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ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque en Procesos. Dicho concepto fue introducido en la versión 2000 como uno de los principios de la gestión.

Ahora la nueva versión lo incluye a nivel de requisito y especifica elementos mínimos para su aplicación, asemejándose de esta manera al proceso HACCP.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - ENFOQUE EN PROCESOS

NUEVA ISO 9001:2015 – ENFOQUE EN PROCESOS

 

De acuerdo al borrador dado a conocer hasta el momento, y que se espera no resulte muy distinto de la versión que se publicará en septiembre de 2015, la Norma ISO 9001:2015 en el Capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos” especifica los requisitos esenciales para comprender plenamente el Enfoque en Procesos.

De este modo, se indica que la organización deberá determinar:

  • Los insumos necesarios y los resultados esperados de estos procesos.
  • La secuencia e interacción de procesos.
  • Los criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de desempeño relacionados, necesarios para garantizar el funcionamiento eficaz y el control de los procesos.
  • Los recursos necesarios y su disponibilidad.
  • La asignación de las responsabilidades y autoridades para los procesos.
  • Los riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones apropiadas para hacerles frente.
  • Los métodos de vigilancia, medición y evaluación de procesos y, si es necesario, los cambios en los mismos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos.
  • Las oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

El enfoque basado en procesos es una herramienta formidable para gestionar y organizar las actividades de una organización, permitiendo además crear valor para el cliente y otras partes interesadas.

El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001:2015 se orienta hacia una gestión más horizontal, con el propósito de cruzar
barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de la organización.

Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestión de una empresa se destacan las siguientes:

  • Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los distintos puestos de trabajos que hay en una organización.
  • Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad relacionado con la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.
  • Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el logro de los objetivos definidos.
  • Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestión de las actividades que sirven de base de cada proceso.

De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, reside en lograr la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.

LOS MAPAS DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

En forma previa, en este blog se ha publicado el artículo ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN en el cual se definen los aspectos centrales acerca de los Mapas de Procesos.

GESTION POR PROCESOS

GESTION POR PROCESOS

 

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.

Identificación y secuencia de los procesos. Mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

Como se ha dicho, la actual norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque. Ante este “dilema”, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

Por supuesto, ante esta situación la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

Entonces, la identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:
• Influencia en la satisfacción del cliente.
• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.

 

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.

La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica, aunque podrían adoptarse tipos de agrupaciones como la siguiente:

• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

También se debe considerar una clasificación de los procesos de manera de esté en linea con los capítulos de la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 - GESTION DE LA CALIDAD

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 – GESTION DE LA CALIDAD

 

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2° nivel), y así sucesivamente.

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.

Resulta conveniente considerar no caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.

 

Descripción de los procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.

Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a través de aclaraciones al pie del diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso complementarios o bien a través de otros documentos anejos, según convenga.

Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena de valor”, así como de las relaciones entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso)

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, y debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo.

Seguidamente se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente:

  • Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
  • Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
  • Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
  • Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
  • Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

Aquí también se presenta la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar, al momento de efectuar la ficha de procesos, los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

Una organización debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2005 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
DIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

En un artículo publicado anteriormente, ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN se han establecido los conceptos elementales acerca del significado del enfoque basado en procesos.

GESTION POR PROCESOS

GESTION POR PROCESOS

La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, si no un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Enfoque de sistema para la gestión: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Norma ISO 9001:2008

Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema.

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En general, para la consecución de los objetivos globales establecidos, una organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:

  1. Determinar los objetivos globales de la organización
  2. Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
  3. Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
  4. Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

A continuación se describen de manera breve cada uno de estos pasos generales:
1) Determinar los objetivos globales de la organización
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organización deberá basarse en el resultado del análisis de los datos recabados por el sistema de gestión. Esto comprende el análisis de los datos tanto internos a través de actividades de seguimiento y medición (capacidades internas, …) como datos externos (entorno, competencia, …).

2) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Con la tipología de objetivos que la organización quiere establecer y alcanzar, se debe reflexionar sobre qué procesos del sistema pueden influir en la consecución de los objetivos, a través de sus resultados individuales.

Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la organización deberá identificar cuáles de ellos son los procesos clave para permitir la consecución de los objetivos globales planteados en un determinado periodo.

Como se aprecia, la consideración de un proceso como “proceso clave” viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción de las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización).

Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener buenos resultados globales.

3) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso de manera individual.

El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfacción del cliente, el “proceso de logística” debe mejorar los tiempos de entrega y el “proceso de fabricación” debe mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones).

En este nivel, será necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.

El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de manera simultánea (el objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejemplo, obtener menos de un 2% del índice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado) y, por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos.

PROCESOS CLAVE

PROCESOS CLAVE

4) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

Para la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a hacer la organización para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello.

Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así como los plazos de tiempo y los responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el “costo” de la consecución de los objetivos.

Una vez abordados estos pasos generales, la organización deberá realizar un seguimiento y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes oportunos.

En este punto, es importante hacer una reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? ¿Deben estar sometidos a un seguimiento y medición? Estos procesos posiblemente también influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un “mal funcionamiento” de los mismos podría afectar a los resultados.

Por tanto, para estos procesos debería considerarse la manera de abordar el seguimiento y medición, definiendo los resultados adecuados que deberían obtener (o seguir obteniendo), siendo lo más probable que la exhaustividad necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados “clave”.

Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los procesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarán los resultados que se consideren adecuados, los cuales se pueden entender también como objetivos, aún cuando no representen una mejora.

