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BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

1 septiembre, 2017 1 comentario

BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

Tal como ya se ha tratado en este blog en artículos anteriores, las nuevas versiones de las normas para sistemas de gestión ambiental ISO 14001:2015 y para gestión de la calidad ISO 9001:2015, han incorporado conceptos que se venían desarrollando en otros aspectos de la gestión de organizaciones, tales como:

  • Liderazgo
  • Compromiso de las personas
  • Gestión de las relaciones

Tanto en ISO 14001:2015 como en ISO 9001:2015 adopta un real protagonismo el concepto de Liderazgo, que debería asumir la condición de ser el corazón de todo el sistema de gestión, y ser la clave para alcanzar el compromiso de las personas y en la gestión de las relaciones, en mantener una fluida comunicación, en tener en cuenta el contexto de la organización y tomar las decisiones para el logro del progreso de la organización.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

Además, entre los principales cambios en estas normas de gestión ISO 9001:2015 / ISO 14001:2015 se encuentran:

  • un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
  • mayor hincapié en el contexto organizacional,
  • mayor énfasis en el logro de los resultados deseados.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el sistema de gestión, tales como:

  • la cultura,
  • los propósitos de la empresa y los objetivos,
  • la complejidad de los productos y servicios,
  • el funcionamiento de los procesos y la información,
  • el tamaño de la organización,
  • mercado objetivo, clientes, partes interesadas etc.

Esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

 

CONCEPTO CLAVE: EL CAMBIO

A fin de planificar un sistema de gestión eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

  • Su estado actual,
  • Aquello que quiere lograr, y
  • Su estrategia (la forma de lograrlo).

Indudablemente, la puesta en marcha de esta estrategia implica para la organización el manejo de cambios en numerosos aspectos de su funcionamiento y estructura.

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de las nuevas Normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

En términos generales, el proceso de cambio incluye las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios, a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.

Así, una administración efectiva del cambio permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un contexto en permanente evolución.

Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización, es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

COACHING PARA EL CAMBIO

Entonces ¿Qué respuesta trae el Coaching a los cambios de las empresas frente a nuevos desafíos de liderazgo, compromiso y gestión de las relaciones?
¿Qué es Coaching?

Aquí vale la pena citar a los autores Joseph O’Connor y Andrea Lages, quienes en su magnífico libro Coaching con PNL (2010) sobre de la práctica y filosofía del coaching, definen que:

El coaching trata del cambio, de cómo hacer cambios. El coach es un mago del cambio que toma las cartas que tienes y te ayuda a jugarlas mejor, a cambiar las reglas del juego, o a encontrar un juego mejor. Los cambios se originan en el sueño de algo mejor. Cuando ya hemos alcanzado un sueño, miramos más allá y volvemos a soñar. Siempre hay otro sueño después del sueño.

Joseph O’Connor y Andrea Lages ‘Coaching con PNL’ (2010)  

Es frecuente confundir al coaching con la formación y la asesoría, por lo que resulta indispensable establecer la correspondiente distinción.

El coaching es una asociación en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de sí mismo y a obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profesional. La intención del coaching es similar a la de otras profesiones de ayuda: facilitar que la persona cambie del modo que ella desea y apoyarla para que sea lo mejor que puede ser.

También hay que considerar que existen diferentes clases de coaching, pero se trata de las mismas habilidades aplicadas a diferentes áreas. Un coach puede especializarse, pero es frecuente que esas áreas se superpongan, por ejemplo, entre el coaching personal y el empresarial. El coach personal no puede trabajar con su cliente sin tomar en consideración su trabajo; el coach empresarial no puede hacer justicia a su cliente a menos que le ayude a integrar su trabajo con su vida.

En cuanto al Coaching empresarial o Coaching organizacional, el coach de empresa atiende a las personas en su trabajo en relación con cuestiones profesionales. A menudo trabaja en colaboración con directivos de la compañía y puede aplicar el coaching a grupos de personas.

Por ejemplo, puede que un ejecutivo tenga problemas con otros ejecutivos y necesite coaching para resolver ese problema, o que un directivo necesite clarificar su visión y sus valores junto con la misión y el propósito de su empresa, o que algún equipo necesite coaching para mejorar su eficacia.

El coaching se concentra en el individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda influye de manera indirecta en los resultados corporativos, mejorándolos.

El coaching de empresa constituye asimismo el mejor seguimiento para cualquier consultoría, formación o implementación. Sin un coaching posterior, la consultoría y la formación no son a menudo más que un desperdicio económico, puesto que la inercia del sistema volverá a llevarlo a su situación anterior.

La resistencia al cambio no es buena ni mala, es simplemente inevitable. Un negocio necesita estabilidad, de lo contrario se colapsa, por consiguiente es natural que se resista al cambio, a cualquier cambio, incluso al deseado.

A menudo el coaching de empresa se proyecta sobre el coaching personal porque nadie puede separar su trabajo del resto de su vida.

Queda claro entonces que el Coaching es una profesión comprometida con la expansión del potencial personal, organizacional y social.

Se basa en el Aprendizaje Ontológico dentro de un marco constructivista y una perspectiva sistémica.

