ISO 9001:2015

ISO 9001 – CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN

Publicado el 6 May, 201913 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN EN ISO 9001:2015

La Norma ISO 9001: 2015, en su cláusula 7.1.6, incluye el requisito de Conocimiento de la Organización, estableciendo que una organización debe determinar el conocimiento necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de sus productos y servicios. Este conocimiento debe mantenerse y ponerse a disposición en la medida que resulte necesaria.

Al respecto, las organizaciones deben tener en cuenta los conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y las actualizaciones necesarias, especialmente cuando se abordan necesidades y tendencias cambiantes.

CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN EN ISO 9001:2015 - CLAUSULA 7.1.6 — CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN EN ISO 9001:2015 – CLAUSULA 7.1.6

ISO 9001: 2015, cláusula 7.1.6, aclara lo siguiente con respecto al conocimiento organizacional:

Los conocimientos de la organización pueden basarse en:

a) fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios);

b) fuentes externas (por ejemplo, normas; academia; conferencias; recopilación de conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos).

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

El crecimiento de una organización está muy ligado al conocimiento que ésta posee, especialmente aquello que se está realizando bien o mal dentro de la compañía, ya que en el contexto empresarial actual el conocimiento es un recurso clave, en gran parte debido a que es un bien valioso y un factor de producción vital. Desde 2015 esta idea también se refleja en la norma ISO 9001 con la inclusión del conocimiento como nuevo recurso, y aclarando que cada empresa debe hacer esfuerzos explícitos dirigidos a mantener y compartir los conocimientos necesarios, con el fin de conservar y mejorar la calidad de los productos y servicios.

En ese sentido, es lógico y no sorprende que se incluya como un recurso muy importante para la gestión de la calidad.

En el lenguaje cotidiano usamos permanentemente el concepto de «Conocimiento», a veces haciendo referencia a los conocimientos técnicos, mientras que otras veces se habla de un saber más profundo, e incluso en muchas ocasiones se usa para hacer referencia a la información.

Parte de la dificultad de definir el conocimiento surge de su relación con otros conceptos semejantes, como datos e información. Estos dos términos a menudo se consideran denominaciones de conocimiento más bajas. Dentro de disciplinas más orientadas a la tecnología, especialmente en sistemas de información, el conocimiento a menudo se trata de manera muy similar a la información, como algo que se puede codificar y transmitir, y donde la TI juega un papel fundamental en el intercambio de conocimientos.

Datos: El elemento básico de la información en una organización está en forma de datos. Las organizaciones recopilan, resumen y analizan estos datos para identificar patrones y tendencias. La mayoría de los datos así recopilados están asociados con los procesos funcionales de la organización. Los datos son hechos y cifras que transmiten algo específico, pero que no están organizados de ninguna manera y que no brindan más información sobre patrones, contexto, etc.
Información: Está conformada por los datos y su contexto. Cada elemento de datos es un componente de una transacción y no proporciona mucha información a menos que se presenten junto con otros elementos de datos. La acumulación de datos en un contexto significativo proporciona información. Para que los datos se conviertan en información, se deben contextualizar, categorizar, calcular y condensar. La información presenta así un cuadro más grande; son datos con relevancia y finalidad. Puede transmitir una tendencia en el medio ambiente, o tal vez indicar un patrón de ventas para un período de tiempo determinado. Esencialmente, la información se encuentra en las respuestas a preguntas que comienzan con palabras tales como quién, qué, dónde, cuándo y cuántas.

Cada vez se ven definiciones que tratan el conocimiento como un concepto más complejo y personal que incorpora más que solo datos e información. El diccionario de la RAE (Real Academia Española) proporciona la siguiente definición:

Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural.

Así, el conocimiento es diferente de los datos, la información o los análisis, ya que se puede crear a partir de cualquiera de esas capas o se puede crear a partir de los nociones existentes mediante inferencias lógicas, y está estrechamente relacionado con la práctica e implica saber y comprender.

El conocimiento que posee cada individuo es un producto de su experiencia y abarca las normas mediante las cuales evalúa los nuevos aportes de su entorno. Se trata de una combinación fluida de experiencia enmarcada en valores, información contextual, conocimiento experto e intuición fundamentada que proporciona un entorno y un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información.

Este conocimiento se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En el ámbito de las organizaciones, a menudo se integra no solo en documentos o repositorios, sino también en rutinas, prácticas y normas organizacionales.

Uno de los principios de gestión de la calidad descritos en ISO 9000: 2015 es el «compromiso de las personas» para mejorar la capacidad de una organización para crear y entregar valor, lo que puede facilitarse mediante una discusión abierta y el intercambio de conocimientos y experiencias.

De acuerdo con la Norma ISO 9001: 2015, el «conocimiento organizacional» es el conocimiento específico de una organización, creado de manera colectiva, adquirido por la experiencia y utilizado y compartido para lograr objetivos.

Los requisitos para el conocimiento organizacional se introdujeron en ISO 9001: 2015 con la finalidad de que permita:

Proteger a la organización de la pérdida de conocimiento, por ejemplo, a través de la rotación de personal y la incapacidad de capturar y compartir información;
Alentar a la organización a adquirir conocimiento, por ejemplo, aprender de la experiencia, la tutoría y la evaluación comparativa.
Transferir y retener el conocimiento organizacional, lo cual puede resultar extremadamente difícil de conseguir, debido a que éste es propenso al desperdicio y la pérdida.

De este modo, una organización debe considerar cómo determinar y administrar el conocimiento organizacional requerido para satisfacer sus necesidades presentes y futuras. Las personas dentro de la organización y su experiencia son la base del conocimiento organizacional. Capturar y compartir dicha experiencia y conocimiento puede generar sinergias que conduzcan a la creación de conocimiento organizativo nuevo o actualizado.

IMPLEMENTAR ISO 9001 – REQUISITO 7.1.6

Un cambio importante en la revisión de la Norma ISO 9001: 2015 es el énfasis reducido en la documentación. Al observar esta cláusula, que es una nueva introducción a la norma, no es necesario mantener ninguna documentación para demostrar que se cumplen los requisitos.

Los requisitos en esta sección son bastante simples de entender y lógicos, puesto que en cualquier organización habrá procesos. Entonces, lo primero es determinar el conocimiento requerido para llevar a cabo esos procesos, y una vez que se sepa todo lo que se requiere, la organización necesitará administrar ese conocimiento y asegurarse de que el conocimiento correcto esté disponible en los lugares correctos.

Este conocimiento podría estar disponible en el lugar de trabajo en forma de diagrama de flujo, procedimientos, en línea o incluso a través de instrucciones verbales proporcionadas por los supervisores. La norma no plantea ninguna restricción sobre la forma en que el conocimiento debe estar disponible en el lugar de trabajo.

Llegado a este punto, es indispensable tomar en cuenta que las cosas cambian con el tiempo, y que por lo tanto la organización debe considerar tales cambios y asegurarse de que se obtiene el conocimiento que podría ser necesario para éstos.

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Al momento de implementar la Cláusula 7.1.6 de ISO 9001: 2015, puede ser útil considerar cierta comprensión básica sobre la Gestión del Conocimiento.

Al respecto, es importante mencionar que el conocimiento se puede clasificar en dos categorías amplias:

Conocimiento explícito o conocimiento formal, el cual puede ser documentado formalmente.
Conocimiento tácito: las personas a menudo no son conscientes del conocimiento que poseen o cómo puede ser valioso para los demás. La transferencia efectiva de conocimiento tácito generalmente requiere un contacto personal extenso, interacción regular y confianza.

Al implementar esta cláusula, se deben considerar ambos tipos de conocimiento.

Con la finalidad de resguardar el conocimiento, una organización compleja podría optar por implementar un sistema formal de gestión de conocimiento, mientras que las organizaciones menos complejas podrían optar por utilizar métodos más simples, como el mantenimiento de libros de registro sobre decisiones de diseño o sobre las propiedades y el rendimiento de los compuestos químicos desarrollados y probados, o documentar buenas prácticas de uso de maquinaria y equipos.

Al llevar adelante alguna iniciativa orientada a determinar, mantener y hacer disponible el conocimiento de la organización, se pueden tomar en consideración los siguientes aspectos:

Aprender de los fracasos, situaciones de fallas y éxitos;
Recopilar conocimientos de clientes, proveedores externos y socios;
Capturar el conocimiento dentro de la organización, por ejemplo, a través de la tutoría y la planificación de la sucesión;
Implementar una intranet, bibliotecas, sesiones de sensibilización y boletines.

Al tratar aspectos vinculados al conocimiento, es muy importante tomar en cuenta que el Ciclo PDCA es el principio básico para la mejora continua de productos, servicios y procesos; y esta mejora se basa en la experiencia adquirida. Aprender de la experiencia puede ser considerado un mayor desarrollo del conocimiento.

De este modo, organizaciones con los ciclos de PDCA bien implantados aumentan sistemáticamente sus conocimientos mediante la medición y evaluación de la calidad, evaluando las expectativas de los clientes, lo que les permite incorporar un mejor conocimiento en sus procesos de prestación de servicios.

También el mantenimiento, actualización y gestión de la información documentada es un camino para asegurar el conocimiento como lo es, por ejemplo, en la forma de descripciones de procesos y de actividades a realizar. Las empresas a menudo tienen su mejor conocimiento en normas y procedimientos distribuidos por medio de documentos, dando como resultado que la gestión de documentos siempre incluye también el objetivo de suministrar el conocimiento.

CÓMO CAPTURAR EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Cada compañía tiene un conocimiento especial que los diferencia de la competencia, pero ¿cómo se captura esto dentro de una empresa? Este conocimiento muchas veces se asienta en ciertos empleados a largo plazo, lo que puede constituir una fortaleza para la empresa, pero si no se captura puede estar en peligro de perderse cuando estos empleados abandonan la empresa.

Entonces, la retención del conocimiento constituye un proceso esencial en la gestión del conocimiento. Si no es posible retener los conocimientos en la organización, se perderán los esfuerzos realizados en los procesos anteriores.

La retención del conocimiento significa conservar los conocimientos utilizados por medio de un sistema de gestión documental que respalde la acción de la organización y que facilite su consulta en el momento necesario. El nuevo conocimiento organizacional sólo puede desarrollarse sobre la base del conocimiento previo. Ni los individuos ni las organizaciones borran sus experiencias anteriores con las nuevas.

Para la retención del conocimiento, existen tres subprocesos fundamentales:

Seleccionar, a partir de los múltiples sucesos que vive la organización, las personas y procesos que por su valor deben retenerse.
Guardar la experiencia en forma apropiada.
Garantizar que la memoria organizacional se actualice constantemente.

Una alternativa para retener el conocimiento puede ser la creación de grupos de trabajo integrados por miembros de la organización, con independencia de su nivel de experiencia, y con el objetivo de generar una transferencia del conocimiento de los más experimentados a los más jóvenes. Así, es posible minimizar los riesgos de la organización ante cualquier eventualidad con los individuos más calificados y experimentados que ella posee.