De este modo, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medición para comprobar la consecución de los resultados que se han planificado obtener, si bien la organización debería plantear la intensificación de este seguimiento a aquellos procesos clave de los que va a depender en gran medida la consecución de los objetivos generales de la organización (a través de periodos de seguimiento más cortos, exhaustividad en el análisis de resultados).

Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave son los que deberían contemplarse para su incorporación a un posible “cuadro de mando integral”.

 

OBJETIVOS Y METAS

OBJETIVOS Y METAS

 

RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIÓN DE OBJETIVOS

De acuerdo con George L. Morrisey, un objetivo bien redactado debe cumplir con los siguientes requisitos:

  • Comienza con un verbo que denota acción o logro.
  • Especifica un único resultado clave a lograr.
  • Señala una fecha límite para su consecución.
  • Determina los factores de costes máximos.
  • Es lo más específico y cuantitativo que es posible (y, por lo tanto, susceptible de ser medido y verificado).
  • Establece únicamente el “qué” y el “cuando”, evitando enredarse en el “cómo” y el “por qué”.
  • Está directamente relacionado con los objetivos globales de la empresa (por ejemplo, con la estrategia básica).
  • Ofrece la máxima rentabilidad en relación a la inversión requerida en tiempo y recursos en comparación con otros objetivos considerados.
  • Es consecuente con los recursos disponibles o anticipados.
  • Evita la doble responsabilidad por su logro.
  • El superior y los subordinados implicados en su implantación han llegado a un acuerdo de forma voluntaria y sin coacción.
  • Se registra por escrito.
  • No sólo se comunica por escrito, si no que también se discute verbalmente con las personas implicadas en su consecución.
  • Está basado en un conocimiento en profundidad de los consumidores y el mercado del producto.
  • Es coherente con las verdaderas capacidades y recursos de la empresa (por ejemplo, capacidad de producción, niveles de calidad, cobertura del mercado, y similares).
  • Ha previsto las posibles reacciones de la competencia.
  • Ha evitado la canibalización de otros productos de la empresa (a menos que se trate de una sustitución programada).
  • Es compatible con los otros objetivos establecidos para los demás productos de la empresa.

Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
Pensamiento Estrategico, George L. Morrisey, Prentice Hall Hispanoamericana (1996)

WORKSHOP ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Con el objeto de lograr una ventaja competitiva y de satisfacer de manera más efectiva y eficiente las necesidades de sus clientes y de otras partes interesadas (empleados, propietarios, sociedad, proveedores), muchas organizaciones aplican sistemas de gestión de la calidad con reconocido prestigio internacional, como es el caso de la Norma ISO 9001.
Dentro de la misma familia de normas se encuentra la ISO 9004 para la mejora continua del desempeño, la cual no es tan utilizada.

La norma ISO 9004 es una potente herramienta para la mejora continua de las organizaciones hacia la excelencia que especifica “cómo” mejorar. A su vez, la Norma UNE 66174, desarrollada
por un grupo de expertos españoles, plantea a las organizaciones un modelo de autoevaluación basado en la norma ISO 9004 que la complementa, detectando “qué” mejorar y cómo plantear planes de mejora.

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

LOS OCHO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La norma ISO 9004 incorpora en su contenido los ocho principios de gestión de la calidad, los que deberían ser utilizados por la alta dirección para liderar la organización en el camino de la mejora de la gestión y de los resultados. El nivel de madurez de las organizaciones y, por lo tanto, su nivel de competitividad, aumenta proporcionalmente con la experiencia en el uso de estos principios de gestión de la calidad y en el desarrollo de los requisitos de gestión de la calidad.
En la norma UNE 66174 se ha tenido en cuenta la importancia de los principios de gestión de la calidad mediante:

  1. La matriz de relación entre los apartados de la norma y los principios de gestión de la calidad: en ella se especifica el nivel de relación (ninguna, ligera, clara y fuerte) entre los 27 apartados de la norma ISO 9004 y los ocho principios de gestión de la calidad.
  2. El marco comparativo para la evaluación directiva: en él se especifican para cada principio de gestión de la calidad los cinco niveles de madurez que describe la norma UNE 66174 y la situación del sistema de gestión de la calidad para cada uno de los niveles.
PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

 

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DE UNE 66174
La norma UNE 66174 está basada en la norma ISO 9004, y constituye una formidable herramienta de gestión que sirve a la organización para conocer el nivel de madurez en el desempeño del sistema de gestión de la calidad, establecer objetivos medibles, establecer planes de mejora y medir, parcial o totalmente, la mejora en el desempeño del sistema. Las actividades que deben desarrollarse son las siguientes:

  • Evaluación interna o externa del nivel de madurez del sistema de gestión de la calidad
  • Actualización de las políticas y directrices tendentes a la mejora del sistema de gestión de la calidad
  • Elaboración de planes de mejora del sistema de gestión de la calidad, basados en los resultados de la evaluación.

La orientación general de la norma UNE 66174 consiste en que tanto los usuarios actuales de la norma ISO 9001 como los nuevos usuarios:
1) Puedan realizar una evaluación e identificar el nivel de madurez en el que se encuentran, definiendo alguno de los siguientes niveles:
• Nivel 1: la organización aplica parcialmente la norma ISO 9001.
• Nivel 2: la organización está aplicando la norma ISO 9001 de forma inicial.
• Nivel 3: la organización está avanzada en la aplicación de la norma ISO 9001 e inicial en el uso de la norma ISO 9004.
• Nivel 4: la organización está aplicando la norma ISO 9004 de forma avanzada.
• Nivel 5: la organización es excelente y se considera un modelo a seguir.

2) Puedan utilizar las directrices de la norma ISO 9004 para implantar las mejoras que transformen sus debilidades en fortalezas, estableciendo planes de mejora basados en las directrices de la norma ISO 9004 y mejoren su puntuación final.

EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ
La norma UNE 66174 establece dos herramientas de evaluación del nivel de madurez: la Evaluación directiva y la Evaluación detallada.

  • La Evaluación directiva debería realizarla la alta dirección de la organización apoyándose en el “Marco comparativo para la Evaluación directiva”. Este documento
    establece cinco niveles de madurez para cada uno de los ocho principios de gestión de la calidad. Esta evaluación se realiza para cada uno de los ocho principios de gestión de la calidad, y permite tener una visión global del estado actual de la organización en base a estos principios.
  • La Evaluación detallada debería ser realizada por técnicos o responsables de procesos por el nivel de detalle que exige el “Cuestionario para la Evaluación detallada”. Dicho documento establece preguntas acerca de la situación de la organización con respecto a cada uno de los apartados de la norma ISO 9004.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
La norma UNE 66174 plantea un análisis de resultados de la Evaluación directiva teniendo en cuenta la media de la puntuación de los ocho principios:

  1. Trazando una división con la puntuación media entre los principios peor puntuados y los mejor puntuados.
  2. Visualizando los escenarios correspondientes a los niveles de madurez que deben alcanzarse.
  3. Identificando las estrategias, políticas y directrices que se deben poner en marcha para alcanzar el nuevo nivel de madurez.
  4. Utilizando los apartados de la norma ISO 9004 fuertemente relacionados con los principios más débilmente puntuados, ya que así se conocerán los apartados de la norma sobre los que se debe actuar.
PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD

PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

El análisis de resultados de la Evaluación detallada tiene en cuenta la puntuación final y se plantea:
a) Trazando una división entre los apartados peor puntuados y los mejor puntuados.
b) Analizando las áreas de mejora y los puntos fuertes.
c) Identificando qué se ha evaluado, cuándo y por quién.
d) Utilizando los apartados de la norma ISO 9004 más débilmente puntuados, así como las preguntas concretas peor puntuadas para conocer lo que se debería estar haciendo y no se hace.
e) Identificando nuevos niveles de madurez que deben alcanzarse.

Teniendo en cuenta el análisis de los resultados, los recursos de la organización, las políticas, estrategias y las necesidades y expectativas de las partes interesadas, así como otra información relevante (legislación, cambios planificados, etc.), se llevará a cabo la planificación de la mejora, que es la salida más importante del proceso de evaluación de la organización.

En su elaboración debería participar la dirección y los evaluadores, y se priorizará poniendo énfasis en aquellas acciones que más aspectos cubran (disponibilidad de recursos, necesidades y
expectativas de las partes interesadas, políticas y estrategias).

A modo de ejemplo, un posible Plan de mejora podría incluir las siguientes actividades:

  • Identificación de la oportunidad de mejora, así como de la razón para trabajar en ella.
  • Evaluación de la situación actual en términos de eficacia y de eficiencia, y otros datos relevantes actuales.
  • Análisis de las causas de las situaciones ineficaces e ineficientes.
  • Acciones de mejora con indicación de responsables y fechas de implantación.
  • Implementación de las acciones.
  • Evaluación de la eficacia y de la eficiencia de la mejora implementada con indicación de responsables y fechas de evaluación, así como la inclusión de lecciones aprendidas si procede para implementar en otras áreas de la organización.

 

EVALUACIÓN DE MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

EVALUACIÓN DE MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Bibliografía:

Norma UNE-EN ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Norma UNE-EN ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
Norma UNE-EN ISO 9004:2009. Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión de la calidad.
Norma UNE 66174:2010. Guía para la evaluación del sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización según la Norma ISO 9004:2009. Herramientas y planes de mejora.

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

AUDITORIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

AUDITORÍA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

Una auditoria de un sistema integrado de gestion es aquella en la que se evalúa la eficacia de un sistema de gestión establecido para cumplir con varias normas o estándares, como por ejemplo un sistema integrado de calidad + medio ambiente + salud y seguridad ocupacional.

 

Auditoria de Sistemas Integrados de Gestion SIG

Auditoria de Sistemas Integrados de Gestion SIG

 

Debido al hecho de que las normas que definen los sistemas de gestión normalmente tienen numerosos aspectos en común se presenta una clara ventaja para las organizaciones que integran sus sistemas de gestión, puesto que se aprovecha una misma metodología (por ejemplo la de control de los documentos) para cubrir un requisito similar en varias normas.

Las auditorías integradas tienen una filosofía similar, dado que muchos elementos son comunes entre las distintas normas a cumplir por el sistema pueden auditarse una única vez, en lugar de hacerlo para cada una de las normas implantadas. Esto supone una simplificación del proceso de auditoría y un mejor aprovechamiento de los recursos.

 

SISTEMA INTEGRADO DE GESTION

¿Qué es un Sistema Integrado de Gestion?

Al momento de efectuar una auditoría, resulta conveniente tener presente que un sistema de gestión consiste en un conjunto interrelacionado de elementos (como procedimientos, instrucciones, formatos, registros, etc.), mediante los que la organización planifica, ejecuta y controla determinadas actividades orientadas a conseguir los objetivos que ha definido.

De este modo puede tomarse un sistema de gestión como un mapa o una guía que explica cómo se gestiona la empresa: definiendo cuál es su estructura organizativa, cuáles son sus procesos y sus procedimientos clave del negocio respecto al ámbito al que hace referencia el sistema en cuestión (calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales, etc) y quién asume las responsabilidades de dichos procesos y procedimientos.