 

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

 

COACHING ORGANIZACIONAL

El coaching empresarial  u organizacional es una práctica inspirada en los entrenadores deportivos y aplicada al ámbito organizativo con la idea de promover el aprendizaje de los recursos humanos.
En general, el coaching se define como un proceso donde un orientador (coach) y un individuo (coachee) o un reducido grupo de personas (coachees), se comprometen a colaborar para alcanzar un conjunto de objetivos, desarrollando para ello un plan de acción.

En esa relación el coach dirige y coordina la ejecución de un programa en el que se ofrece al coachee (o grupo de coachees) una vía de crecimiento personal y profesional para que sus estrategias o comportamientos le conduzcan hacia el éxito. Para lograrlo, el coachee debe recibir durante el proceso un apoyo individualizado, emocional y práctico dirigido a mejorar su comportamiento, identificar su potencial, prepararlo para asumir nuevas responsabilidades, enfrentarse a situaciones de distinta índole en su actividad diaria y mejorar con todo ello su rendimiento.

Asimismo, para que la aplicación de la técnica tenga éxito es necesario que el coachee no juegue un papel pasivo sino que se comprometa, implique y asuma su responsabilidad con las actividades a desarrollar en el proyecto.

De este modo, en el campo laboral el  Coaching organizacional permite desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas que fortalezcan su autoestima, su crecimiento personal y, en conclusión, favorezcan un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas.

En particular, para los sistemas de gestión basados en normas como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, el  Coaching organizacional proporciona soluciones orientadas a facilitar las acciones tendientes a mejorar el liderazgo, lograr el involucramiento y compromiso de las personas y mantener una comunicación productiva para la gestión de las relaciones.

Los beneficios que se obtienen mediante el Coaching organizacional son altamente valoradas por las empresas modernas. Entre éstos se pueden mencionar los siguientes:

  • Fomenta un clima de trabajo abierto, cálido y participativo
  • Ayuda a definir los objetivos
  • Fomenta una cultura de trabajo inspirada en una visión común
  • Aporta mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
  • Promueve la creatividad, innovación y la autonomía
  • Reduce el estrés y ayuda a gestionar el tiempo
  • Favorece la formación de equipos de alto rendimiento
  • Facilita la comunicación en los sistemas humanos y mejora de las relaciones
  • Desarrolla nuevas habilidades y competencias
  • Promueve la optimización del sistema de gestión de la empresa
  • Favorece la implementación del sistema de gestión conforme a las particulares necesidades de la empresa
  • Facilita el autoconocimiento de las personas

 

Bibliografía:

ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Coaching con PNL – Joseph O’Connor y Andrea Lages (2010)
Efectividad del coaching en los procesos de mejora de gestión de empresas – María Dolores Vidal-Salazar, Eulogio Cordón-Pozo, Vera Ferrón-Vílchez (2011)


Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

COACHING ORGANIZACIONAL

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NUESTRO SERVICIO DE COACHING ORGANIZACIONAL

Entendemos el Coaching Organizacional como un proceso de interpretación y revisión de las prácticas actuales de la empresa, identificando posibilidades y oportunidades de mejora a futuro; de diseño conjunto con el cliente y la implementación de las nuevas prácticas.

Con el foco puesto en la empresa como una red de compromisos que se generan con otros, ayudamos a que las personas identifiquen carencias o límites autoimpuestos que les impiden alcanzar sus objetivos.

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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Transición a la nueva versión ISO 14001:2015

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WORKSHOP ISO 9001:2015

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Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario


 

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ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

30 septiembre, 2016 4 comentarios

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

Ante la publicación de la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015, se destacan una serie de preguntas que con más frecuencia nos encontramos quienes colaboramos con la implementación de Sistemas de Gestión en las organizaciones. A continuación se presenta un resumen de estas preguntas acerca de ISO 9001:2015.

 

ISO 9001:2015 - PREGUNTAS FRECUENTES

ISO 9001:2015 – PREGUNTAS FRECUENTES

 

¿La norma ISO 9001:2015 es relevante para una pequeña empresa con menos de 50 empleados?

Desde luego que la respuesta es SÍ. La versión revisada de la norma es tan relevante para las pequeñas empresas como para las grandes organizaciones multinacionales. Independientemente del tamaño del negocio, esta la Norma ISO 9001:2015 permitirá impulsar la mejora en éste y aumentar la satisfacción de los clientes.

 

¿Cómo definir el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad?

La nueva versión 2015 de la norma ISO 9001 establece una serie de requisitos para detallar cuál será la extensión que tendrá el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, para lo cual es preciso establecer cuales son los departamentos o áreas de responsabilidad de la organización, lugares relacionados, procesos, actividades, procedimientos, etc. para los que la empresa destina su Sistema de gestión de la Calidad.

Al respecto, la Norma ISO 9001:2015 define además que cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:

  1. las cuestiones externas e internas referidas;
  2. los requisitos de las partes interesadas pertinentes; los productos y servicios de la organización.

Este análisis puede significar, por ejemplo, tener en cuentas las siguientes situaciones:

  • Subcontratación
  • Estrategia y reparto
  • Diversos sitios
  • Diferentes centros de servicio
  • Ofrecer a los clientes servicios en sus instalaciones
  • Cooperación para hacer productos y servicios

 

¿De qué manera se pueden establecer las partes interesadas?