Entre las iniciativas que pueden considerarse para una eficaz retención del conocimiento se encuentran las siguientes:

Instrucciones de trabajo: Si se tiene un proceso que debe ocurrir de una manera específica para evitar problemas, y esto se puede escribir y entender fácilmente, entonces una instrucción de trabajo puede ser una de las maneras más fáciles de lograr esta captura de conocimiento.
Listas de verificación: En el caso que el conocimiento esté compuesto por una serie de cosas para verificar antes de que se complete un trabajo, entonces una lista de verificación puede ser una herramienta útil para usar.
Capacitación en el trabajo: cuando el conocimiento simplemente no se puede escribir, puede ser beneficioso utilizar la capacitación en el trabajo donde una persona mayor y con experiencia transfiera el conocimiento de la organización indocumentada a otros.
Base de datos de conocimiento: muchas empresas dejan las lecciones aprendidas hasta el final de un programa, y esto puede significar que los diseños en proceso pierden los beneficios de estas lecciones aprendidas hasta mucho más tarde. Puede capturar el conocimiento, los problemas o los éxitos que se han producido con un producto o servicio escribiéndolos en una base de datos para revisarlos durante el diseño. De esta manera, el conocimiento se captura de inmediato y se puede revisar cuando se crea el próximo diseño de producto.

Una vez que se captura el conocimiento de la organización, debe usarse dentro del sistema, especialmente durante los cambios. Trabajar las listas de verificación y las instrucciones de trabajo en los procesos puede ser un desafío, pero si todos saben por qué se les pide que hagan esto, la transición será más fácil. Del mismo modo, la capacitación debe impartirse de manera consistente una vez que se haya creado.

La base de datos de conocimiento es una herramienta muy útil, ya que es un mecanismo de retroalimentación, por lo que la empresa requiere actualizar sus procesos de producción y de prestación del servicio, para asegurarse de que observa la base de datos de conocimiento de lecciones aprendidas, y para asegurarse de no perderse una corrección o mejora que se ha identificado y capturado en la base de datos.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario.

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EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

Publicado el 2 julio, 201813 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

El crecimiento de una organización está muy ligado al conocimiento que se tiene sobre ella, especialmente aquello que se está realizando bien o mal dentro de la compañía.

A este respecto, el seguimiento y medición de los procesos es una de las mejores soluciones para tener un control constante de lo que está pasando en la empresa y mejorar lo que no está yendo bien. Todos los datos que arroja una medición es información valiosa para poder tomar decisiones adecuadas y encaminar la organización hacia sus objetivos.

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN EN ISO 9001:2015

La mejora de procesos es una actividad imprescindible para toda organización, que se debe afrontar mediante acciones cotidianas en las distintas áreas de la empresa, como marketing, distribución, gestión de almacén, producción, etc. El enfoque es hacer las cosas cada vez mejor para que el negocio siga siendo competitivo y pueda ofertar productos o servicios de valor para los clientes.

En este sentido, una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la gestión es la medición de los procesos, capturando datos del desempeño de los mismos para transformarlos en información y determinar puntos de mejora.

Aquí vale la pena mencionar un pensamiento atribuido a Peter Drucker, abogado y tratadista nacido en Viena, Austria en 1909 y fallecido en Claremont, California, Estados Unidos en 2005, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado ampliamente como el padre del management como disciplina:

“Todo lo que se puede medir se puede mejorar»

Peter Drucker

Así, una organización que no realiza mediciones en sus procesos, es una organización que está orientada a no mejorar, si una empresa no aplica un control en sus actividades, es muy probable que estas actividades se terminen descontrolando y si la pérdida de control es relativa a los costos de producción la situación puede llegar a convertirse en muy comprometedora para la viabilidad de la propia empresa.

IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

A fin de medir los procesos, es conveniente identificar cuáles se ejecutan en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogéneos. Una clasificación habitualmente utilizada separa los procesos en dos grandes grupos:

Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los procesos de marketing, comerciales, de fabricación y distribución.
Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios para el funcionamiento del negocio, como por ejemplo los relacionados con la administración y organización de la empresa, las tecnologías de la información, recursos humanos, la gestión de reclamos, etc.

Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales, se debería establecer qué medir, considerando que en un proceso se pueden medir sus datos intrínsecos, que son capturados directamente en planta y que normalmente se obtienen a partir de sistemas automáticos o de forma manual (número de veces que se repite un evento, cantidad de producto consumida, etc.), y también medir otros datos adicionales, como es la percepción de las personas que trabajan en el proceso y la percepción de los clientes.

La medición de procesos es un paso previo a la elaboración de información para la toma de decisiones. La medición de procesos llevada a cabo con buen criterio, puede proporcionar mucha información de valor, por ejemplo:

Situar el nivel de desempeño de un proceso con respecto al estándar marcado por la organización.
Comparar el nivel de desempeño de un proceso con el equivalente en la competencia.
Conocer el nivel de servicio que se ofrece dentro de la organización y a los clientes.
Saber si la compañía evoluciona hacia un estado mejor, de mayor eficiencia, o todo lo contrario.

Entonces, considerando la importancia que tiene la medición de procesos para una organización, ésta debe prestar especial atención a los recursos que destina a la medición, como lo son los equipos de seguimiento y medición. Tal como lo establece la Norma ISO 9001:2015:

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.5.1 Generalidades
La organización debe determinar y proporcionarlos recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:
a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;
b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito.
La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.

Norma ISO 9001:2015

CÓMO CUMPLIR CON EL REQUISITO 7.1.5 DE ISO 9001:2015

Con el propósito de dar un adecuado cumplimiento a este requisito normativo de ISO 9001:2015, el líder de cada proceso debería identificar las etapas o pasos de su proceso en donde se requieren actividades de determinación; como por ejemplo revisiones, seguimientos, inspecciones, pruebas y mediciones.

Una vez identificadas las actividades de determinación, es necesario clarificar si los requisitos requieren de una confirmación metrológica como evidencia de su realización y conformidad; estos requisitos pueden ser:

Legal o reglamentario;
Relacionados con una expectativa del cliente o de una parte interesada;
Considerado por la organización como esencial para dar confianza;
Necesario para un proceso posterior.

Para cumplir con estos requisitos, las actividades de determinación pueden generar evidencias (registros) y requerir equipos de medición y métodos documentados para su realización.

Si la información documentada a retener (registros) es además un requisito solicitado y necesario para la aceptación del producto o servicio por parte del cliente, los dispositivos para el seguimiento y medición y sus registros deben sujetarse a controles específicos.

Es conveniente diferenciar entre actividades de determinación que sí requieren control de los equipos de medición y aquellas que no ya que ISO 9001:2015 establece que pueden existir actividades de determinación que no requieran equipos de medición controlados como por ejemplo una inspección visual que compara un estado contra una especificación.

Existen otros casos en que sí se requieran equipos de medición controlados, como por ejemplo:

Un termómetro para controlar la temperatura de conservación del producto.
Un detector de presencia de una línea de montaje (ejemplo de seguimiento).
Un pie de rey para medir el espesor de una pieza.
Un manómetro para medir la presión en líneas de producción.

De este modo se deben establecer los controles para los equipos de medición implicados en las actividades de determinación, como por ejemplo:

Que sean adecuados para el tipo específico de actividades.
Que se les de mantenimiento necesario para asegurarse de su adecuación.
Verificarse o calibrarse comparados con patrones apropiados.
Que sean identificados para mostrar su estado, calibración y control.
Que se protejan contra incidentes que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.

Para los recursos no relacionados con requisitos:

Que sea adecuados para el tipo específico de actividades.
Se les de mantenimiento necesario para asegurarse de su adecuación.

Habitualmente se usa la palabra equipo o dispositivo indistintamente para referirse a lo mismo. En la norma ISO 9001:2015 se utiliza el término dispositivo, probablemente para distinguirlo con claridad del resto de elementos de infraestructura (6.3). Estos equipos que derivan de las actividades de seguimiento y medición, y el alcance, complejidad, o criterios a utilizar en el control de dichos equipos son directamente dependientes de las características del proceso y el producto.

Así, tal como indica la norma ISO 9001:2015 “la organización debe asegurar la validez y fiabilidad de los resultados”, lo cual implica básicamente mantener en perfectas condiciones de uso estos equipos, requisito que se parece mucho al tratamiento destinado a otros elementos de infraestructura, con la diferencia de que la determinación de la conformidad de estos equipos para ser utilizados no se hace evidente por simple inspección visual. Por ejemplo, no es posible conocer el nivel de error de una báscula hasta que no se realiza una contrastación de sus resultados con un patrón, para lo cual se debe recurrir a la metrología.

CONCEPTOS METROLÓGICOS Y SU APLICACIÓN EN ISO 9001:2015

Con la finalidad de dar un tratamiento adecuado a este requisito de ISO 9001:2015, es conveniente tener en consideración algunos conceptos metrológicos. Entre los más relevantes se encuentran los siguientes:

3.8.13, Verificación, ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario

Confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos especificados

Nota 1 a la entrada: La evidencia objetiva necesaria para una verificación puede ser el resultado de una inspección o de otras formas de determinación, como la realización de cálculos alternativos o revisión de documentos.

Nota 2: Las actividades llevadas a cabo para la verificación a veces se llaman un proceso de calificación.

Nota 3: La palabra “verificado” se utiliza para designar el estado correspondiente.

8.3.14, Validación, ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario.

Confirmación, a través de la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos para un uso específico previsto o aplicación

Nota 1: La evidencia objetiva necesaria para la validación es el resultado de una prueba u otra forma de determinación, como la realización de cálculos alternativos o revisión de documentos

Nota 2: La palabra “validado” se utiliza para designar el estado correspondiente.

Nota 3: Las condiciones de uso para la validación pueden ser reales o simuladas.

3.4.6, Confirmación metrológica, ISO 9000: 2015, Fundamentos y Vocabulario

Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición se ajusta a los requisitos para su uso previsto

Nota 1: La confirmación metrológica generalmente incluye calibración o verificación, cualquier ajuste o reparación necesaria, y la posterior recalibración, comparación con los requisitos metrológicos para el uso previsto de los equipos, así como cualquier sellado y etiquetado requerido.

Nota 2: La confirmación metrológica no se consigue hasta que y al menos que la condición física del equipo de medición para el uso previsto ha sido demostrada y documentada.

Nota 3: Los requisitos para el uso previsto incluyen consideraciones tales como rango, la resolución y errores máximos permitidos.

Nota 4: Requisitos metrológicos suelen ser distintos y no se especifican en, los requisitos del producto.

2.39, Calibración, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Operación que bajo condiciones especificadas establece, en una primera etapa, una relación entre los valores y sus incertidumbres de medida asociadas obtenidas a partir de los patrones de medida, y las correspondientes indicaciones con sus incertidumbres asociadas y, en una segunda etapa, utiliza esta información para establecer una relación que permita obtener un resultado de medida a partir de una indicación.
NOTA 1 — Una calibración puede expresarse mediante una declaración, una función de calibración, un diagrama de calibración, una curva de calibración o una tabla de calibración.
En algunos casos, puede consistir en una corrección aditiva o multiplicativa de la indicación con su incertidumbre correspondiente.
NOTA 2 — Conviene no confundir la calibración con el ajuste de un sistema de medida, a menudo llamado incorrectamente “autocalibración”, ni con una verificación de la calibración.
NOTA 3 — Frecuentemente se interpreta que únicamente la primera etapa de esta definición corresponde a la calibración.

