULTORIA SOBRE GESTIÓN DE RIESGOS

Calidad & Gestión brinda el Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos con el objetivo de que tu organización pueda controlar el impacto de eventuales riesgos que pueden afectar a su organización, permitiendo administrar su incertidumbre y tomar decisiones considerando aspectos que no son fácilmente visibles.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

• ¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
• ¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
• ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
• ¿Qué tratamiento van a recibir?

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USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, Gestión de la Energía, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades.

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión.

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ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se presentan cambios muy relevantes para los sistemas de gestión de la calidad:

• Se reconoce la creciente relevancia del sector servicios y sus particulares necesidades en materia de gestión de la calidad
• Se adopta como un objetivo la integración con otros sistemas de gestión para evitar duplicidades o solapamientos
• Se tienen en cuenta las expectativas que los clientes y las partes interesadas vuelcan en la empresa
• Se deben valorar estas expectativas dentro de un contexto y no de manera aislada
• Se establecen requisitos para la documentación con gran flexibilidad
• Se adopta el enfoque basado en procesos y se lo combina con el pensamiento basado en el riesgo como impulso para la mejora
• Se requiere una mayor participación de la alta dirección en el SGC

ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

En conclusión, la nueva ISO 9001:2015 permite agregar mayor valor a las organizaciones, y está orientada a aumentar la confianza en los sistemas de gestión de la calidad, para desterrar de manera definitiva la idea errónea de que se componen de un gran número de papeleo innecesario.

En este sentido, uno de los aportes fundamentales que la revisión de la Norma ISO 9001:2015 ha dado especial relevancia consiste en el trato que debe recibir el contexto de la organización y el papel que van a ocupar las partes interesadas en el resto de requisitos.

Así, en el capítulo “Comprensión de la organización y de su contexto”, la Norma ISO 9001:2015 indica que la empresa no puede quedarse en una valoración interna sino que debe establecer todas aquellas cuestiones o factores, tanto internos como externos, que pueden afectar su capacidad para lograr los objetivos definidos o los resultados previstos.

Desde luego que esta actividad debe ser realizada por la organización y revisada periódicamente para adaptarla a los cambios que eventualmente se produzcan.

La Cláusula 4 de la revisión ISO 9001:2015 contiene una serie de nuevos requisitos que obligan a definir el contexto de la organización, a determinar por qué la organización está dónde está. Este es un cambio fundamental, ya que esta definición será el punto de partida y la base para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Las organizaciones ahora deben considerar todos los elementos que puedan influir en el desempeño del SGC, incluyendo los de índole externo, interno, cultural, social, económico, tecnológico, legal, etc. Se trata de los factores que influyen en la organización de los objetivos, el propósito y la sostenibilidad de la organización.
También se debe documentar el alcance del SGC.

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

NOTA 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o condiciones para su consideración.

NOTA 2 La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones que surgen de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social, económico, ya sea internacional, nacional, regional o local.

NOTA 3 La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones relativas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de la organización.

Considerando que el contexto es un marco, un ambiente, un entorno, un conjunto de fenómenos, situaciones y circunstancias que rodean o condicionan un hecho, la interpretación que se debe dar a este requisito de la Norma ISO 9001:2015 es que se debe entender en qué entorno se mueve la organización, y qué parte de ese entorno la afecta para conseguir los resultados que quiere.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos o servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:

a) Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;

b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y medición de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

Una parte interesada en aquella persona u organización que puede afectar, ser afectada por, o percibirse como afectada por una decisión o actividad.

La Norma ISO 9001:2015 considera a los clientes, propietarios, accionistas, proveedores, banqueros, sindicatos, entes reguladores, socios, competidores, e incluso grupos de presión; todos como potenciales “partes interesadas” que puedan verse afectadas por las decisiones tomadas por la empresa o el alcance de su SGC.

De este modo es fundamental no perder de vista la palabra “pertinente” que se repite a lo largo de esta cláusula, ya que es la clave para su aplicación: que sean pertinentes significa que sean relevantes.

El proceso a seguir para cumplir con estos requisitos podría ser el siguiente:

1. Identificar las partes interesadas desde el punto de vista de la calidad, considerando clientes, usuarios, proveedores, distribuidores, reguladores, etc.
2. Identificar aquellas partes interesadas que son pertinentes.
3. Determinar los requisitos pertinentes de dichas partes interesadas.
4. Realizar el seguimiento y revisión de la información sobre estas partes interesadas (internas y externas) y sus requisitos pertinentes.

ISO 9001:2015 – CONTEXTO – ALCANCE DEL SGC

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad para establecer su alcance.

Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:

a) Las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1;

b) Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2;

c) Los productos y servicios de la organización

La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son aplicables al alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad.

El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y mantenerse como información documentada. El alcance debe establecer los tipos de producto y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema de gestión de la calidad.

La conformidad con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los requisitos determinados como no aplicables no afectan a la capacidad o responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente.

Este requisito no es nuevo, pero sí contiene cambios muy interesantes:

• La norma ya no se refiere a «exclusiones» sino que utiliza el concepto de «aplicabilidad», dejando la posibilidad de aplicar o no ciertos requisitos, siempre y cuando esta situación se pueda justificar.
• Para definir el alcance del SGC se debe considerar tanto el contexto de la organización como los requisitos de las partes interesadas pertinentes.

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4.4 Sistema de gestión del calidad y sus procesos

4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

[…]

f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;

g) evaluar estos procesos y el sistema de gestión de calidad

[…]

4.4.2 En la medida en la que sea necesario, la organización debe:

a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;

b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

En la Norma ISO 9001:2015 se refuerza el enfoque a procesos, exigiendo ahora la identificación de las entradas y salidas de los procesos identificados y también la determinación de criterios y métodos necesarios para asegurar la operación eficaz y el control de los procesos definidos en el SGC.

Y lo que es más importante, aquí aparece el primer requisito relacionado a la identificación de riesgos y oportunidades (que se desarrolla de forma detallada en el punto 6 de la norma). En este caso se debe aplicar el pensamiento basado en riesgos a la planificación e implementación de los procesos del SGC.

¿QUÉ HERRAMIENTAS PUEDEN SER ÚTILES PARA CONOCER EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN?

La Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta de análisis que puede ser aplicada para evaluar el contexto de la organización. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN – ANALISIS FODA

Esta herramienta, también conocida como Análisis DAFO o DOFA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

El objeto del Análisis FODA es conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro orientada a minimizar las debilidades y amenazas y a maximizar las fortalezas y oportunidades.

Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis FODA se deben contestar cada una de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
• ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia?
• ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El Análisis FODA busca determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El Análisis FODA consta de cuatro pasos:

• Análisis Externo
• Análisis Interno
• Confección de la matriz FODA
• Determinación de la estrategia a emplear

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, es recomendable realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si se van cumpliendo los objetivos planteados en la formulación estratégica, y considerando que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES

NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Con respecto al proceso de TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
2. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
3. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
4. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
5. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2009 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental

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¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

Un Modelo adecuado de Gestión de Riesgos debe tener la capacidad de proporcionar información clave que le permita a tu organización enfrentar con éxito los desafíos que proponen los entornos inciertos, a fin de estar en condiciones de anticipar los problemas para resolverlos de manera eficiente y poder aprovechar las oportunidades cuando éstas se presenten.

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• ¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
• ¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
• ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
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