La revisión 2015 de la norma ISO 9001, dedica especial importancia al contexto de la organización y a la identificación de las denominadas partes interesadas por la influencia que las mismas tienen en el Sistema de Gestión de la Calidad, por lo que deberán ser consideradas a la hora de realizar la planificación del SGC.

Así, puede considerarse como partes interesadas al conjunto de factores tanto internos como externos que pueden ejercer alguna influencia sobre la organización.

La finalidad de este requisito es asegurar que se consideren las necesidades de las partes interesadas pertinentes, yendo más allá del cliente y del usuario final.

Ejemplos de partes interesadas:

  • Clientes
  • Usuarios finales o beneficiarios
  • Dueños y accionistas de la empresa
  • Banqueros
  • Proveedores externos
  • Empleados y otras personas que trabajen en nombre de la organización
  • Autoridades legales y reglamentarias (locales, regionales, estatal/provincial, Nacionales o internacionales)
  • Entes de control
  • Organizaciones sociales o comunitarias
  • Comercio y asociaciones profesionales
  • Organizaciones no gubernamentales
  • Comunidad local de la organización y actividades de la localidad
  • Competidores

Estas partes interesadas tienen expectativas y requisitos hacia la organización, como por ejemplo:

  • Requerimientos del cliente con respecto a la conformidad
  • Precio de venta
  • Contratos con clientes o proveedores externos
  • Conformidad con códigos y estándares
  • Acuerdos con grupos comunitarios u organizaciones no gubernamentales
  • Legislación aplicable
  • Permisos, licencias u otras formas de autorización
  • Órdenes emitidas por las agencias reguladoras
  • Tratados, convenios y protocolos
  • Requisitos organizativos
  • Principios voluntarios o códigos de conducta
  • Etiquetado voluntario o compromisos ambientales
  • Obligaciones resultantes de acuerdos contractuales con la organización

 

¿Que pasó con la figura del representante de la Dirección en la nueva ISO 9001 versión 2015?

En ISO 9001:2015 ya no se hace mención a la figura del Representante de la Dirección, pero tampoco se la prohíbe, ya que constituye un rol muy importante, pues se ocupa de tareas esenciales tales como garantizar que los procesos del SGC se implementan de manera correcta, llevando el oportuno control de su mantenimiento. Debe también estar al día sobre el funcionamiento del propio sistema y las necesidades que detecte en el mismo.

En este sentido, la nueva norma ISO 9001:2015 requiere a la alta dirección una mayor participación en el sistema de gestión, para que los requisitos se integren en los procesos de las organizaciones y para que la política y los objetivos sean compatibles con la dirección estratégica de la organización.

 

GESTION DEL RIESGO EN ISO 9001:2015

GESTION DEL RIESGO EN ISO 9001:2015

 

 

¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona la gestión de riesgos?

El riesgo siempre ha sido una característica de la norma ISO 9001, sin embargo en la versión 2015 se ha vuelto más explícito y aplica a todo el sistema de gestión. Se utiliza un enfoque basado en el riesgo en todo el sistema y requiere que cada organización identifique, planifique y actúe sobre esos riesgos y oportunidades que son pertinentes para el logro de los resultados esperados del sistema de gestión.

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque basado en Riesgos, introduciendo éste en varias cláusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la planificación.

Este tema se trata en forma detallada en el siguiente artículo: ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS.

 

¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona el Liderazgo?

La versión 2015 de la norma ISO 9001 destaca la importancia que concede al Liderazgo de la organización como pilar esencial de un eficaz SGC. Concretamente, establece la necesidad de que la Alta Dirección se comprometa a orientar a la organización, implantando una visión y misión y transmitiendo los valores de la organización a todos sus miembros.

En cuanto a la revisión del SGC, se destaca la importancia de que sea la misma Alta Dirección la encargada de comprobar de manera directa la implantación de la política y objetivos de calidad, verificando que estén alineados con la dirección estratégica y el entorno en el cual se desenvuelve la organización.

Entre las acciones que puede tomar una empresa para fortalecer el Liderazgo, se encuentran las siguientes:

  • Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo la organización.
  • Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
  • Establecer una cultura de confianza e integridad.
  • Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.
  • Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
  • Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
  • Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

 

ISO 9001 - LIDERAZGO

ISO 9001 – LIDERAZGO

 

 

¿Necesito mantener un Manual de Calidad?

Si bien no hay ningún requisito específico para un Manual de Calidad en ISO 9001:2015, sí hay un requisito para proporcionar evidencia de “Información documentada” para apoyar el SGC. Mientras que la información necesaria para acreditar el sistema de gestión se mantenga y esté disponible, cómo lo haga la organización no es importante. Mientras que algunas
organizaciones pueden optar por mantener un Manual de Calidad específico, otras pueden utilizar un enfoque menos centralizado.

La Norma ISO 9001:2015 reconoce los cambios en la tecnología y los medios de comunicación que ahora se utilizan para registrar y controlar la información, y desaparece de su redacción la expresión “procedimiento documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones deberán mantener en relación con sus actividades la “información documentada”, la cual es la información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está contenida.