2.40, Jerarquía de calibración, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Secuencia de calibraciones desde una referencia hasta el sistema de medida final, en la cual el resultado de cada calibración depende del resultado de la calibración precedente.
NOTA 1 — La incertidumbre de medida va aumentando necesariamente a lo largo de la secuencia de calibraciones.
NOTA 2 — Los elementos de una jerarquía de calibración son patrones y sistemas de medida utilizados según procedimientos de medida.
NOTA 3 — En esta definición, la referencia puede ser la definición de una unidad de medida, a través de una realización práctica, un procedimiento de medida o un patrón.
NOTA 4 — La comparación entre dos patrones de medida puede considerarse como una calibración si ésta se utiliza para comprobar y, si procede, corregir el valor y la incertidumbre atribuida a uno de los patrones.

2.41, Trazabilidad metrológica, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Propiedad de un resultado de medida por la cual el resultado puede relacionarse con una referencia mediante una cadena ininterrumpida y documentada de calibraciones, cada una de las cuales contribuye a la incertidumbre de medida

2.42, Cadena de trazabilidad metrológica, Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009)

Sucesión de patrones y calibraciones que relacionan un resultado de medida con una referencia
NOTA 1 — Una cadena de trazabilidad metrológica se define mediante una jerarquía de calibración.
NOTA 2 — La cadena de trazabilidad metrológica se emplea para establecer la trazabilidad metrológica de un resultado de medida.
NOTA 3 — La comparación entre dos patrones de medida puede considerarse como una calibración si ésta se utiliza para comprobar y, si procede, corregir el valor y la incertidumbre
de medida atribuida a uno de los patrones.

CONTROLES APLICADOS A LOS EQUIPOS DE MEDICIÓN

La organización debe decidir la intensidad de los controles aplicados sobre cada equipo, y puede establecer sus propios procedimientos de verificación, manteniendo el rigor técnico necesario para asegurar que los equipos son capaces de cumplir su función, porque el objetivo es asegurar la conformidad del producto y/o servicio.

Entre los elementos básicos del sistema de control de dispositivos de seguimiento y medición se pueden mencionar los siguientes:

Inventario: listado de todos los equipos que se utilizan para medición y una ficha (digital o impresa) para cada equipo. Es conveniente asignar un código o identificación única a cada elemento, el cual deberá estar físicamente sobre el elemento, o bien utilizar cualquier otro método que garantice su identificación fácil e inequívoca.
Ficha de equipo: Documento que describe todas las características relevantes de cada equipo, que puede estar en cualquier tipo de soporte, pero siempre debe estar asociado al equipo o equipos correspondientes.
Controles a realizar: Determinar qué controles de verificación o calibración debe recibir cada equipo, indicando qué se ha de hacer, quién lo ha de hacer (servicio externo o propio), qué procedimientos se han de utilizar, y cada cuánto hay que efectuar los controles.
Criterios de conformidad: En función del uso que se haga de cada equipo, se deben determinar los límites que separan un equipo conforme de otro que no lo es. El resultado de cada verificación o calibración debe ser analizado, y en base a dicho criterio, se debe resolver si el equipo es apto o no para su uso previsto.
Identificación y registro del estado de los equipos: Para asegurar la conformidad del producto, hay que asegurarse de que los equipos de medición (o seguimiento) han sido declarados aptos dentro del sistema. El método más extendido y sencillo es añadir una etiqueta de conformidad o no conformidad a los equipos que han sido verificados o calibrados.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015, Fundamentos y Vocabulario.
Vocabulario Internacional de Metrología – Conceptos fundamentales y generales, y términos asociados (VIM-3ª. Marzo 2009).

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

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La implementación eficaz de la Gestión de Riesgos necesita un proceso de cambio cultural que permita comprender que los responsables de los negocios son responsables, de manera colaborativa, de sus riesgos asociados, favoreciendo un manejo integrado de los negocios y sus riesgos asociados.

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ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

Publicado el 15 junio, 201813 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

En el Capítulo 6 Planificación, la Norma ISO 9001:2015 establece que deben establecerse objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.

Llegados a este punto, es conveniente tomar en consideración cuál es la definición de Objetivo, el cual se expresa en la Norma ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, y es el siguiente:

Objetivo: Resultado a lograr
Nota 1 a la entrada: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo.
Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden referirse a diferentes disciplinas (tales como objetivos financieros, de salud y seguridad y ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles [como estratégicos, para toda la organización, para el proyecto, el producto y el proceso].
Nota 3 a la entrada: Un objetivo se puede expresar de otras maneras, por ejemplo, como un resultado previsto, un propósito, un criterio operativo, un objetivo de la calidad, o mediante el uso de términos con un significado similar (por ejemplo, fin o meta).
Nota 4 a la entrada: En el contexto de sistemas de gestión de la calidad, la organización establece los objetivos de la calidad, de forma coherente con la política de la calidad, para lograr resultados específicos.

ISO 9001:2015 - OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS — ISO 9001:2015 – OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

También se requiere que lo que se pretende alcanzar esté expresado en términos que permitan claramente determinar si se ha conseguido o no lo propuesto, algo que resulta posible sólo si los Objetivos de la Calidad son medibles, y objetivamente comprobables.

Por ejemplo, el objetivo «mejorar la calidad del producto» así expresado no permite determinar si se ha conseguido o no lo propuesto. Resulta necesario entonces definir también cuánto, en qué medida se desea mejorar la calidad del producto.

Otro aspecto importante a considerar es que los Objetivos de la Calidad deben establecerse en los niveles y funciones pertinentes, asignándolos a las personas correspondientes a fin de que resulten un instrumento para la mejora. Los Objetivos tienen el cometido de concretar qué se desea conseguir, y son los elementos que sirven de referencia a las personas que tienen responsabilidad sobre los procesos que han de posibilitar alcanzar los retos planteados.

La Norma ISO 9001:2015 requiere que la Alta Dirección asuma la responsabilidad de que se establezcan los objetivos de la calidad y que además éstos sean «compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización”. De este modo, y a diferencia con la Política de Calidad, los Objetivos no deben ser necesariamente definidos por la Dirección, aunque sí tutelados y revisados por ella.

Es totalmente válido, y además recomendable, que los principales responsables de cada área de la organización establezcan objetivos en sus secciones, o mejor aún, que todos juntos definan objetivos comunes de acuerdo con los procesos que atraviesan sus departamentos, y que posteriormente, en base a los objetivos generales, se deduzcan objetivos específicos a cumplir por cada área (funciones) para lograr el resultado general.

Una instancia clave del Sistema de Gestión de la Calidad que plantea la Norma ISO 9001:2015, como lo es la Revisión por la Dirección, establece como uno de sus elementos de entrada a «el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad», lo que permite apreciar que los objetivos de la calidad pueden ser el mejor camino para centrar los elementos más relevantes de la Política de Calidad y encontrar el punto a partir del cual se centren los esfuerzos de las personas de la organización para trabajar hacia la mejora.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE LA CALIDAD

Al momento de definir y establecer los objetivos de la calidad, es conveniente tener en cuenta:

Las necesidades actuales y futuras de la organización,
Las necesidades actuales y futuras de los mercados en los que se actúa,
Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección,
El desempeño actual de los productos y procesos,
Los niveles de satisfacción de las partes interesadas,
Los resultados de las auto evaluaciones,
Estudios comparativos (benchmarking),
Análisis de los competidores,
Oportunidades de mejora, y
Recursos necesarios para cumplir los objetivos.

Para que la definición e implementación de los objetivos favorezcan el éxito de una organización, se debe tomar en consideración que éstos cuenten con las características adecuadas, y una metodología sencilla de recordar estas características es mediante la metodología SMART para definir objetivos, la cual fue ideada por George T. Doran utilizando la palabra SMART (inteligente) como regla mnemotécnica de las siguientes palabras:

S: Specific / Específico.
M: Measurable / Medible
A: Attainable / Alcanzable
R: Relevant / Relevantes
T: Time-Related / Con un tiempo determinado

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación, deben expresar claramente qué es exactamente lo que se quiere conseguir. Cuanto más específico sea un objetivo más fácil será de comprender y más sencillo será encontrar la manera de alcanzarlo.

Los objetivos son medibles cuando es posible establecer variables que determinen su éxito, fracaso o incluso su evolución a lo largo del tiempo.

Deben ser alcanzables o factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos. Esto no significa que los objetivos tengan que ser fáciles de conseguir, la situación ideal es encontrar el equilibrio en la dificultad para que supongan un reto; pero un reto viable.

Es muy importante también que los objetivos sean relevantes para la organización, que estén alineados con sus políticas (de calidad, ambiental, etc.) y orientados a satisfacer sus necesidades.

Al establecer objetivos SMART una empresa dispone de ventajas tales como:

Enfocar esfuerzos hacia una misma dirección
Contar con un guía para la asignación de recursos, la realización de tareas o actividades.
Evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa.
Generar coordinación, organización y control
Lograr participación, compromiso y motivación del personal
Disminuir la incertidumbre

LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD

Con el propósito de alcanzar los Objetivos de la Calidad se debe considerar la definición y puesta en funcionamiento de un plan de mejora basado en el establecimiento de dichos objetivos, el cual se estructura en 3 partes:

Definición de lo que se desea conseguir y cuándo (qué se desea alcanzar y cuándo se finalizará)
Definición del plan de acciones a realizar (qué se va a hacer, qué recursos se requerirán; y quién será responsable)
Seguimiento de los resultados obtenidos (cómo se evaluarán los resultados)

1. Definición de lo que se desea conseguir y cuándo. Es habitual que el objetivo se establezca tomando como base un indicador de la empresa. En esta parte se deben definir la descripción del objetivo, el estado actual (indicar cuál es el estado de partida de la organización con respecto al objetivo que se plantea), y por último la fecha límite para cumplir el objetivo planteado.

2. Definición del plan de acciones a realizar para conseguir el objetivo. Lo que se desea conseguir, ya definido en el paso anterior, requiere ser traducido en acciones tangibles: qué se ha decidido hacer, quién lo va a hacer, cuándo, de qué manera, con cuales recursos.

3. Seguimiento de los resultados obtenidos. Para que los planes tengan éxito, y en especial cuando se trata de planes de mejora, es imprescindible disciplina y control, que se expresan mediante el seguimiento del plan. En esta etapa deberían incorporarse elementos como la figura de un responsable de la coordinación del plan, y un calendario de reuniones de seguimiento (coordinadas por el coordinador). Para realizar el seguimiento de cada tema en concreto, la forma más simple es apuntar la fecha y escribir un comentario sobre ello.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario(2015).

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CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

Publicado el 30 marzo, 201813 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD Y AMBIENTAL

Los Sistemas de Gestión que proponen las normas ISO 9001 e ISO 14001 son totalmente compatibles entre sí. También el SGC y el SGA tienen muchos requisitos en común, pueden implementarse en forma simultánea, y si el SGC ya está implementado no es necesario modificar su estructura central para incorporar un SGA. Un sistema integrado de gestión (SIG) aporta a la organización una visión global de los hechos y los resultados, mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades, y favorece el aprovechamiento de las sinergias.

CÓMO INTEGRAR ISO 9001 - ISO 14001 VERSIÓN 2015 — CÓMO INTEGRAR ISO 9001 – ISO 14001 VERSIÓN 2015

En el ámbito actual de las organizaciones, es indudable que los aspectos vinculados a la calidad y el medio ambiente se encuentran relacionados e interdependientes, de modo que desatender uno, repercute forzosamente en el otro.