 

SISTEMA INTEGRADO DE GESTION

SISTEMA INTEGRADO DE GESTION

 

Por otra parte, las normas o estándares internacionales que establecen las pautas para implantar en una organización diferentes sistemas de gestión, tal es como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, son el resultado de una actividad encaminada a poner orden en aplicaciones repetitivas
que se desarrollan en el ámbito de la industria, la tecnología, la ciencia y la economía.

La normalización, por consiguiente, fomenta el comercio internacional gracias a la supresión de obstáculos debidos a las diferentes prácticas nacionales; no obstante, en muchas ocasiones estas normas, al no ser verdaderamente globales, se constituyen en barreras no arancelarias para las relaciones comerciales internacionales: como ha sido subrayado por diversos autores, mientras las barreras arancelarias son cada vez menores, las barreras no arancelarias —las normas técnicas y las regulaciones que afectan a los requisitos de los productos, servicios e indirectamente a los procesos de producción— cobran una mayor importancia.

Si bien la mayor parte de los estándares internacionales son aplicables a productos o procesos, resulta muy evidente el éxito logrado en los últimos años por los estándares de sistemas de gestión que hacen referencia a la normalización de aspectos muy diversos de la actividad empresarial, como la gestión de la calidad, la gestión medioambiental, la prevención de riesgos laborales y la seguridad e higiene en el trabajo, la gestión de la innovación o la responsabilidad social de la empresa.

Ante la existencia y aplicación de múltiples estándares de gestión resulta conveniente establecer un SIG mediante la integracion de tales sistemas de gestion, con el objetivo de racionalizar los esfuerzos, los recursos, y los costos destinados a la optimización de la gestión de la organización.

Un resumen de las ventajas derivadas de la integración de sistemas son:

  • Simplificación de los requerimientos del sistema.
  • Optimización de los recursos.
  • Reducción de costos.
  • Realización de auditorias integradas.
  • Reducción de la documentación.
  • Alineación de los objetivos de los distintos estándares y sistemas.
  • Creación de sinergias.
  • Reducción de duplicaciones de políticas y procedimientos.
  • Incremento de la motivación de los trabajadores.
  • Reducción de los conflictos.
  • Mejora de la efectividad y eficiencia de la organización.
  • Mejora de la satisfacción de los stakeholders o grupos de interés.

Respecto a las desventajas, destacan las dificultades para encontrar denominadores
comunes, o la desaparición de la propia identidad de cada sistema de gestión.

 

AUDITORÍA DE SISTEMAS INTEGRADOS

¿Qué es una auditoría?

En términos generales, una auditoría puede ser entendida como una herramienta al servicio de la gestión de la organización, la cual consiste en la evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva del funcionamiento adecuado de una actividad.

Auditoria Interna

Auditoria Interna

En el caso de los SIG´s, entenderemos por Auditoría del Sistema Integrado de Gestión a la auditoría que permite comprobar si es que se cumple en la organización las prácticas establecidas relativas a las normas de referencia.

En la auditoría no sólo se ha de revisar del cumplimiento de procedimientos e instrucciones relativos a cada una de estas disciplinas. También se ha de verificar o determinar el grado de eficacia a la hora de alcanzar los objetivos propuestos en cada una de las tres materias que componen el sistema integrado.

Consecuentemente, otras líneas de investigación en la auditoría podrían ser las relativas a los costos internos de funcionamiento del sistema, como por ejemplo los costos asociados a no conformidades (¿se han reducido, han aumentado? ¿a qué se debe? ¿existe la posibilidad de seguir reduciendo dichos costos?, etc.).

 

ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

La auditoría no debe limitarse a una mera inspección documental y de registros. En un ambiente relajado, tanto el auditor como el auditado deberían analizar cada una de las prácticas auditadas, los resultados obtenidos hasta la fecha y las posibilidades reales de mejora.

La auditoría no debe ser considerada como una inspección fiscal, sino más bien debe ser entendida como la oportunidad para hablar directamente con los trabajadores y que ellos cuenten sus impresiones directas sobre el procedimiento que se ha auditado. Dado que éstos son los que se encuentran trabajando diariamente en las distintas tareas que comprenden a todo SIG, son quienes poseen elementos de juicio para concluir si el método es el ideal, simplemente adecuado para los fines que se pretenden o presenta deficiencias que deberían ser subsanadas para maximizar la eficiencia del sistema.

Durante la auditoría se deben revisar los informes anteriores de auditoría y el estado de las acciones correctivas que se abrieron en su día como respuesta a las no conformidades. Debe, asimismo, representar una oportunidad de informar a la Dirección de la organización acerca del estado del sistema y de las posibilidades de mejora del mismo.

 

NORMAS DE REFERENCIA EN AUDITORÍA DE SISTEMAS INTEGRADOS

A continuación se citan una serie de normas que pueden utilizarse a la hora de planificar y realizar una auditoría interna:

  • Directrices para auditorías: La Norma ISO 19011 “Directrices para la auditoría medioambiental y de la calidad” tiene por objetivo dar respuesta a lo requerido por diferentes organizaciones en cuanto a homogeneizar auditorías en materia de gestión de la calidad y del medio ambiente, reduciendo plazos y costos, así como evitar incongruencias entre las auditorías de ambos sistemas.
  • Normas de referencia en distintos ámbitos: Entre las normas más utilizadas en Auditoría de Sistemas Integrados se pueden mencionar a la norma sobre gestion de la calidad ISO 9001, la Norma ISO 14001:2004 que define los requisitos para Sistemas de Gestión Ambiental, y la OHSAS 18001 destinada a ayudar a las organizaciones a identificar, priorizar y gestionar la salud y los riesgos laborales como parte de sus prácticas normales del negocio. Todas esta normas son totalmente compatibles entre sí, facilitando la gestión integrada de la calidad, de la salud y seguridad ocupacional y del medio ambiente.