Entonces, los nuevos requisitos hacia la “información documentada” no implican una prohibición de tener un Manual de Calidad: si una organización considera que ese documento es útil (agrega valor) para el SGC, puede definirlo como parte de la información documentada que requiere el SGC para su funcionamiento.

Hay más detalles en el siguiente artículo TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES.

 

¿Qué otras normas de gestión están alineadas actualmente con la nueva estructura de alto nivel (Anexo SL)?

La norma ISO 22301 – Gestión de la Continuidad de Negocio fue la primera que adoptó la estructura del Anexo SL. Otras normas relevantes con esta estructura son:

  • ISO 27001:2013 Seguridad de la Información.
  • ISO 14001:2015 Gestión Ambiental.
  • ISO 39001:2012 Seguridad Vial.
  • ISO 55001 Gestión de Activos.

 

¿La norma ISO 22000 de calidad alimentaria será revisada en consonancia con la nueva versión de ISO 9001?

El proceso de revisión de la norma ISO 22000 comenzó en septiembre de 2014 y la nueva norma estará alineada con la nueva estructura de alto nivel, estimándose que podría estar disponible el primer borrador (Cmmittee draft – CD) a mediados de 2017.

Los principales cambios propuestos en la norma ISO 22000 incluyen modificaciones en su estructura, así como aclarar conceptos clave, tales como:

  • La estructura de alto nivel: con el fin de hacer la vida más fácil para las empresas que utilizan estándares de más de un sistema de gestión, la nueva versión de la norma ISO 22000 seguirá la misma estructura que todas las otras normas de sistemas de gestión ISO, la estructura de alto nivel (HLS).
  • El enfoque de riesgo: el estándar incluye un enfoque diferente para la comprensión de los riesgos.
  • El ciclo PDCA: la norma aclara el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, por tener dos ciclos separados en el patrón de trabajo juntos. Uno que cubre el sistema de gestión y otro que abarca los principios de HACCP.
  • El proceso de operación: una descripción más clara de términos clave tales como Puntos Críticos de Control (PCC), programas operativos de requisitos previos (PPRO) y Programas previos (PRP).

 

¿El estándar técnico ISO/TS 16949 será revisado en consonancia con la nueva versión de ISO 9001?

ISO/TS 16949:2009, el estándar de sistemas de gestión de calidad automotriz basado en ISO 9001 está cambiando. Todas las organizaciones actualmente certificadas bajo ISO/TS 16949:2009 necesitarán transferirse exitosamente antes del 14 de Septiembre de 2018.

En Octubre de 2016 se espera que la IATF publique la Norma IATF 16949:2016. Este nuevo estándar reemplazará al actual ISO/TS 16949, que define los requerimientos de un sistema de gestión de calidad (SGC) para las organizaciones en la industria automotriz.

La Norma IATF 16949:2016 estará alineada y hará referencia a ISO 9001:2015. IATF 16949:2016 no será un estándar de sistemas de gestión de calidad autónomo, pero será implementado como un suplemento y en conjunto con ISO 9001:2015.

 

 ¿Cuáles son los pasos que deben seguir las organizaciones para su proceso de transición hacia la nueva ISO 9001:2015?

Los pasos a seguir son los siguientes:

  • Identificar las brechas entre las prácticas actuales y los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2015.
  • Identificar la correlación de las cláusulas entre la versión 2008 y 2015.
  • Diseñar un cuestionario para identificar las brechas de los siete Principios de la Calidad detallados en la nueva revisión de la norma ISO 9001.
  • Hacer un análisis de la aplicabilidad de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 mediante procesos
  • Con los resultados de los cuestionarios de evaluación, el alcance y la aplicabilidad de los requisitos, identificación de los requisitos que requieran su realización total.
  • Identificar los nuevos requisitos que hay que implementar, planificar las actividades necesarias que llevarán a la implementación del requisito.
  • Dependiendo del tamaño de la organización, la cantidad de procesos y su complejidad, determinar el tiempo total del proyecto.
  • Elaborar un Diagrama de Gantt donde se haga una continuidad de todas las actividades que hay que realizar.
  • Definir los tiempos para cada actividad.
  • Definir los responsables para cada actividad.
  • Ejecutar lo planificado siempre trabajando en equipo, estableciendo períodos de supervisión.
  • Mantener informada a la alta dirección de los avances y retrasos del proyecto de transición.
  • Al terminar, planificar una auditoría interna completa para detectar deficiencias y oportunidades de mejora.
  • Planificar las acciones de mejora y supervisar la eficacia de las acciones tomadas.
  • Realizar una revisión por la dirección completa, con la nueva revisión de la norma ya implementada.
  • Informar al organismo certificador de la actualización del SGC y planificar la auditoría de transición.

 

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

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Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

De manera genérica se utiliza la palabra de origen inglés “Gap”, que en español hace referencia a una brecha, una apertura o un espacio vacío comprendido entre dos puntos de referencia, para referirse a las diferencias que se presentan en un momento determinado entre dos situaciones: una existente y otra ideal o anhelada.

Es allí cuando aparece el Gap Analisis, una herramienta que permite establecer una comparativa entre el estado y desempeño real de una organización, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional.

El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el estado y desempeño real de una organización, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional.

El resultado esperado es la generación de estrategias y acciones para llegar al objetivo deseado.