Así, los sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2015) y de Gestión Ambiental (ISO 14001:2015) son totalmente compatibles y pueden ser integrados. De este modo es muy importante para las organizaciones utilizar los dos sistemas como eje de su funcionamiento, favoreciendo un sistema integrado de gestión (SIG) ya que de esta manera la mejora continua de sus resultados se realiza de acuerdo con el desarrollo sostenible del medio ambiente.

Tener dos sistemas de gestión en vez de uno requiere el doble de tiempo y de recursos para su mantenimiento. Ello incluye llevar a cabo las mismas actividades dos veces, como las auditorías internas o la revisión por la dirección, sin mencionar la documentación que se puede generar.

Incluso, en algunos casos, cada una de las normas es implementada por personas diferentes, de forma tal que los sistemas pueden seguir lógicas o estructuras diferentes, y los documentos y procesos comunes a ambas normas pueden establecerse de manera diferente, incrementando la complejidad a un sistema ya de por sí complejo.

Tener dos sistemas de gestión separados en una sola compañía puede convertirse fácilmente en una pesadilla organizacional, y en vez de contribuir con la compañía, se convierten en una carga que no aportan valor a la organización.

En sentido opuesto, tener un Sistema de Gestión Integrado (SGI) que cumpla con los requerimientos de ambas normas facilita el mantenimiento y la coordinación de las actividades. Una rápida mirada al texto de las normas muestra que los requerimientos son similares, especialmente ahora cuando ambas normas están alineadas con el Anexo SL. Justamente, uno de los objetivos de la revisión 2015 de estas normas fue facilitar su integración, y esa es la razón por la cual los requerimientos comunes de ambas normas tienen el mismo número de cláusula.

COMPARACIÓN ISO 9001-ISO 14001

Tal como se mencionó anteriormente, las versiones actuales de las normas ISO 9001 e ISO 14001 se redactaron siguiendo la estructura del Anexo SL y son más compatibles que nunca. El principal beneficio es que los mismos requerimientos están bajo los mismos números de cláusulas en ambas normas. Seguidamente se presenta un breve resumen de las cláusulas y sus semejanzas.

4 Contexto de la organización: Los requerimientos son los mismos, solo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. Esta cláusula hace referencia a la identificación de las necesidades de los accionistas y «partes interesadas» relevantes a los sistemas de gestión ambiental o de la calidad de una organización. Aunque puede haber partes interesadas que son relevantes para un sistema de gestión específico, algunos pueden ser relevantes para ambos estándares. Un enfoque integrado podría ayudar a evitar la duplicación si la cláusula fuera abordada conjuntamente por ambos equipos de calidad y medioambiente. La cláusula 4.4 es más importante en ISO 9001 ya que requiere la medición del SGC, así como una referencia a la utilización de «información documentada» para apoyar esto. El enfoque a seguir para ambas normas ISO 9001 e ISO 14001 es similar y, por tanto cuando se considera un sistema de gestión integrado se podrían alcanzar eficiencias de documentación mediante la adopción de un enfoque coherente de esta cláusula.
5 Liderazgo: Los requerimientos son los mismos; solo que los requerimientos para las políticas son diferentes. En las nuevas versiones de ambas normas, la alta dirección toma un papel más importante donde tienen que demostrar que las normas se encuentran alineadas con la dirección estratégica de su organización. Tanto en ISO 9001 e ISO 14001 la alta dirección debe proporcionar apoyo y recursos y, asegurar que se trasmite la importancia del SGC/SGA. Por ello, toma sentido que la alta dirección apoye la integración de ambos sistemas de gestión, puesto que se logra un aumento de la eficiencia, que implica un importante ahorro de tiempo.
6 Planificación: Adicionalmente al abordaje de riesgos y oportunidades, lo cual es requerido por ambas normas, ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con aspectos ambientales y obligaciones de cumplimiento. Esta cláusula está relacionada con la identificación de riesgos y oportunidades. Ahora ambas nomas son más explícitas que en las versiones anteriores en cuanto al uso del pensamiento basado en el riesgo. Al considerar los riesgos y oportunidades relevantes para un SGC y para un SGA, podría lograrse la eficiencia a través de un enfoque integrado. La alineación de los registros de riesgos es un área donde las organizaciones están empezando a ver los beneficios de la reducción del papeleo que esto conlleva.
7 Apoyo: Los requerimientos son iguales. Se trata de asegurar los recursos para un SGC y para un SGA y asegurarse de que esta información se almacena y se comunica adecuadamente. La cláusula 7.1 es considerablemente más sustancial en ISO 9001 que en ISO 14001, ya que se centra en algunas áreas clave relevantes para un SGC eficaz cuando es necesaria la coherencia y la calidad de los productos o servicios. Áreas tales como la medición, trazabilidad y calibración están contenidos en el presente documento ISO 9001. Hay algunas áreas significativas que son coincidentes en ambas normas, como la competencia, la conciencia y la comunicación. La cláusula 7.5 cubre la gestión de «información documentada», uno de los nuevos términos que se utilizan en las nuevas versiones. Prácticas similares de gestión de documentos pueden aplicarse a la gestión de las dos normas, lo que ayuda a agilizar los procesos.
8 Operación: Ambas normas requieren que la organización establezca controles operacionales para los procesos, sólo que ISO 9001 se refiere a la calidad mientras que ISO 14001 se refiere al ambiente. ISO 14001 tiene requerimientos adicionales relacionados con la preparación y respuesta ante emergencias. Esta cláusula contiene algunas diferencias significativas entre las dos normas, de modo que existe menor probabilidad para armonizar. Gran parte de esta cláusula se ocupa en ISO 14001 de áreas relevantes de un SGA como la preparación ante emergencias y el nuevo requisito a tener en cuenta «la perspectiva de ciclo de vida». Por el contrario, la norma ISO 9001 tiene un enfoque importante en las necesidades del cliente y el diseño y desarrollo de productos y servicios. Ambas normas reconocen el aumento del uso de funciones de externalización, de tal manera que necesitan considerar el impacto de éstas.
9 Monitoreo, medición y análisis: Los requerimientos son los mismos, sólo que con diferentes perspectivas. ISO 9001 tiene requerimientos adicionales para monitorear y medir la satisfacción del cliente. Hay algunas diferencias importantes, sobre todo en la cláusula 9.1. En ella, ISO 14001 se ocupa de medir el desempeño ambiental incluyendo cuestiones relacionadas con el cumplimiento, mientras que la norma ISO 9001 se centra en la medición de la eficacia del SGC incluyendo un enfoque en la satisfacción del cliente. Sin embargo, el resto de la cláusula ofrece eficiencias potenciales para aquellos que están considerando un enfoque integrado. Ambas normas tienen un requisito de auditoría interna y de revisión por la dirección. Como ningún estándar establece una frecuencia determinada de estas actividades, resulta una excelente oportunidad para combinar los elementos que puedan ofrecer un ahorro de tiempo considerable.
10 Mejora: Los requerimientos de ambas normas son iguales. Esta cláusula tiene que ver con la identificación de oportunidades para mejorar el SGC / SGA. También introduce requisitos para hacer frente a las no conformidades y acciones correctivas. Aunque cada estándar se centra en su propia área temática, puede haber oportunidades para ganar eficiencia mediante la adopción de un enfoque coherente de la gestión de los procesos, la forma en que estas áreas son manipulados, y la forma en que se documentan.

BENEFICIOS ESPERADOS DE LA INTEGRACIÓN

Algunos efectos en la organización cuando se integran los sistemas de gestión son, entre otros, la afectación a varias áreas, el consumo de recursos, y probables cambios funcionales. Consciente de ellos, una organización debe identificar claramente los beneficios que espera alcanzar, entre los que se pueden mencionar:

Aumento de la eficacia y eficiencia en la gestión de los sistemas para lograr objetivos y metas.
Mejora de la capacidad de reacción de la organización ante nuevas necesidades o expectativas.
Mayor eficiencia en la toma de decisiones al disponer de una visión integral de los sistemas.
Simplificación y reducción de documentación y registros.
Reducción de recursos y tiempo empleado, al realizar procesos integrados.
Reducción de costos en mantenimiento del sistema y en evaluación externa, (Auditoría integral).
Mejora de la percepción y el involucramiento del personal en los sistemas de gestión.
Mejora de la comunicación interna.
Mejora de la imagen externa.
Aumento de la confianza de clientes y proveedores.
Mejora de la gestión de riesgos y oportunidades.
Uso de un enfoque holístico para la gestión de la organización.

Sin embargo, también deben considerarse las dificultades potenciales que se pueden encontrar, a fin de planificar medidas que reduzcan su impacto. Algunos ejemplos son los siguientes:

Resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal.
Asignación de recursos adicionales para planificar y ejecutar el plan de integración.
Análisis del nivel de integración adecuado al nivel de madurez del sistema de gestión.
Necesidad de formación del personal involucrado en el sistema integrado de gestión.

PROCESO DE INTEGRACIÓN

El proceso destinado a integrar diversos sistemas de gestión tiene como sustento definir y poner en práctica, en condiciones controladas, un plan de integración desarrollado específicamente en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización.

En lineas generales, este proceso consta de tres grandes etapas que detallan las directrices para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración.

Las etapas para el diseño, implantación y mantenimiento del plan de integración son las siguientes:

1. Desarrollo del plan de integración

En esta etapa es recomendable analizar tres aspectos esenciales del proceso de integración: los beneficios esperados, la situación del contexto y el método de integración.

Para los beneficios esperados, se debe considerar que la integración de sistemas alcanza a varias áreas de la organización, lo que puede significar cambios funcionales y consumo recursos, por lo que debe realizarse de manera anticipada un balance entre los beneficios esperados y los recursos necesarios, para asignar al proyecto de integración la prioridad y el apoyo directivo adecuados.

El análisis del contexto se basa en una evaluación preliminar de la empresa y de los sistemas de gestión que ya tuviese implantados, considerando el impacto de la integración en la documentación de los sistemas, al análisis de la situación de la empresa y de su personal. El contenido de este análisis debe comprender, como mínimo, aspectos tales como:

Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos
Nivel de complejidad de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas
Extensión de los sistemas de gestión
Nivel de riesgo, debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

Respecto del método de integración, éste debe seleccionarse en función de su nivel de madurez y su contexto. Los métodos en cuestión son:

Básico: es un método muy rentable porque requiere una inversión pequeña y en cambio produce resultados importantes a corto plazo gracias a la simplificación documental y a la gestión integrada de algunos procesos. El método básico es abordable por todo tipo de organizaciones, incluyendo aquellas que no tienen experiencia en la gestión por procesos.
Avanzado: Este método supone la continuación natural del método “Básico», y su rentabilidad se alcanza a medio plazo, pues exige de la organización cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos. Este método estará restringido a las organizaciones que ya poseen un cierto nivel de madurez en la gestión por procesos, sin la cual son previsibles problemas importantes durante la integración.
Experto: este método es muy rentable a largo plazo porque supone extender la integración del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas no contempladas, sin inversiones adicionales. Es una continuación del método «Avanzado», aunque está limitado a organizaciones con una gran experiencia en la gestión por procesos.