 

Auditoria de Sistemas Integrados de Gestion SIG

Auditoria de Sistemas Integrados de Gestion SIG

 

PSICOLOGIA DE LA AUDITORIA

Al momento de auditar sistemas de gestión, es muy importante tener en cuenta los siguientes conceptos:

  • Se auditan sistemas, y no personas
  • La auditoría se basa en hechos que constituyen evidencias objetivas
  • La auditoría es una conversación entre pares

Pero aún teniendo siempre presente estos conceptos, como en las auditorías participan seres humanos con características individuales en cada persona, también se debe considerar que:

  • Una auditoría puede significar una situación de estrés y de examen para el auditado.
  • El auditado puede sentirse criticado personalmente por las preguntas del auditor y reacciona a la defensiva.
  • Existan problemas de comunicación entre auditor y auditado.

 

Bibliografía:

Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), (2002): Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, ISO 19011:2002. Madrid
Mills, David (2003): Manual de Auditoría de la Calidad. Barcelona.
Sloose, Carlos A. (1991): Auditoría un nuevo enfoque empresarial. Buenos Aires
Whittington O. Ray, et. al. (2004): Principios de Auditoría. México: McGrawHill

 

 

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

PROGRAMA DE ACCESO AL CREDITO Y LA COMPETITIVIDAD – PACC

PROGRAMA DE ACCESO AL CREDITO Y LA COMPETITIVIDAD – PACC

SUBSIDIO PARA CERTIFICACIÓN DE NORMAS EN EMPRESAS PYME DE ARGENTINA

PACC - PROGRAMA DE COFINANCIAMENTO PARA PYMES ARGENTINAS

PACC – PROGRAMA DE COFINANCIAMENTO PARA PYMES ARGENTINAS

El PACC es un Programa de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional del Ministerio de Economía y Producción de la República Argentina, financiado con fondos aportados por el Gobierno Argentino, las empresas participantes y el Banco Interamericano de Desarrollo BID.

A través de esta modalidad el Gobierno Argentino permite el acceso a las MiPyMES a servicios profesionales de asistencia técnica y al financiamiento de los gastos de capacitación e inversiones asociadas.

De esta manera estas inversiones (servicios profesionales, capacitación y bienes de capital) realizadas por las empresas para lograr mejoras en la competitividad, innovación de productos y procesos, ascenso en la escala tecnológica, etc. podrán ser reintegradas por el Programa PACC a través de Aportes No Reembolsables (no deben ser devueltos por la empresa).

SUBSIDIO DE HASTA EL 80% PARA CERTIFICACION DE NORMAS

PACC - PROGRAMA DE COFINANCIAMENTO PARA PYMES ARGENTINAS

PACC – PROGRAMA DE COFINANCIAMENTO PARA PYMES ARGENTINAS

¿Qué se entiende por un Proyecto de Desarrollo Empresarial (PDE)?

Se trata de un conjunto de actividades de asistencia técnica, capacitaciones asociadas y adquisiciones de bienes de capital vinculada, tendiente a alcanzar una mejora competitiva e incremento en la generación de valor agregado de la empresa.

¿Quiénes pueden presentar al Programa PACC?

Las MiPyMES categorizadas de conformidad con lo establecido por la Resolución Nº 24/2001 de la Secretaría PyMEyDR (sus modificatorias y complementarias), siempre que el promedio de las ventas de los últimos 3 años (balances o información contable equivalente), neto de Impuestos y deducido hasta el 50% del valor de las exportaciones que surjan de dicha documentación, no supere los $ 80.000.000.

Por su parte, podrán aplicar al llamado vigente aquellas MiPyMES cuyo código de actividad registrado en AFIP corresponda con los códigos definidos para la presente convocatoria a PDE.
Las MiPyMES, estarán habilitadas a presentar PDE, siempre que no registren deudas fiscales y/o previsionales exigibles por la AFIP.

No serán elegibles las empresas que posean una participación accionaria extranjera superior al 49 % y las que sean importadoras cuya facturación de bienes importados supere el 25% de la facturación total.

Tampoco podrán presentarse aquellas MiPyMES que, de acuerdo al Sistema de Seguimiento de Proyectos (SSP) del Programa, presenten PDE anteriores dados de baja por incumplimientos.

Las MiPyMES, al momento de presentación de un PDE deberán tener 2 años de actividad económica verificable.

Solicite más información en nuestra página web mediante el siguiente enlace:

SUBSIDIO PARA CERTIFICACION DE NORMAS

 

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

Al gestionar la calidad de la prestación de servicios, es importante considerar que un servicio es un proceso que no produce un producto físico, es decir, es una parte inmaterial de la transacción entre el consumidor y el proveedor, o también puede entenderse como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal.

Los servicios poseen ciertas características que los diferencian de los productos tangibles de acuerdo a la forma en que son producidos, consumidos y evaluados:

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

 

Estas características provocan que los servicios sean más difíciles de evaluar y saber qué es lo que realmente quieren los clientes, de forma tal que la calidad de los mismos se define principalmente por la opinión del cliente, es decir, su grado de satisfacción.

Una definición del concepto de “Satisfacción del cliente” es posible encontrarla en la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”, que la define como la “percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”, aclarando además un aspecto muy importante sobre las quejas de los clientes: su existencia es un claro indicador de una baja satisfacción, pero su ausencia no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente, ya que también podría estar indicando que son inadecuados los métodos de comunicación entre el cliente y la empresa, o que las quejas se realizan pero no se registran adecuadamente, o que simplemente el cliente insatisfecho, en silencio, cambia de proveedor.