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

Para llevar a cabo el Gap Análisis o Análisis de brechas se deben desarrollar cuatro pasos, y en cada uno debería poder definirse una respuesta a la pregunta correspondiente:

  • Paso 1: Decidir cuál es la situación actual que se desea analizar (“lo que es”) y se quiere resolver. En este paso se responde a la pregunta: ¿Dónde estamos?
  • Paso 2: Delinear el objetivo o estado futuro deseado (“lo que debería ser”). En este paso se responde a la pregunta: ¿En el año XXXX a dónde deberíamos llegar?
  • Paso 3: Identificar la brecha entre el estado actual y el objetivo. En este paso se responde a la pregunta: ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar?
  • Paso 4: Determinar los planes y las acciones requeridas para alcanzar el estado deseado. En este paso se responde a la pregunta: ¿Cómo llegamos al objetivo planteado?

Para la elaboración del Gap Análisis o Análisis de brechas es relevante tomar en consideración los siguientes aspectos:

  • Definir con claridad cuál es la brecha que se desea analizar.
  • Identificar quiénes están involucrados en la brecha.
  • Establecer cuáles son las causas más relevantes que determinan la brecha.
  • Identificar las diferencias de comportamiento entre los sistemas o actores a comparar en la brecha.
  • Identificar los indicadores y/o atributos de la situación actual y elaborar un listado, con la finalidad de medir o caracterizar la brecha.
  • Delinear con claridad el objetivo o estado futuro deseado.
  • Definir acciones a seguir para salvar la brecha.
  • Establecer los diferentes escenarios que existen para disminuir la brecha.
  • Identificar los recursos necesarios para disminuir o eliminar la brecha.
  • Establecer qué tiempo (cronograma) se requiere para disminuir o eliminar la brecha.

 

POR QUÉ USAR GAP ANÁLISIS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001

La utilización de GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 permite conocer en medida un Sistema de Gestión de la Calidad cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, revisando el nivel de cumplimiento que tienen sus sistemas de gestión de los requisitos de esta norma, identificando deficiencias y necesidades de dicho SGC.

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

Así, el Gap Análisis como etapa previa a la implementación de la Norma ISO 9001:2015 aporta, entre otros, los siguientes beneficios:

  • Identificar los riesgos en los procesos
  • Descubrir las necesidades de la organización para alcanzar la certificación
  • Identificar aquellos procesos que ya cumplen con los requisitos normativos
  • Establecer un calendario o cronograma de actividades
  • Identificar los recursos necesarios
  • Evaluar los costos asociados

La realización de un análisis de deficiencias previo al proceso de certificación, validación o verificación, puede ser una buena inversión ya que ayuda a identificar los puntos débiles de un SGC, y ayudará a los responsables de la implementación a estimar unos plazos realistas para la auditoría de certificación.

Si el análisis preliminar muestra cualquier deficiencia importante en el sistema, es vital que se permita un período de consolidación y madurez antes de llevar a cabo la evaluación para la certificación.

El GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 es una herramienta frecuentemente utilizada durante el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en el estándar mencionado, a través del cual toman relevancia las deficiencias existentes al comparar aquello que una organización viene realizando en el ámbito de la Calidad, con respecto a los requisitos definidos en la Norma ISO 9001:2015, con el fin de ver la brecha existente de lo que aún queda por hacer para lograr el cumplimiento de todos y cada uno de los requisitos contemplados en el estándar.

Se considera oportuno mencionar que la realización de un GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 NO se trata de una exigencia obligatoria de la Norma ISO 9001:2015, sino que constituye una muy útil herramienta que de forma optativa una organización puede aplicar o no.

La necesidad de aplicar GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 dependerá de cada organización, entre otros factores, de la complejidad de sus procesos, de las competencias de su personal, así como de la propia madurez que tenga el Sistema de Gestión de la Calidad en cada organización.

Si este análisis se efectúa con la profundidad suficiente se podrá evaluar el impacto del cambio relacionado con el cabal cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

GAP ANALISIS/DIAGNOSTICO ISO 9001:2015

De este modo, el análisis proporcionará distintos tipos de resultados sobre el SGC:

  • Impactos nulos: derivados de aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la empresa ya se encuentra efectuando actividades de manera satisfactoria y por lo tanto los procesos relacionados no requerirán cambios.
  • Impactos menores:  asociados a aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la empresa requerirá de acciones de ajustes o adaptaciones a fin de cumplimentarlos debidamente.
  • Impactos mayores: destinados a aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la empresa no cuenta con procesos implementados y que por lo tanto se deberán establecer acciones desde cero para lograr le cumplimiento.

Al establecer de forma clara los distintos tipos de Impactos en la organización, ésta tendrá la oportunidad de definir las prioridades de actuación y las relaciones existentes entre los diferentes requisitos para establecer y asignar eficazmente los recursos necesarios.

Consecuentemente, también es viable establecer una estrategia de implementación y definir un Plan de Acción que contenga información acerca del cronograma de actividades, las personas o equipo de trabajo participante, los recursos económicos, recursos materiales, recursos tecnológicos, necesidades de capacitación y asesoría que precisará para lograr la implementación de ISO 9001

Sin dudas, la metodología de GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 es una herramienta muy recomendable para enfocar el liderazgo y compromiso de la Alta Dirección de la organización, a la vez que es un elemento de gran utilidad a considerar para trabajar en el cambio de forma progresiva, segura y sin esperar a último momento para adecuar el Sistema de Gestión de la Calidad a la Norma ISO 9001:2015.