2. Implantación del plan de integración

Esta etapa consiste en la puesta en práctica de lo definido en la etapa anterior. Aspectos importantes a considerar:

Grupo de tareas del proyecto de integración de sistemas de gestión: se considera conveniente formar un comité o grupo de tareas del cual formen parte los responsables de los distintos departamentos o sistemas a integrar.
Seguimiento del plan de integración: con una frecuencia que permita controlar el cumplimiento de los objetivos prefijados y, en el caso de desviaciones, introducir los oportunos cambios en el plan actualizándolo. El seguimiento debe documentarse en informes de revisión, que deben distribuirse a todas las partes implicadas en el proceso de integración.

3. Revisión y mejora del SIG

Esta última fase comprende la aplicación de la filosofía de mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. En general se pretende verificar si es eficaz y rentable la integración adoptada y si necesita mejoras.

Las ventajas más destacables que tiene una revisión conjunta sobre una revisión individual de cada sistema son tres: una visión global de los hechos y los resultados, la mejora de la coherencia de las decisiones y la determinación de las prioridades en los distintos elementos del SIG aprovechando las sinergias.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos
ISO 14001:2015 Sistemas de Gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso
UNE 66177:2005 Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión

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CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

Publicado el 2 octubre, 201713 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

Así como en el contexto de sistemas de gestión de la calidad, una organización establece los objetivos de la calidad, de forma coherente con la política de la calidad, para lograr resultados específicos, de forma general se puede entender a un objetivo como un resultado a lograr, pudiendo ser de índole estratégico, táctico u operativo, y también puede referirse a diferentes disciplinas, tales como objetivos financieros, de salud y seguridad ocupacional, de calidad, o ambientales.

A su vez, estos objetivos pueden aplicarse con diferentes alcances: para toda la organización, para un proyecto en particular, un producto o un proceso, etc.

Así, se comprende con facilidad que la clave de cualquier organización exitosa es contar con un conjunto de objetivos establecidos de forma tal que cada área y cada persona sabe lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer.

COACHING ORGANIZACIONAL - CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS — COACHING ORGANIZACIONAL – CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS

Para que la definición e implementación de los objetivos favorezcan el éxito de una organización, se debe tomar en consideración que éstos cuenten con las características adecuadas, y una metodología sencilla de recordar estas características es mediante la metodología SMART para definir objetivos, la cual fue ideada por George T. Doran utilizando la palabra SMART (inteligente) como regla mnemotécnica de las siguientes palabras:

S: Specific / Específico.
M: Measurable / Medible
A: Attainable / Alcanzable
R: Relevant / Relevantes
T: Time-Related / Con un tiempo determinado

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación, deben expresar claramente qué es exactamente lo que se quiere conseguir. Cuanto más específico sea un objetivo más fácil será de comprender y más sencillo será encontrar la manera de alcanzarlo.

Los objetivos son medibles cuando es posible establecer variables que determinen su éxito, fracaso o incluso su evolución a lo largo del tiempo.

Deben ser alcanzables o factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos. Esto no significa que los objetivos tengan que ser fáciles de conseguir, la situación ideal es encontrar el equilibrio en la dificultad para que supongan un reto; pero un reto viable.

Es muy importante también que los objetivos sean relevantes para la organización, que estén alineados con sus políticas (de calidad, ambiental, etc.) y orientados a satisfacer sus necesidades.

Al establecer objetivos SMART una empresa dispone de ventajas tales como:

Enfocar esfuerzos hacia una misma dirección
Contar con un guía para la asignación de recursos, la realización de tareas o actividades.
Evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa.
Generar coordinación, organización y control
Lograr participación, compromiso y motivación del personal
Disminuir la incertidumbre

LA BRECHA

Entonces, una vez establecidos los objetivos de forma adecuada, aparece la siguiente pregunta:

¿Es suficiente para lograr que aquello que se proyecta o planifica pueda llevarse a la práctica?

La respuesta es No.

Resulta insuficiente efectuar una cuidada definición de objetivos, ya que con demasiada frecuencia en las empresas se genera una brecha entre lo que se plantea como escenario ideal, y lo que efectivamente “se hace” para lograr que realmente ocurra lo que se ha planteado como objetivo.

Esta brecha tiene una explicación al considerar la escasa atención que se brinda a dos aspectos fundamentales:

El factor humano, representado por las personas involucradas y que incide en la implementación exitosa de cualquier proceso.
La cultura de la empresa, entendida como el conjunto de prácticas y costumbres de cada empresa, es decir, su manera particular de “hacer las cosas”. Como todo proceso de implementación lleva implícito un cambio cultural (un cambio en la manera de hacer, aunque este sea mínimo) lo cual no se tiene en cuenta o se subestima.

Entonces, ¿Cómo evitar la aparición de esta brecha? ¿A qué prestar atención?

Resulta de gran utilidad para evitar en forma temprana la aparición de esta brecha, hacer foco en los siguientes factores:

Liderazgo
Comunicación, con énfasis en escuchar y no solamente transmitir… escuchar la manera en que las personas aprenden
Trabajo en equipo
Compromiso de las personas hacia los objetivos
Objetivos debidamente establecidos
Medición de los resultados

APORTE DEL COACHING ORGANIZACIONAL

Tal como en el caso de un deportista o atleta, un factor determinante para los integrantes de una organización es la mejora de su desempeño.

Para alcanzar cada vez mejores niveles de rendimiento, muchas veces es necesario aprender y/o mejorar una técnica utilizada, y otras veces el crecimiento viene dado mediante el desarrollo de ciertos aspectos de nuestro carácter: responsabilidad, compromiso, integridad, valores, disciplina.

Así, es frecuente encontrar gerentes y directores que dominan muy bien las técnicas del management moderno o de la administración del tiempo, pero que en los momentos críticos de su gestión quedan cautivos de sus estados de ánimo, y simplemente su rendimiento baja.

Esta situación es una consecuencia directa del hecho de que nuestros estados de ánimo nos predisponen para la acción, y aprender a trabajar sobre ellos puede hacer una diferencia fundamental en nuestra competencia, favoreciendo alcanzar cada vez mejores niveles de rendimiento.

De este modo, la capacitación constante en habilidades operativas para un trabajo permite conseguir ciertos resultados en una empresa; pero generalmente esos resultados son mucho mejores si además se entrenan y desarrollan otro tipo de habilidades personales e inter-personales.

Este conjunto de habilidades debe estar enfocado en los siguientes factores:

Cómo se crea el trabajo a desarrollar, cómo se establece qué cosas hacer
Cómo se producen los quiebres en la comunicación y coordinación entre las personas que impiden que se haga un trabajo efectivo
Cómo hacer para que la acción ocurra

Al respecto, el Ing. Fernando Flores, considerado como el padre del Coaching Ontológico, en su obra Conversaciones para la Acción, plantea que:

Proponemos que hacemos que las cosas sucedan en los compromisos que hacemos con los demás y hacemos estos compromisos en las conversaciones

Expresado de manera sencilla, las personas no sólo usan el lenguaje para comunicar sus deseos sobre el futuro, sino que crean juntos el futuro en el lenguaje al hacer compromisos entre sí. La conversación, entonces, no es sólo el preludio de la acción, sino que es su misma esencia.

El Coaching Organizacional como disciplina aporta un enfoque sobre las personas que trabajan en las organizaciones a partir del lenguaje con el que se comunican y establecen conversaciones entre sí.

A partir de este enfoque la organización puede prestar atención a aquellas conductas, hábitos, formas de hacer las cosas y producir que traen consecuencias en los resultados, y en el nivel de satisfacción que la misma empresa experimenta con su negocio, y que la lleva preguntarse cuestiones tales como:

¿Qué sucede con respecto a nuestro compromiso, a la comunicación entre nosotros, a la forma en la que habitualmente nos escuchamos y nos respondemos?
¿Y cómo estamos sintiendo lo que hacemos? ¿Acaso nuestro estado de ánimo estará facilitando o más bien dificultando nuestra gestión conjunta?
¿Tenemos una visión en común? ¿Adónde vamos, todos juntos?
¿Estamos coordinando acciones adecuadamente?
¿Cómo tomamos decisiones?
¿A qué nos comprometemos a partir de ahora?

El desafío que emerge a partir de las respuestas que la organización encuentre para estos cuestionamientos, es obtener aprendizaje a partir de aquello que se desea modificar o dejar de hacer, aquello que se desea probar o innovar, y aquello que se desea conservar, a fin de asegurar un proceso de crecimiento común.

Bibliografía:

ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
Conversaciones para la Acción. Inculcando una cultura de compromiso en nuestras relaciones de trabajo, Fernando Flores (2015)

Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

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BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

Publicado el 1 septiembre, 20178 julio, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

BENEFICIOS DEL COACHING EN SISTEMAS DE GESTIÓN

Tal como ya se ha tratado en este blog en artículos anteriores, las nuevas versiones de las normas para sistemas de gestión ambiental ISO 14001:2015 y para gestión de la calidad ISO 9001:2015, han incorporado conceptos que se venían desarrollando en otros aspectos de la gestión de organizaciones, tales como:

Liderazgo
Compromiso de las personas
Gestión de las relaciones

Tanto en ISO 14001:2015 como en ISO 9001:2015 adopta un real protagonismo el concepto de Liderazgo, que debería asumir la condición de ser el corazón de todo el sistema de gestión, y ser la clave para alcanzar el compromiso de las personas y en la gestión de las relaciones, en mantener una fluida comunicación, en tener en cuenta el contexto de la organización y tomar las decisiones para el logro del progreso de la organización.

COACHING ORGANIZACIONAL PARA SISTEMAS DE GESTION

Además, entre los principales cambios en estas normas de gestión ISO 9001:2015 / ISO 14001:2015 se encuentran:

un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
mayor hincapié en el contexto organizacional,
mayor énfasis en el logro de los resultados deseados.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el sistema de gestión, tales como:

la cultura,
los propósitos de la empresa y los objetivos,
la complejidad de los productos y servicios,
el funcionamiento de los procesos y la información,
el tamaño de la organización,
mercado objetivo, clientes, partes interesadas etc.

Esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

CONCEPTO CLAVE: EL CAMBIO

A fin de planificar un sistema de gestión eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

Su estado actual,
Aquello que quiere lograr, y
Su estrategia (la forma de lograrlo).

Indudablemente, la puesta en marcha de esta estrategia implica para la organización el manejo de cambios en numerosos aspectos de su funcionamiento y estructura.

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de las nuevas Normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

En términos generales, el proceso de cambio incluye las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios, a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.

Así, una administración efectiva del cambio permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un contexto en permanente evolución.

Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización, es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

COACHING PARA EL CAMBIO

Entonces ¿Qué respuesta trae el Coaching a los cambios de las empresas frente a nuevos desafíos de liderazgo, compromiso y gestión de las relaciones?
¿Qué es Coaching?

Aquí vale la pena citar a los autores Joseph O’Connor y Andrea Lages, quienes en su magnífico libro Coaching con PNL (2010) sobre de la práctica y filosofía del coaching, definen que:

El coaching trata del cambio, de cómo hacer cambios. El coach es un mago del cambio que toma las cartas que tienes y te ayuda a jugarlas mejor, a cambiar las reglas del juego, o a encontrar un juego mejor. Los cambios se originan en el sueño de algo mejor. Cuando ya hemos alcanzado un sueño, miramos más allá y volvemos a soñar. Siempre hay otro sueño después del sueño.

Joseph O’Connor y Andrea Lages ‘Coaching con PNL’ (2010)

Es frecuente confundir al coaching con la formación y la asesoría, por lo que resulta indispensable establecer la correspondiente distinción.