 

EL VALOR PERCIBIDO

También resulta aceptable definir a la satisfacción del cliente como el resultado de la comparación que de forma inevitable se realiza entre las expectativas previas del cliente puestas en los productos y/o servicios y en los procesos e imagen de la empresa, con respecto al valor percibido al finalizar la relación comercial.

Al considerar seriamente cualquiera de las dos definiciones, surge con nitidez la importancia fundamental que tiene para una organización conocer la opinión de sus clientes, lo que le permitirá posteriormente establecer acciones de mejora en la organización.

En resumen, puede definirse rápidamente el grado de satisfacción del cliente mediante la siguiente ecuación:

LA SATISFACCION DEL CLIENTE - VALOR PERCIBIDO

LA SATISFACCION DEL CLIENTE – VALOR PERCIBIDO

 

El Valor Percibido es aquel valor que el cliente considera haber obtenido a través del desempeño del producto o servicio que adquirió.

Los aspectos más relevantes del Valor Percibido son los siguientes:

  • Los determina el cliente, no la empresa.
  • Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
  • Se sustenta en las percepciones del cliente, y no necesariamente en la realidad.
  • Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
  • Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.

Dada su complejidad, el Valor Percibido puede ser determinado luego de una exhaustiva investigación que comienza y termina en el cliente.

De este modo, al momento de gestionar la calidad en empresas de servicios, éstas deben prestar mucha atención a todo lo relacionado con la atención de los clientes y a la forma en que se produce el contacto directo entre ellos y sus trabajadores.

Entre las experiencias y las expectativas de los clientes se encuentra la principal clave para lograr gestionar la calidad de un servicio, ya que si el personal no es capaz de responder adecuadamente a sus requerimientos, ni son capaces de trasmitir una imagen adecuada, todo lo negativo de dicho contacto recaerá sobre la empresa/marca. 

 

CÓMO GESTIONAR ALGO INTANGIBLE

LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN ISO 9000

LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN ISO 9000

Tal como se ha comentado, las expectativas representan el punto de referencia sobre el que un cliente juzgará su grado de satisfacción, pero ¿cómo se puede gestionar este intangible?

Existen diversas fuentes directamente administradas por las empresas, como la publicidad y otras acciones comunicativas, sin olvidar el poder del “boca a boca” y de las experiencias propias que haya vivido el cliente.

Así, dar un buen servicio es a su vez el origen de una buena expectativa, ya sea de forma directa como indirecta.

En cuanto a la Satisfacción del Cliente en ISO 9001, esta norma promueve la adopción de un enfoque destinado a aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Al respecto, en el capítulo 8.2.1 Satisfacción del cliente se define “como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad” al “seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente” que realice la organización.

En otras palabras, según ISO 9001, una organización debe interesarse genuina y seriamente por la percepción que de sus productos o servicios tienen sus clientes.

Este interés debe expresarse en una serie de actividades a desarrollar en dos etapas: la primera etapa compuesta por la obtención de información relevante, como las encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas, los informes de los agentes comerciales, etc.

La etapa siguiente consiste en determinar los métodos más adecuados para utilizar la información obtenida en la etapa anterior, de manera de generar acciones que favorezcan la mejora de la satisfacción de los clientes.

Sobre este tema, la guía de directrices para la mejora del desempeño ISO 9004, indica que se deben reconocer las múltiples fuentes de información, y que se deben establecer procesos eficaces para recolectarla. También proporciona algunos ejemplos de información sobre la satisfacción del cliente:

  • Encuestas rellenadas por el cliente
  • Quejas del cliente
  • Opiniones del cliente sobre los productos
  • Requisitos del cliente e información del contrato
  • Necesidades del mercado

Es preciso considerar también que la empresa puede verse afectada por experiencias negativas del cliente con otras empresas del mismo rubro o sector, por lo que es conveniente verificar en forma periódica que el “boca a boca” y las acciones de publicidad apuntan en la misma dirección, a fin de poder gestionar la expectativa.

Si bien es una realidad que existen muchos rubros o sectores, muchos servicios, muchos tipos de clientes, también es una realidad que pueden reconocerse fundamentos para lograr la satisfacción del cliente que pueden considerarse aplicables en cualquier situación:

  • Fiabilidad
  • Confianza
  • Capacidad de respuesta
  • Empatía
  • Imagen transmitida por la empresa

Estos aspectos son la clave para poder gestionar la calidad de los servicios, prestando el servicio según lo prometido, atendiendo rápida y eficazmente a los clientes, manteniendo la disponibilidad para atender consultas, o teniendo los conocimientos necesarios para poder dar respuestas adecuadas y orientadas a las necesidades de los clientes.

Ahora bien, en algún momento toda organización debería considerar la inquietud acerca de cuan satisfechos están los Clientes.

Esta inquietud representa la orientación que debe darse al momento de cumplir con el ítem 8.2.1 Satisfacción del cliente de ISO 9001, ya que se requiere hacer un seguimiento de la información acerca de la percepción que tienen los clientes de cuan bien se satisfacen sus expectativas.

Hay que considerar además que como la percepción del cliente puede variar con el tiempo, el seguimiento a realizar debería hacerse en forma continua.

Los clientes no son todos iguales. Es importante recordar que puede existir más de un tipo de cliente.

Un ejemplo de esta situación se presenta cuando una organización es fabricante y puede vender a mayoristas, quienes a su vez venden a minoristas, quienes luego venden al público en general. En tal caso, la organización tiene tres tipos de clientes y todos ellos tienen diferentes necesidades, con el consiguiente riesgo de estar satisfaciendo a uno y desagradando a otro.

Rápidamente se comprende que se podrá tener éxito en la venta de productos y la prestación de servicios sólo cuando se actúe para satisfacer a todos los clientes.