 

GAP ANALISIS PARA ISO 9001 – PASOS A SEGUIR

Para llevar a cabo el Gap Análisis o Análisis de brechas para la implementación de la Norma ISO 9001:2015, los cuatro pasos ya mencionados consisten en lo siguiente:

  • Paso 1: La respuesta a la pregunta: ¿Dónde estamos? puede encontrarse mediante un detallado Diagnóstico del SGC de la empresa, con respecto al cumplimiento de los requisitos definidos por la Norma ISO 9001:2015.
  • Paso 2: La pregunta: ¿En el año XXXX a dónde deberíamos llegar? puede encontrar una respuesta a través de aspectos tales como el resultado del Diagnóstico del SGC de la empresa, los recursos que que ésta asigna al proyecto, las exigencias de plazos por parte de clientes o del mercado en general, etc.
  • Paso 3: Para responder a la pregunta: ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar? una opción adecuada podría estar en un profundo análisis de los resultados del Diagnóstico del SGC de la empresa, identificando, por ejemplo, el grado de cumplimiento de cada uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 a través de una clara escala de evaluación. 
  • Paso 4: La pregunta: ¿Cómo llegamos al objetivo planteado? encuentra una respuesta adecuada a partir de los resultados del Diagnóstico del SGC de la empresa y un cabal conocimiento acerca de cómo llevar a la práctica cada uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015. Dicho en otros términos: cómo cumplir con estos requisitos en la realidad cotidiana de cada empresa.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 
Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Santiago de Chile: Naciones Unidas. ARMIJO, M. (2011).
5 Simple Steps On How To Do A Gap Analysis. KELLY, R. (2009)
Herramientas de Planificación Estratégica. SHAPIRO, J. (2004)

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

En el apartado 4.4 de ISO 9001:2015 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque a procesos. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el Ciclo de Mejora PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

 

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

  1. la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
  2. la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
  3. el logro de un desempeño del proceso eficaz;
  4. la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

 

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto de referencia.

TIPOS DE PROCESOS

De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes:

  • Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración.
  • Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente.
  • De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte.

Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos.

Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora.

Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte por contratarlos externamente.
Los procesos contratados externamente no exime de responsabilidad a la organización si éstos no cumpliesen los requisitos establecidos, por lo que es necesario identificar todos procesos contratados externamente y asegurar que los mismos se mantienen bajo control. Tales controles deben estar debidamente identificados en el sistema de gestión de la calidad.

DIAGRAMA DE TORTUGA: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS

El Diagrama de Tortuga es un esquema que contiene los elementos de un proceso y adopta la forma de este animal. Dispone de un cuerpo, cuatro patas, una cabeza y la cola:

    • En el cuerpo se representan los procesos y sus transformaciones.
    • Las patas están formadas por los interrogantes clave que debe responder la organización: con qué, cuáles son los requerimientos, cómo emplear los recursos, métodos a utilizar. Con quiénes se harán las actividades necesarias, y finalmente cómo se medirán esas acciones, indicadores a utilizar.
    • La cabeza alude a los elementos de entrada de ese proceso en cuestión.
    • La cola es el final, los resultados que surgen de esos elementos de entrada una vez que han sido procesados.

 

DIAGRAMA DE TORTUGA - PROCESOS

DIAGRAMA DE TORTUGA – PROCESOS

 

Aplicado de manera sistemática y ordenada, este tipo de diagrama permite identificar y definir con precisión cada una de las partes. En ocasiones, y para sorpresa de muchos, identificar y precisar con claridad un proceso es más complejo de lo que supone. También saber dónde comienza y dónde termina, es decir sus límites, puede resultar confuso.

La aplicación y la elaboración acabada de un diagrama de este tipo “obliga” a la organización a preguntarse cuáles son exactamente todos los ingredientes o elementos necesarios para llevar cabo una determinada acción.

El valor del Diagrama de Tortuga radica en que ayuda a determinar las interacciones de los distintos procesos, a una clara identificación de los dueños de dicho procesos y de cuáles son los requisitos para que estos ocurran. También permite identificar los resultados así como evaluar la conformidad de los mismos, de acuerdo a los estándares establecidos.

 

INTERRELACIÓN DE PROCESOS

La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización.

Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización. Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales.

Una manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada. Para elaborar dicha Matriz es necesario:

  • Elaborar una matriz con tantos casilleros necesario conforme al número de procesos identificados y definidos.
  • En la primera columna de la izquierda, describir los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
  • En la primera fila superior, describir también los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
  • Describir en cada casillero de cruce o intersección, la información que en sentido horizontal es la salida del proceso y en sentido vertical es la entrada al proceso respectivo.
  • Si existe algún casillero que no disponga de información, debe ser analizado pues al parecer es un proceso no necesario para la organización.
  • La intersección entre un mismo proceso no debe disponer de ninguna información, este debe identificarse con un casillero de otro color.