El coaching es una asociación en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de sí mismo y a obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profesional. La intención del coaching es similar a la de otras profesiones de ayuda: facilitar que la persona cambie del modo que ella desea y apoyarla para que sea lo mejor que puede ser.

También hay que considerar que existen diferentes clases de coaching, pero se trata de las mismas habilidades aplicadas a diferentes áreas. Un coach puede especializarse, pero es frecuente que esas áreas se superpongan, por ejemplo, entre el coaching personal y el empresarial. El coach personal no puede trabajar con su cliente sin tomar en consideración su trabajo; el coach empresarial no puede hacer justicia a su cliente a menos que le ayude a integrar su trabajo con su vida.

En cuanto al Coaching empresarial o Coaching organizacional, el coach de empresa atiende a las personas en su trabajo en relación con cuestiones profesionales. A menudo trabaja en colaboración con directivos de la compañía y puede aplicar el coaching a grupos de personas.

Por ejemplo, puede que un ejecutivo tenga problemas con otros ejecutivos y necesite coaching para resolver ese problema, o que un directivo necesite clarificar su visión y sus valores junto con la misión y el propósito de su empresa, o que algún equipo necesite coaching para mejorar su eficacia.

El coaching se concentra en el individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda influye de manera indirecta en los resultados corporativos, mejorándolos.

El coaching de empresa constituye asimismo el mejor seguimiento para cualquier consultoría, formación o implementación. Sin un coaching posterior, la consultoría y la formación no son a menudo más que un desperdicio económico, puesto que la inercia del sistema volverá a llevarlo a su situación anterior.

La resistencia al cambio no es buena ni mala, es simplemente inevitable. Un negocio necesita estabilidad, de lo contrario se colapsa, por consiguiente es natural que se resista al cambio, a cualquier cambio, incluso al deseado.

A menudo el coaching de empresa se proyecta sobre el coaching personal porque nadie puede separar su trabajo del resto de su vida.

Queda claro entonces que el Coaching es una profesión comprometida con la expansión del potencial personal, organizacional y social.

Se basa en el Aprendizaje Ontológico dentro de un marco constructivista y una perspectiva sistémica.

COACHING ORGANIZACIONAL

El coaching empresarial u organizacional es una práctica inspirada en los entrenadores deportivos y aplicada al ámbito organizativo con la idea de promover el aprendizaje de los recursos humanos.
En general, el coaching se define como un proceso donde un orientador (coach) y un individuo (coachee) o un reducido grupo de personas (coachees), se comprometen a colaborar para alcanzar un conjunto de objetivos, desarrollando para ello un plan de acción.

En esa relación el coach dirige y coordina la ejecución de un programa en el que se ofrece al coachee (o grupo de coachees) una vía de crecimiento personal y profesional para que sus estrategias o comportamientos le conduzcan hacia el éxito. Para lograrlo, el coachee debe recibir durante el proceso un apoyo individualizado, emocional y práctico dirigido a mejorar su comportamiento, identificar su potencial, prepararlo para asumir nuevas responsabilidades, enfrentarse a situaciones de distinta índole en su actividad diaria y mejorar con todo ello su rendimiento.

Asimismo, para que la aplicación de la técnica tenga éxito es necesario que el coachee no juegue un papel pasivo sino que se comprometa, implique y asuma su responsabilidad con las actividades a desarrollar en el proyecto.

De este modo, en el campo laboral el Coaching organizacional permite desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas que fortalezcan su autoestima, su crecimiento personal y, en conclusión, favorezcan un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas.

En particular, para los sistemas de gestión basados en normas como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, el Coaching organizacional proporciona soluciones orientadas a facilitar las acciones tendientes a mejorar el liderazgo, lograr el involucramiento y compromiso de las personas y mantener una comunicación productiva para la gestión de las relaciones.

Los beneficios que se obtienen mediante el Coaching organizacional son altamente valoradas por las empresas modernas. Entre éstos se pueden mencionar los siguientes:

Fomenta un clima de trabajo abierto, cálido y participativo
Ayuda a definir los objetivos
Fomenta una cultura de trabajo inspirada en una visión común
Aporta mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
Promueve la creatividad, innovación y la autonomía
Reduce el estrés y ayuda a gestionar el tiempo
Favorece la formación de equipos de alto rendimiento
Facilita la comunicación en los sistemas humanos y mejora de las relaciones
Desarrolla nuevas habilidades y competencias
Promueve la optimización del sistema de gestión de la empresa
Favorece la implementación del sistema de gestión conforme a las particulares necesidades de la empresa
Facilita el autoconocimiento de las personas

Bibliografía:

ISO 14001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental
ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Coaching con PNL – Joseph O’Connor y Andrea Lages (2010)
Efectividad del coaching en los procesos de mejora de gestión de empresas – María Dolores Vidal-Salazar, Eulogio Cordón-Pozo, Vera Ferrón-Vílchez (2011)

Autora invitada para este artículo:

Lic. Silvana Milano, consultora asociada de Calidad & Gestión

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IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – PASOS A SEGUIR

Publicado el 29 May, 201713 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – PASOS A SEGUIR

A partir de su publicación en Septiembre de 2015, la norma ISO 9001 presenta una estructura basada en el Anexo SL de las Directivas ISO, una estructura de alto nivel (HLS) que normaliza títulos, subcláusulas, texto básico, términos y definiciones comunes básicos para mejorar la compatibilidad y armonización con otras normas ISO de sistemas de gestión.

Los principales cambios en la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 son:

la adopción de la HLS que figura en el anexo SL de las Directivas ISO Parte 1,
un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
menos requisitos prescritos,
menor énfasis en los documentos,
mejor aplicabilidad a los servicios,
el requerimiento para definir los límites del SGC,
mayor hincapié en el contexto organizacional,
aumento de los requisitos de liderazgo,
mayor énfasis en el logro de los resultados deseados para mejorar la satisfacción del cliente.

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de la nueva Norma ISO 9001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

De este modo, es recomendable seguir un camino cuyos pasos son los siguientes:

DIAGNÓSTICO

Como primera actividad es muy recomendable realizar una evaluación del impacto de las brechas para identificar de forma realista los recursos y el tiempo implicados, para lo cual se puede considerar la realización de GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

Este análisis permite estudiar la situación actual del sistema de gestión de la calidad de la empresa para comprobar qué y cómo se está haciendo. Es frecuente comprobar que para algunas actividades sólo se necesitan pequeñas modificaciones para adaptarlas a los requisitos de la norma.

También surge de este diagnóstico información muy valiosa, como por ejemplo:

La identificación de los requisitos legales y reglamentarios que aplican a la actividad de la organización, y otro requisitos como los de la propia organización, corporativos, de clientes, y de otras partes interesadas.
Saber si se cuenta con el apoyo necesario para la gestión: este punto es importante, pues sin un claro apoyo de la Alta Dirección el proceso de implementación y certificación de ISO 9001 está destinado al fracaso.

DISEÑO, DOCUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS REQUISITOS

Para esta fase, y siguiendo el nuevo esquema que ha introducido por ISO 9001:2015, es recomendable hacer un ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

La Cláusula 4 de la revisión 2015 contiene una serie de nuevos requisitos que obligan a definir el contexto de la organización, a determinar por qué la organización está dónde está. Este es un cambio fundamental, ya que esta definición será el punto de partida y la base para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Este análisis debe considerar la definición y la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que son aquellas con las que la empresa guarda relación y que influyen o pueden influir en su buen o mal funcionamiento.

Con la enumeración y definición de los intereses de las partes interesadas se pueden definir los posibles puntos de intervención, dificultades y oportunidades.

Sobre este base es posible determinar el alcance del SGC, que además deberá quedar documentarlo, tal y como exige la norma en el punto 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad.

En línea con el alcance del SGC se debe definir la Política de Calidad, siguiendo las directrices que marca el punto 5.2 Política de calidad.

Con la finalidad de asegurar el adecuado funcionamiento del SGC, se deben determinar los roles y asignar las responsabilidades y autoridades, asegurando que se comunican y se entienden dentro de la organización.

A continuación se deben determinar los riesgos y las oportunidades que son necesario abordar, y planificar:

a) las acciones para abordar esos riesgos y oportunidades

b) la manera de integrar e implementar las acciones en los procesos del SGC (subcláusula 4.4 Sistema de gestión del calidad y sus procesos); y evaluar la eficacia de estas acciones.

Para esta etapa es factible utilizar la metodología GESTION DEL RIESGO – ISO 31000

Una vez efectuado el Análisis Riesgos, la fase siguiente consiste en la DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS, estableciendo y asignando los recursos necesarios, la competencia (y su adquisición si fuera necesario), la toma de conciencia, la comunicación y el control de la información documentada del sistema de gestión.

En esta etapa es recomendable también orientar el esfuerzo hacia la SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS, estableciendo además la actividades para el SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS.

Con los procesos ya definidos, el paso siguiente requiere Planificar, definiendo objetivos, metas y acciones para la obtención de los mismos. Como siempre tus objetivos tienen que ser coherentes con la política de calidad, ser medibles, tener en cuenta los requisitos aplicables, ser objeto de seguimiento, comunicarse y actualizarse según corresponda, por lo que es fundamental adoptar LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS.

Con los procesos ya definidos surge la necesidad de establecer cual es la Información Documentada que requiere el SGC. Este aspecto, tratado en el item 7.5 Información documentada genera un gran cambio en la norma ISO 9001:2015 ya que, entre otras precisiones, establece que:

La extensión de la información documentada para un Sistema de Gestión de la Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:

El tamaño de la empresa y el tipo de actividad que realiza, además de los procesos, productos y servicios.

La complejidad de los diferentes procesos con los que cuenta.

La competencia de las personas.

En la norma ISO 9001:2015 no se utilizan los términos procedimientos y registros, ya que estos dos elementos ahora se denominan en conjunto como información documentada, y la norma se referirá en varias ocasiones a la necesidad de mantener y retener. Cuando se mencione mantener se referirá a documentar, y en el momento en que se hable de retener será referido al registro.

En este sentido se destaca la falta de mención al manual de calidad, el cual deja de ser un requisito obligatorio aunque no por eso las empresas se encuentran obligadas a dejar de utilizarlo.