Los clientes tienen derecho a ser satisfechos dando por sentada la buena calidad de productos y servicios. Por otra parte, si quedan insatisfechos, podrían reaccionar muy mal o muy enérgicamente.

Por tanto, la satisfacción puede provocar una respuesta indiferente mientras que la insatisfacción puede ocasionar una fuerte respuesta negativa. Existe una tercera posibilidad, que es una respuesta muy positiva. Esto en ocasiones se denomina deleite, algo que supera el nivel normal de satisfacción.

BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

LA SATISFACCION DEL CLIENTE

LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Una organización que logra la satisfacción de sus clientes accede a diversos beneficios, los que se podrían catalogar en tres grandes beneficios:

  • Lealtad del cliente: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
  • Difusión gratuita: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
  • Participación del mercado: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una determinada participación del mercado.

Una vez que la organización sabe en qué consiste y cómo se determina la satisfacción del cliente, habitualmente surge esta pregunta: ¿Hasta que punto una empresa debe invertir para lograr la satisfacción de sus clientes?

Esta pregunta aparece cuando la organización se encuentra ante la necesidad de incrementar los niveles de satisfacción de los clientes y se presentan como soluciones disminuir los precios o incrementar los servicios.

Desde luego, ambas soluciones pueden mejorar los índices de satisfacción, pero a costa de disminuir los márgenes de utilidad de la empresa, por lo que esta situación exige encontrar un equilibrio muy delicado entre seguir generando más valor para lograr la satisfacción del cliente, pero hacerlo de manera rentable.

En este punto, hay que tener muy presente que cuando cambian las necesidades del cliente, debe cambiar también el modelo de rentabilidad, lo cual obliga a rediseñar no sólo el nuevo modelo de rentabilidad sino también las estrategias de la organización.

Para enfrentar este cambio, quienes dirigen la empresa no deberían mantenerse aferrados a un modelo de rentabilidad que fue exitoso en el pasado, ya que tal circunstancia minimiza la posibilidad de pensar estratégicamente y anticipar la forma de actuación futura.

 

Bibliografía:

  • ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”
  • ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos”
  • ISO 9004:2000 “Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la mejora del desempeño”
  • ISO 9001 for Small Businesses. What to do – Advice from ISO/TC 176.
  • Dirección de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edición, Ed. Prentice Hall.
  • Diccionario de Marketing, de Camara Dionisio, Ed. Minist. Cultura
  • A Conceptual Model of Service Quality and Its Implicactions for Future Reserch, A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml y Leonard L. Berry (1985).

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

EL FUTURO DE LAS NORMAS ISO

EL FUTURO DE LAS NORMAS ISO

En el año 2012  la International Organization for Standardization – ISO decidió que todos los estándares de sistemas de gestión deberían utilizar un marco común conteniendo una macroestructura consistente en texto comunes y la misma terminología, lo que sería aplicable a nuevos estándares y futuras revisiones de los ya existentes.

La generación de este marco común busca conseguir los siguientes objetivos:

  • Estandarización y efectividad en el desarrollo de normas para los comités técnicos de ISO.
  • Mayor alineamiento y compatibilidad entre normas.

Actualmente está en curso el proceso de elaboración de las nuevas versiones para las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. A través de los documentos de trabajo (International Drafts) de los distintos comités encargados de estas revisiones, es posible encontrar la macroestructura para los nuevos estándares de sistemas de gestión (ESG):

  • 0. Introducción
  • 1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)
  • 2. Referencias normativas (Normas para consulta)
  • 3. Términos y definiciones
  • 4. Contexto de la organización
  • 4.1. Comprender la organización y su contexto
  • 4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
  • 4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad
  • 4.4 Gestión de la calidad
  • 5. Liderazgo
  • 5.1. Liderazgo y compromiso
  • 5.2 Política de calidad
  • 5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades
  • 6. Planificación
  • 6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades
  • 6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
  • 6.3 Planificación de los cambios
  • 7. Soporte
  • 7.1 Recursos
  • 7.2 Competencia
  • 7.3 Conciencia
  • 7.4 Comunicación
  • 7.5 Información documentada
  • 8. Operación
  • 8.1 Planificación y control operativo
  • 8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes
  • 8.3 Planificación operacional
  • 8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios
  • 8.5 Desarrollo de productos y servicios
  • 8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
  • 8.7 Liberación de bienes y servicios
  • 8.8 No conformidades de bienes y servicios
  • 9. Evaluación del desempeño
  • 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
  • 9.2 Auditoría Interna
  • 9.3 Revisión por la dirección
  • 10. Mejora
  • 10.1 No conformidad y acciones correctivas
  • 10.2 Mejora

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA

Si bien el Ciclo PDCA, también conocido como Ciclo de Deming, no está explícitamente resaltado en la macroestructura, es posible encontrar todos sus elementos en este Ciclo, tal como se detalla en el siguiente gráfico:

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA DE ISO 9001 VERSION 2015

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA DE ISO 9001 VERSION 2015

El Ciclo PDCA o Ciclo de Deming, constituye una efectiva estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de sus operaciones.

En la etapa “Plan” (Planificar) se ubica el elemento (6) Planificación de la macroestructura, que está orientado a establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.

La etapa “Do” (Hacer) consiste en ejecutar lo planificado en el paso anterior y contempla organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución para acceder al nuevo plan, por lo que pueden ubicarse aquí los elementos (7) Soporte y (8) Operación de la macroestructura.

En la etapa “Check” (Verificar) se ubica el elemento (9) Evaluación del desempeño, el cual tiene por objeto recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora.