 

MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes:

  • Funcionamiento complejo.
  • Costos elevados.
  • Existencia de los denominados cuellos de botella.
  • Falta de integración de procesos.
  • Duplicidad de actividades.
  • Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.

 

ISO 9001:2015 - MAPA DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – MAPA DE PROCESOS

 

Sobre la base de la información disponible en la Matriz de Interrelación de Procesos es posible construir un Mapa de Procesos, para lo cual a partir a los procesos identificados y sus interrelaciones como paso siguiente se debe identificar la Línea Operativa de la organización, que está formada por la secuencia encadenada de procesos que se llevan a cabo para realizar producto o servicio. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad y el producto o servicio que desarrolla la empresa.

A continuación se deben incorporar los procesos de soporte a la línea operativa (son los que proveen de recursos a esta línea) y los de dirección o gerencia.

Finalmente se incorporan los procesos que afectan a todo el sistema de gestión.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

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Bibliografía:

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9001:2015, “Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos”

Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

ISO/TS 16949:2009 es un estándar internacional de gestión de calidad para la industria automotriz, y define requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria del automóvil.

Campo de aplicación:
Esta norma es aplicable a los lugares de la organización donde se fabrican los productos especificados por los clientes, para la producción y/o el servicio posventa, incluidas las funciones de apoyo.
Puede ser aplicada en toda la cadena de suministro del sector del automóvil.

 

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

ISO/TS 16949 CALIDAD EN INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

El objetivo de esta especificación técnica ISO/TS 16949:2009 es desarrollar un SGC que establezca:

  • Mejora continua
  • Enfoque en la prevención de defectos
  • Reducción de los residuos en la cadena de suministro

Exclusiones:
Las únicas exclusiones aplicables para esta especificación técnica se refieren al punto 7.3 donde la organización no es responsable para el diseño y desarrollo del producto. No se permiten exclusiones al diseño del proceso de manufactura.

El documento ISO/TS 16949 ha sido elaborado por la International Automotive Task Force (IATF) [Grupo de tarea internacional del sector del automóvil], con el apoyo del Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad.

Entre los miembros de IATF se encuentran:

  • Fabricantes de vehículos: BMW, Renault, PSA, DaimlerChrysler, FIAT, Ford Motor, GM, Volkswagen
  • Organizaciones de la industria: AIAG (Automotive Industry Action Group), ANFIA, FIEV, SMMT, VDA.
  • Miembro invitado: JAMA

IATF lleva adelante actividades de supervisión de:

  • Régimen de registro y reglas comunes de aplicación
  • Auditorías
  • Entrenamiento de auditores
  • Desempeño de los auditores
  • Aplicación de políticas y decisiones IATF
  • Proyectos especiales y equipos de trabajo
  • Desarrollo de interpretaciones y recomendaciones de mejora
  • Gestión de base de datos

El esquema de certificación de IATF está definido por:

  • ISO/TS 16949:2009
  • Reglas para la obtención y mantenimiento del reconocimiento de la IATF (4° Edición)
  • Interpretaciones sancionadas (SIs)
  • Preguntas frecuentes (FAQs)
  • Comunicados a los organismos de certificación (CB Communiqués) emitidos por la IATF.
  • Una SI cambia la interpretación de una regla o requisito.
  • Una FAQ es una explicación o clarificación de una regla o requisito existente.
  • Las Interpretaciones sancionadas y preguntas frecuentes se publican en la página Web oficial de la IATF http://www.IATFglobaloversight.org.

Entre los términos y definiciones más relevantes se encuentran:

  • Plan de control: descripción documentada de los sistemas y procesos requeridos para controlar los productos.
  • Organización responsable del diseño: organización con autoridad para establecer una nueva especificación de producto o de modificar una ya existente.
  • A prueba de error: diseño y desarrollo del producto y del proceso de fabricación para prevenir la fabricación de productos nc.
  • Fabricación: proceso de elaboración de materiales de producción, piezas de serie o piezas de recambio, subconjuntos ensamblados, o tratamiento térmico, soldadura, pintura, tratamiento superficial u otras operaciones de acabado.
  • Mantenimiento predictivo: actividades basadas en datos del proceso dirigidas a evitar los problemas de mantenimiento mediante la predicción de los posibles modos de falla.
  • Mantenimiento preventivo: acción planificada como resultado del diseño del proceso de fabricación, para eliminar las causas de falla de los equipos y las interrupciones no programadas de la producción.
  • Característica especial: característica del producto o parámetro del proceso de fabricación que puede afectar a la seguridad o al cumplimiento de la reglamentación, el ajuste, la función, el desempeño o el procesado subsecuente del producto

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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Bibliografía:

ISO/TS 16949:2009 – Requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria del automóvil

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. GESTIÓN DE PROVEEDORES

ISO 9001:2015. GESTIÓN DE PROVEEDORES

Con respecto a la gestión de proveedores, la versión 2008 de la norma ISO 9001 requería solamente de forma explícita a una organización mantener un registro de los criterios para la selección, evaluación y re-evaluación de los proveedores.

En cambio, la última revisión de la norma ISO 9001: 2015 requiere que una organización no sólo debe registrar tales criterios, sino que también debe registrar el resultado de estas actividades incluyendo la supervisión del rendimiento de sus proveedores.