La información documentada requerida por ISO 9001:2015 es la siguiente:

(1) El alcance del sistema de Calidad debe estar disponible y mantenerse como información documentada.
(capítulo 4.3 – Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad) (mantener información)

(2) En la medida que sea necesario, la organización debe mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos.
(Capítulo 4.4 – Sistema de gestión de calidad y sus procesos) (mantener información)

(3) En la medida que sea necesario, la organización debe conservar la información documentada para tener la confianza que los procesos se realizan según lo planificado
(capítulo 4.4 » Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos») (conservar información)

(4) Política de Calidad (capítulo 5.2.2 a Política) (mantener información)

(5) Objetivos de la calidad (capítulo 6.2 Objetivos de la Calidad y planificación para lograrlos) (mantener información)

(6) La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.
(capitulo 7.1.5. Recursos de seguimiento y medición ) (conservar información)

(7) Los instrumentos de medición deben verificarse o calibrarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de
medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación
(capítulo 7.1.5. Trazabilidad de las mediciones) (conservar información)

(8) Evidencias de la competencia del personal
(capítulo 7.2 – “Competencia”) (conservar información)

(9) Información documentada en la medida necesaria para tener confianza que los procesos se han llevado a cabo según lo previsto y para demostrar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
(capítulo 8.1 «Planificación y control operacional») (mantener y conservar información)

(10) La organización debe conservar la información documentada que describe los resultados de la revisión, incluyendo los requisitos nuevos o modificados para los productos y servicios. (capítulo 8.2.3.2 «Revisión de los requisitos para los productos y servicios») (conservar información)

(11) Información acerca del diseño y el desarrollo.
(capítulo 8.3.3. «Entradas para el diseño y desarrollo”) (conservar información)

(12) Información acerca de los controles al proceso de diseño y el desarrollo.
(Capítulo 8.3.4 – Controles del diseño y desarrollo”) (conservar información)

(13) La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
(capítulo 8.3.5 «Salidas del Diseño y desarrollo»). (conservar información)

(14) La organización debe conservar información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo.
(capítulo 8.3.6 «Cambios del Diseño y desarrollo»). (conservar información)

(15) La organización debe conservar información documentada apropiada de los resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y reevaluaciones de los proveedores externos.
(capítulo 8.4 «Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente»). (conservar información)

(16) Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única de las salidas del proceso, y conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
(capítulo 8.5.2 «Identificación y trazabilidad») (conservar información)

(17) Información al cliente o de un proveedor externo en caso que su propiedad se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso.
(capítulo 8.5.3 «Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos») (conservar información)

(18) La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revision de cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
(capítulo 8.5.6 «Control de los cambios»). (conservar información)

(19) La información debe incluir: Evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación Trazabilidad a las personas que autorizan la liberación
(capítulo 8.6 «Liberación de los productos y servicios») (conservar información)

(20) Informacion que: Describa la no conformidad Describa las acciones tomadas Describa todas las concesiones obtenidas; Identifique la persona o autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
(capítulo 8.7.2 «Control de las salidas no conformes») (conservar información)

(21) La organización debe asegurarse que las actividades de seguimiento y de medición sean implementadas de acuerdo con los requisitos determinados y debe conservar información documentada apropiada como evidencia de los resultados
(capítulo 9.1.1 . «Seguimiento, medición, análisis y evaluación») (conservar información)

(22) La organización debe conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de las auditorías.
(Capítulo 9.2.2 . «Auditoría interna») (conservar información)

(23) La organizacion debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de la revisiones por la dirección.
(Capitulo 9.3 – Revisión por la dirección). (conservar información)

(24) La organización debe conservar información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente.
(capítulo 10.2.2 «No conformidad y acción correctiva») (conservar información)

(25) La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de cualquier acción correctiva.
(capítulo 10.2.2 «No conformidad y acción correctiva») (conservar información)

Además de los procesos que se cumplen íntegramente dentro de la organización, existen otros que parcial o totalmente son realizados por proveedores, una de las partes interesadas con mayor relevancia para el SGC de la empresa, por lo que es de suma importancia establecer una adecuada GESTIÓN DE PROVEEDORES.

AUDITORÍA INTERNA

La etapa siguiente consiste en la realización de la auditoría interna, proceso que proporciona información sobre :

Análisis de cuestiones internas y externas pertinentes al SGC
El desempeño y la eficacia del SGC
La adecuación de los recursos
La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades
Las oportunidades de mejora

La información proporcionada es indispensable para realizar la Revisión por la Dirección. EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION

ADECUACIONES AL SGC

Con la información obtenida mediante las auditorías internas, es posible definir y poner en práctica las adecuaciones necesarias (acciones correctivas, oportunidades de mejora, etc) para que el SGC esté alineado con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015. Por supuesto, luego de un período de implementación, se debe comprobar la eficacia de estas adecuaciones.

MÁS INFORMACIÓN SOBRE IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Guía para la Planificación de la Transición a ISO 9001:2015, International Accreditation Forum, Inc. (2015).

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ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

Publicado el 30 septiembre, 201613 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

Ante la publicación de la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015, se destacan una serie de preguntas que con más frecuencia nos encontramos quienes colaboramos con la implementación de Sistemas de Gestión en las organizaciones. A continuación se presenta un resumen de estas preguntas acerca de ISO 9001:2015.

¿La norma ISO 9001:2015 es relevante para una pequeña empresa con menos de 50 empleados?

Desde luego que la respuesta es SÍ. La versión revisada de la norma es tan relevante para las pequeñas empresas como para las grandes organizaciones multinacionales. Independientemente del tamaño del negocio, esta la Norma ISO 9001:2015 permitirá impulsar la mejora en éste y aumentar la satisfacción de los clientes.

¿Cómo definir el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad?

La nueva versión 2015 de la norma ISO 9001 establece una serie de requisitos para detallar cuál será la extensión que tendrá el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, para lo cual es preciso establecer cuales son los departamentos o áreas de responsabilidad de la organización, lugares relacionados, procesos, actividades, procedimientos, etc. para los que la empresa destina su Sistema de gestión de la Calidad.

Al respecto, la Norma ISO 9001:2015 define además que cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:

las cuestiones externas e internas referidas;
los requisitos de las partes interesadas pertinentes; los productos y servicios de la organización.

Este análisis puede significar, por ejemplo, tener en cuentas las siguientes situaciones:

Subcontratación
Estrategia y reparto
Diversos sitios
Diferentes centros de servicio
Ofrecer a los clientes servicios en sus instalaciones
Cooperación para hacer productos y servicios

¿De qué manera se pueden establecer las partes interesadas?

La revisión 2015 de la norma ISO 9001, dedica especial importancia al contexto de la organización y a la identificación de las denominadas partes interesadas por la influencia que las mismas tienen en el Sistema de Gestión de la Calidad, por lo que deberán ser consideradas a la hora de realizar la planificación del SGC.

Así, puede considerarse como partes interesadas al conjunto de factores tanto internos como externos que pueden ejercer alguna influencia sobre la organización.

La finalidad de este requisito es asegurar que se consideren las necesidades de las partes interesadas pertinentes, yendo más allá del cliente y del usuario final.

Ejemplos de partes interesadas:

Clientes
Usuarios finales o beneficiarios
Dueños y accionistas de la empresa
Banqueros
Proveedores externos
Empleados y otras personas que trabajen en nombre de la organización
Autoridades legales y reglamentarias (locales, regionales, estatal/provincial, Nacionales o internacionales)
Entes de control
Organizaciones sociales o comunitarias
Comercio y asociaciones profesionales
Organizaciones no gubernamentales
Comunidad local de la organización y actividades de la localidad
Competidores

Estas partes interesadas tienen expectativas y requisitos hacia la organización, como por ejemplo:

Requerimientos del cliente con respecto a la conformidad
Precio de venta
Contratos con clientes o proveedores externos
Conformidad con códigos y estándares
Acuerdos con grupos comunitarios u organizaciones no gubernamentales
Legislación aplicable
Permisos, licencias u otras formas de autorización
Órdenes emitidas por las agencias reguladoras
Tratados, convenios y protocolos
Requisitos organizativos
Principios voluntarios o códigos de conducta
Etiquetado voluntario o compromisos ambientales
Obligaciones resultantes de acuerdos contractuales con la organización

¿Que pasó con la figura del representante de la Dirección en la nueva ISO 9001 versión 2015?

En ISO 9001:2015 ya no se hace mención a la figura del Representante de la Dirección, pero tampoco se la prohíbe, ya que constituye un rol muy importante, pues se ocupa de tareas esenciales tales como garantizar que los procesos del SGC se implementan de manera correcta, llevando el oportuno control de su mantenimiento. Debe también estar al día sobre el funcionamiento del propio sistema y las necesidades que detecte en el mismo.

En este sentido, la nueva norma ISO 9001:2015 requiere a la alta dirección una mayor participación en el sistema de gestión, para que los requisitos se integren en los procesos de las organizaciones y para que la política y los objetivos sean compatibles con la dirección estratégica de la organización.

¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona la gestión de riesgos?

El riesgo siempre ha sido una característica de la norma ISO 9001, sin embargo en la versión 2015 se ha vuelto más explícito y aplica a todo el sistema de gestión. Se utiliza un enfoque basado en el riesgo en todo el sistema y requiere que cada organización identifique, planifique y actúe sobre esos riesgos y oportunidades que son pertinentes para el logro de los resultados esperados del sistema de gestión.

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque basado en Riesgos, introduciendo éste en varias cláusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la planificación.

Este tema se trata en forma detallada en el siguiente artículo: ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS.

¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona el Liderazgo?

La versión 2015 de la norma ISO 9001 destaca la importancia que concede al Liderazgo de la organización como pilar esencial de un eficaz SGC. Concretamente, establece la necesidad de que la Alta Dirección se comprometa a orientar a la organización, implantando una visión y misión y transmitiendo los valores de la organización a todos sus miembros.

En cuanto a la revisión del SGC, se destaca la importancia de que sea la misma Alta Dirección la encargada de comprobar de manera directa la implantación de la política y objetivos de calidad, verificando que estén alineados con la dirección estratégica y el entorno en el cual se desenvuelve la organización.

Entre las acciones que puede tomar una empresa para fortalecer el Liderazgo, se encuentran las siguientes:

Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo la organización.
Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
Establecer una cultura de confianza e integridad.
Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.
Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

ISO 9001 - LIDERAZGO — ISO 9001 – LIDERAZGO

¿Necesito mantener un Manual de Calidad?

Si bien no hay ningún requisito específico para un Manual de Calidad en ISO 9001:2015, sí hay un requisito para proporcionar evidencia de «Información documentada» para apoyar el SGC. Mientras que la información necesaria para acreditar el sistema de gestión se mantenga y esté disponible, cómo lo haga la organización no es importante. Mientras que algunas
organizaciones pueden optar por mantener un Manual de Calidad específico, otras pueden utilizar un enfoque menos centralizado.

La Norma ISO 9001:2015 reconoce los cambios en la tecnología y los medios de comunicación que ahora se utilizan para registrar y controlar la información, y desaparece de su redacción la expresión “procedimiento documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones deberán mantener en relación con sus actividades la “información documentada”, la cual es la información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está contenida.

Entonces, los nuevos requisitos hacia la “información documentada” no implican una prohibición de tener un Manual de Calidad: si una organización considera que ese documento es útil (agrega valor) para el SGC, puede definirlo como parte de la información documentada que requiere el SGC para su funcionamiento.

Hay más detalles en el siguiente artículo TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES.

¿Qué otras normas de gestión están alineadas actualmente con la nueva estructura de alto nivel (Anexo SL)?

La norma ISO 22301 – Gestión de la Continuidad de Negocio fue la primera que adoptó la estructura del Anexo SL. Otras normas relevantes con esta estructura son:

ISO 27001:2013 Seguridad de la Información.
ISO 14001:2015 Gestión Ambiental.
ISO 39001:2012 Seguridad Vial.
ISO 55001 Gestión de Activos.

¿La norma ISO 22000 de calidad alimentaria será revisada en consonancia con la nueva versión de ISO 9001?

El proceso de revisión de la norma ISO 22000 comenzó en septiembre de 2014 y la nueva norma estará alineada con la nueva estructura de alto nivel, estimándose que podría estar disponible el primer borrador (Cmmittee draft – CD) a mediados de 2017.