La fase “Act” (Actuar) toma en consideración las conclusiones del paso anterior para definir un curso de acción, ofrecer una retro-alimentación y/o mejora en la Planificación. Aquí se puede ubicar el elemento (10) Mejora.

El elemento (5) Liderazgo debería estar presente durante todo el proceso, al igual  que el (4) Contexto de la organización.

En este último elemento resulta importante destacar el concepto de “Permeabilidad” de la empresa, representado en el gráfico mediante una linea punteada.

PERMEABILIDAD DE LA EMPRESA

¿Dónde empieza y acaba hoy el perímetro de una empresa? ¿Dónde acaba su presente y cuándo empieza a definirse su futuro? El biólogo Stuart Kauffman define el concepto de “lo posible adyacente” como una especie de futuro borroso que asoma por el borde del estado de las cosas, un mapa de todos los caminos que puede tomar el presente para reinventarse.

El número de posibilidades es enorme, pero no infinito, tiene límites, aunque estos tienden a expandirse a medida que son explorados. El desafío que aparece consiste en explotar lo que se sabe o explorar lo que se debe conocer, estableciendo a su vez las bases de la innovación.

Desde el punto de vista de la empresa, lo posible adyacente es el marco de posibilidades disponibles para la toma de decisiones y que quedan determinadas por sus límites tecnológicos, sociales, económicos, etc. Pero en cada uno de estos ámbitos se pueden visualizar tendencias que permiten abrir nuevos caminos para la innovación, la organización estructural de la empresa, la planificación, la comercialización…

Las acciones que se toman hoy redefinen el espacio de posibilidades del mañana. Ciertas acciones generan más posibilidades futuras que otras, es decir que amplían lo posible adyacente.

Los límites para una empresa crecen de acuerdo a su capacidad de explorar el espacio de posibilidades y expandirlo. Cada nueva combinación abre nuevas posibilidades y, una vez que estas se convierten en realidades concretas, aparecen nuevos espacios adyacentes. Esta es la clave: como ser suficientemente permeables como para que las posibilidades futuras se cuelen entre las paredes de la empresa, abriendo nuevas oportunidades. Los límites de ese adyacente posible se amplían a medida que crece y se expande la capacidad para explorarlo.

A partir de esta lógica, la organización puede adoptar formas que permitan analizar con mayor acierto este marco de oportunidades viables pero no concretadas. Una organización permeable es una organización flexible, con poros en su frontera, que permite que los fluidos interaccionen en los distintos ámbitos estructurales. El recorrido informacional horizontal y la capacidad de interaccionar con el exterior se determinan como elementos fundamentales de esta empresa permeable. Y, a su vez, mantiene la antena permanente para avanzar posibilidades que pueden convertirse en realidades.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Al tomar en consideración este concepto de “Permeabilidad de la empresa” se hace más evidente la importancia del elemento de la macroestructura (4) Contexto de la Organización, a través del cual se busca:

  • Entender a la organización y su contexto
  • Entender las expectativas y necesidades de las partes interesadas. Algunos ejemplos de partes interesadas pueden ser: autoridades legales y reguladoras, clientes, accionistas, asociaciones de comercio, comunidades, ONG’s, empleados, proveedores.
  • Determinar el alcance del sistema de gestión

Uno de los aspectos centrales tratado en este elemento es la determinación de riesgos y oportunidades, y la correspondiente planificación de acciones requeridas, que representa el contexto para la organización.

El contexto de la organización debe ser revisado en forma periódica, y requiere analizar asuntos externos como:

  • Entorno social y cultural, político, legal, regulatorio, financiero, tecnológico, económico, natural, ya se sea de ídole internacional, nacional, regional o local.
  • Principales conductores y tendencias que tengan un impacto en los objetivos de la empresa.
  • Requisitos legales aplicables relevantes

REVISIÓN DE ESTANDARES ISO PARA SISTEMAS DE GESTION

Estandares ISO para Sistemas de Gestion

Estandares ISO para Sistemas de Gestion

El proceso llevado a cabo a partir de la iniciativa de la ISO para actualizar sus estándares para sistemas de gestión, incluye normas que se encuentran en revisión basada en la nueva estructura común. Estos estándares son los siguientes:

  • ISO 9001 – Sistemas de Gestión de la Calidad
  • ISO 14001 – Sistemas de Gestión Ambiental
  • ISO 27001 – Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información

También en la actualidad se encuentran normas que ya fueron publicadas con la nueva estructura común. Estos estándares son:

  • ISO 20121 – Sistemas de Gestión de Eventos Sustentables
  • ISO 22301 – Sistemas de Gestión de Continuidad del Negocio
  • ISO 39001 – Sistemas de Gestión de Seguridad Vial

Otros estándares para Sistemas de Gestión aún no se encuentran en revisión:

  • ISO 20001 – Sistemas de Gestión de Servicios Informáticos
  • ISO 50001 – Sistemas de Gestión de Eficiencia Energética
  • ISO 22000 – Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria

AGENDA DE REVISIÓN DE ISO 9001 E ISO 14001

Para el caso en particular de las normas ISO 9001 e ISO 14001, la ISO espera publicar en el año 2015 las respectivas nuevas versiones.

Para alcanzar este objetivo, se deben llevar a cabo diversos eventos para los cuales se definió una agenda que se sintetiza en el siguiente gráfico:

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

Bibliografía:

Las buenas ideas. Una historia natural de la innovación – Steven Johnson (2011)
La organización permeable – Revista Directivos y Empresas – Antoni Gutierrez Rubí  (2012) 
ISO 9001:2015: Decodificando un marco común, el futuro de las normas ISO – DNV GL – Ing. Roxana Ruscitti

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

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