Controles de productos y servicios suministrados externamente (8.4.)
La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la re-evaluación de los proveedores externos (Capitulo 8.4.1)
NOTA: igual tratamiento de los bienes provistos externamente y de los servicios provistos externamente (Capítulo 8.4)

Es claro el cambio hacia un mayor énfasis en el monitoreo del desempeño del proveedor, situación que puede requerir que una organización deba revisar sus procesos de gestión de proveedores.

La organización debe conservar información documentada apropiada de los resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y reevaluaciones de los proveedores externos.
(capítulo 8.4 – “Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente”).

En el texto en inglés de ISO 9001:2015 se modifica el término “supplier” por “provider”, con el fin de que el control abarque no solo a los proveedores típicos de toda organización, sino que resulte extensivo también a los proveedores de procesos contratados externamente, e incluso a los proveedores de filiales corporativas de la misma organización.

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

 

Así, los proveedores de procesos contratados externamente (outsourcing) en la nueva versión de la norma deberán cumplir los mismos requisitos exigidos para cualquier proveedor externo además de lo que ya se exigía en la norma ISO 9001:2008.

La Norma ISO 9001:2015 ya no se refiere a compras, sino a “productos y servicios suministrados externamente” y se homologan los requisitos para los proveedores de productos y servicios, y de los proveedores de procesos contratados externamente.

De este modo es posible identificar a tres tipos de proveedores:

  1. Los proveedores externos que proporcionan productos y servicios a ser incorporados en los productos y servicios de la organización;
  2. Los proveedores externos de productos y servicios que sean suministrados directamente al cliente en nombre de la organización; y
  3. Los proveedores de procesos o parte de procesos que sean contratados externamente por decisión de la organización.

GESTIÓN DE RELACIONES CON LOS PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015

La Norma ISO 9001:2015 se basa en 7 principios de gestión de la calidad, siendo uno de ellos la gestión de las relaciones con las partes interesadas. Un claro ejemplo de parte interesada lo constituyen el conjunto de los proveedores de una organización, y resulta más claro aún que gestionar con éxito estas relaciones contribuye el éxito sostenido de toda la organización.

Es fácil comprender entonces que es esencial establecer una buena comunicación en toda la cadena de suministro de la empresa, ya que tendrá repercusión directa en el producto o servicio brindado al cliente y en la relación con los proveedores.

Desde luego que entre el conjunto de todos los proveedores de una organización existen grandes diferencias en cuanto a la relevancia que cada uno de ellos tiene para la propia organización, pues no inciden de igual manera en el producto o servicio final.

Por tanto es importante identificar las diferencias en cuanto al impacto que pueden tener en la organización.

Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente - ISO 9001:2015

Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente – ISO 9001:2015

Con respecto a la comunicación en toda la cadena de suministro de la empresa, la organización debe comunicar a los proveedores externos los requisitos aplicables para los siguientes aspectos:

  • a) los bienes y servicios a ser prestados o el proceso a realizar,
  • b) los requisitos para la aprobación o la liberación de bienes y servicios, procedimientos, procesos o equipos,
  • c) los requisitos para la competencia del personal, incluyendo la calificación necesaria,
  • d) los requisitos del sistema de gestión de calidad,
  • e) el control y seguimiento del desempeño del proveedor externo a ser aplicados por la organización,
  • f) cualquier actividad de verificación que la organización, o su cliente, quieran llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo, y

CONTROL DE PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015

El control de los proveedores externos debe asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados por los proveedores externos estén conformes a los requisitos especificados.

El tipo y alcance de este control se basan en el principio: “asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afecten negativamente a la capacidad de la organización para entregar de forma regular productos y servicios a sus clientes”.

Entonces ¿De qué depende el tipo y alcance del control a aplicar al proveedor externo? Al respecto, se debe considerar:

  • El impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente sobre la capacidad de la organización para cumplir de forma regular con los requisitos del cliente y los requisitos legales y reglamentarios aplicables; y,
  • La eficacia percibida por la organización acerca de los controles aplicados por el proveedor externo.

 

SELECCIÓN DE DE PROVEEDORES SEGÚN ISO 9001:2015
Al aplicar los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 en cuanto a la relación con sus proveedores, la organización desempeña un papel importante a través de la adecuada especificación a su proveedor de lo que realmente quiere.

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

GESTION DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

Así, en caso de no especificar correctamente sus necesidades, es posible encontrarse con que recibe un producto o un servicio que cumple con todas las los requisitos establecidos y la reglamentación legal aplicable, pero que es absolutamente inadecuado para su aplicación prevista.

A fin de evitar situaciones como esta, la empresa debe concentrarse sobre la especificación de sus necesidades relacionadas con la intención el uso del producto o servicio.

Para ello es importante considerar lo siguiente:

  • ¿Cuál es el producto o servicio específico que requiere comprar?
  • Qué impacto tiene esto en su propio negocio?
  • ¿Cuáles son los riesgos para el negocio de la empresa si experimenta problemas con este producto o servicio?
  • ¿Cómo se puede estar seguro de que el producto o servicio recibido en realidad satisface sus necesidades?
  • ¿Qué se sabe acerca de la reputación y el desempeño de su proveedor?

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 
Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
ISO 9001:2015 – Quality management systems — Requirements, 
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

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