Los principales cambios propuestos en la norma ISO 22000 incluyen modificaciones en su estructura, así como aclarar conceptos clave, tales como:

La estructura de alto nivel: con el fin de hacer la vida más fácil para las empresas que utilizan estándares de más de un sistema de gestión, la nueva versión de la norma ISO 22000 seguirá la misma estructura que todas las otras normas de sistemas de gestión ISO, la estructura de alto nivel (HLS).
El enfoque de riesgo: el estándar incluye un enfoque diferente para la comprensión de los riesgos.
El ciclo PDCA: la norma aclara el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, por tener dos ciclos separados en el patrón de trabajo juntos. Uno que cubre el sistema de gestión y otro que abarca los principios de HACCP.
El proceso de operación: una descripción más clara de términos clave tales como Puntos Críticos de Control (PCC), programas operativos de requisitos previos (PPRO) y Programas previos (PRP).

¿El estándar técnico ISO/TS 16949 será revisado en consonancia con la nueva versión de ISO 9001?

ISO/TS 16949:2009, el estándar de sistemas de gestión de calidad automotriz basado en ISO 9001 está cambiando. Todas las organizaciones actualmente certificadas bajo ISO/TS 16949:2009 necesitarán transferirse exitosamente antes del 14 de Septiembre de 2018.

En Octubre de 2016 se espera que la IATF publique la Norma IATF 16949:2016. Este nuevo estándar reemplazará al actual ISO/TS 16949, que define los requerimientos de un sistema de gestión de calidad (SGC) para las organizaciones en la industria automotriz.

La Norma IATF 16949:2016 estará alineada y hará referencia a ISO 9001:2015. IATF 16949:2016 no será un estándar de sistemas de gestión de calidad autónomo, pero será implementado como un suplemento y en conjunto con ISO 9001:2015.

¿Cuáles son los pasos que deben seguir las organizaciones para su proceso de transición hacia la nueva ISO 9001:2015?

Los pasos a seguir son los siguientes:

Identificar las brechas entre las prácticas actuales y los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2015.
Identificar la correlación de las cláusulas entre la versión 2008 y 2015.
Diseñar un cuestionario para identificar las brechas de los siete Principios de la Calidad detallados en la nueva revisión de la norma ISO 9001.
Hacer un análisis de la aplicabilidad de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 mediante procesos
Con los resultados de los cuestionarios de evaluación, el alcance y la aplicabilidad de los requisitos, identificación de los requisitos que requieran su realización total.
Identificar los nuevos requisitos que hay que implementar, planificar las actividades necesarias que llevarán a la implementación del requisito.
Dependiendo del tamaño de la organización, la cantidad de procesos y su complejidad, determinar el tiempo total del proyecto.
Elaborar un Diagrama de Gantt donde se haga una continuidad de todas las actividades que hay que realizar.
Definir los tiempos para cada actividad.
Definir los responsables para cada actividad.
Ejecutar lo planificado siempre trabajando en equipo, estableciendo períodos de supervisión.
Mantener informada a la alta dirección de los avances y retrasos del proyecto de transición.
Al terminar, planificar una auditoría interna completa para detectar deficiencias y oportunidades de mejora.
Planificar las acciones de mejora y supervisar la eficacia de las acciones tomadas.
Realizar una revisión por la dirección completa, con la nueva revisión de la norma ya implementada.
Informar al organismo certificador de la actualización del SGC y planificar la auditoría de transición.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario

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GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

Publicado el 25 agosto, 201613 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

De manera genérica se utiliza la palabra de origen inglés «Gap», que en español hace referencia a una brecha, una apertura o un espacio vacío comprendido entre dos puntos de referencia, para referirse a las diferencias que se presentan en un momento determinado entre dos situaciones: una existente y otra ideal o anhelada.

Es allí cuando aparece el Gap Analisis, una herramienta que permite establecer una comparativa entre el estado y desempeño real de una organización, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional.

El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el estado y desempeño real de una organización, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional.

El resultado esperado es la generación de estrategias y acciones para llegar al objetivo deseado.

Para llevar a cabo el Gap Análisis o Análisis de brechas se deben desarrollar cuatro pasos, y en cada uno debería poder definirse una respuesta a la pregunta correspondiente:

Paso 1: Decidir cuál es la situación actual que se desea analizar («lo que es») y se quiere resolver. En este paso se responde a la pregunta: ¿Dónde estamos?
Paso 2: Delinear el objetivo o estado futuro deseado («lo que debería ser»). En este paso se responde a la pregunta: ¿En el año XXXX a dónde deberíamos llegar?
Paso 3: Identificar la brecha entre el estado actual y el objetivo. En este paso se responde a la pregunta: ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar?
Paso 4: Determinar los planes y las acciones requeridas para alcanzar el estado deseado. En este paso se responde a la pregunta: ¿Cómo llegamos al objetivo planteado?

Para la elaboración del Gap Análisis o Análisis de brechas es relevante tomar en consideración los siguientes aspectos:

Definir con claridad cuál es la brecha que se desea analizar.
Identificar quiénes están involucrados en la brecha.
Establecer cuáles son las causas más relevantes que determinan la brecha.
Identificar las diferencias de comportamiento entre los sistemas o actores a comparar en la brecha.
Identificar los indicadores y/o atributos de la situación actual y elaborar un listado, con la finalidad de medir o caracterizar la brecha.
Delinear con claridad el objetivo o estado futuro deseado.
Definir acciones a seguir para salvar la brecha.
Establecer los diferentes escenarios que existen para disminuir la brecha.
Identificar los recursos necesarios para disminuir o eliminar la brecha.
Establecer qué tiempo (cronograma) se requiere para disminuir o eliminar la brecha.

POR QUÉ USAR GAP ANÁLISIS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001

La utilización de GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 permite conocer en medida un Sistema de Gestión de la Calidad cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, revisando el nivel de cumplimiento que tienen sus sistemas de gestión de los requisitos de esta norma, identificando deficiencias y necesidades de dicho SGC.

Así, el Gap Análisis como etapa previa a la implementación de la Norma ISO 9001:2015 aporta, entre otros, los siguientes beneficios:

Identificar los riesgos en los procesos
Descubrir las necesidades de la organización para alcanzar la certificación
Identificar aquellos procesos que ya cumplen con los requisitos normativos
Establecer un calendario o cronograma de actividades
Identificar los recursos necesarios
Evaluar los costos asociados

La realización de un análisis de deficiencias previo al proceso de certificación, validación o verificación, puede ser una buena inversión ya que ayuda a identificar los puntos débiles de un SGC, y ayudará a los responsables de la implementación a estimar unos plazos realistas para la auditoría de certificación.

Si el análisis preliminar muestra cualquier deficiencia importante en el sistema, es vital que se permita un período de consolidación y madurez antes de llevar a cabo la evaluación para la certificación.

El GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 es una herramienta frecuentemente utilizada durante el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en el estándar mencionado, a través del cual toman relevancia las deficiencias existentes al comparar aquello que una organización viene realizando en el ámbito de la Calidad, con respecto a los requisitos definidos en la Norma ISO 9001:2015, con el fin de ver la brecha existente de lo que aún queda por hacer para lograr el cumplimiento de todos y cada uno de los requisitos contemplados en el estándar.

Se considera oportuno mencionar que la realización de un GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 NO se trata de una exigencia obligatoria de la Norma ISO 9001:2015, sino que constituye una muy útil herramienta que de forma optativa una organización puede aplicar o no.

La necesidad de aplicar GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 dependerá de cada organización, entre otros factores, de la complejidad de sus procesos, de las competencias de su personal, así como de la propia madurez que tenga el Sistema de Gestión de la Calidad en cada organización.

Si este análisis se efectúa con la profundidad suficiente se podrá evaluar el impacto del cambio relacionado con el cabal cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

De este modo, el análisis proporcionará distintos tipos de resultados sobre el SGC:

Impactos nulos: derivados de aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la empresa ya se encuentra efectuando actividades de manera satisfactoria y por lo tanto los procesos relacionados no requerirán cambios.
Impactos menores: asociados a aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la empresa requerirá de acciones de ajustes o adaptaciones a fin de cumplimentarlos debidamente.
Impactos mayores: destinados a aquellos requisitos de ISO 9001:2015 para los cuales la empresa no cuenta con procesos implementados y que por lo tanto se deberán establecer acciones desde cero para lograr le cumplimiento.

Al establecer de forma clara los distintos tipos de Impactos en la organización, ésta tendrá la oportunidad de definir las prioridades de actuación y las relaciones existentes entre los diferentes requisitos para establecer y asignar eficazmente los recursos necesarios.

Consecuentemente, también es viable establecer una estrategia de implementación y definir un Plan de Acción que contenga información acerca del cronograma de actividades, las personas o equipo de trabajo participante, los recursos económicos, recursos materiales, recursos tecnológicos, necesidades de capacitación y asesoría que precisará para lograr la implementación de ISO 9001.

Sin dudas, la metodología de GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 es una herramienta muy recomendable para enfocar el liderazgo y compromiso de la Alta Dirección de la organización, a la vez que es un elemento de gran utilidad a considerar para trabajar en el cambio de forma progresiva, segura y sin esperar a último momento para adecuar el Sistema de Gestión de la Calidad a la Norma ISO 9001:2015.

GAP ANALISIS PARA ISO 9001 – PASOS A SEGUIR

Para llevar a cabo el Gap Análisis o Análisis de brechas para la implementación de la Norma ISO 9001:2015, los cuatro pasos ya mencionados consisten en lo siguiente:

Paso 1: La respuesta a la pregunta: ¿Dónde estamos? puede encontrarse mediante un detallado Diagnóstico del SGC de la empresa, con respecto al cumplimiento de los requisitos definidos por la Norma ISO 9001:2015.
Paso 2: La pregunta: ¿En el año XXXX a dónde deberíamos llegar? puede encontrar una respuesta a través de aspectos tales como el resultado del Diagnóstico del SGC de la empresa, los recursos que que ésta asigna al proyecto, las exigencias de plazos por parte de clientes o del mercado en general, etc.
Paso 3: Para responder a la pregunta: ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar? una opción adecuada podría estar en un profundo análisis de los resultados del Diagnóstico del SGC de la empresa, identificando, por ejemplo, el grado de cumplimiento de cada uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 a través de una clara escala de evaluación.
Paso 4: La pregunta: ¿Cómo llegamos al objetivo planteado? encuentra una respuesta adecuada a partir de los resultados del Diagnóstico del SGC de la empresa y un cabal conocimiento acerca de cómo llevar a la práctica cada uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015. Dicho en otros términos: cómo cumplir con estos requisitos en la realidad cotidiana de cada empresa.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Santiago de Chile: Naciones Unidas. ARMIJO, M. (2011).
5 Simple Steps On How To Do A Gap Analysis. KELLY, R. (2009)
Herramientas de Planificación Estratégica. SHAPIRO, J. (2004)

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ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

Publicado el 20 julio, 201613 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

En el apartado 4.4 de ISO 9001:2015 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque a procesos. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el Ciclo de Mejora PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
el logro de un desempeño del proceso eficaz;
la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto de referencia.

TIPOS DE PROCESOS

De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes:

Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración.
Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente.
De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte.

Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos.

Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora.

Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte por contratarlos externamente.
Los procesos contratados externamente no exime de responsabilidad a la organización si éstos no cumpliesen los requisitos establecidos, por lo que es necesario identificar todos procesos contratados externamente y asegurar que los mismos se mantienen bajo control. Tales controles deben estar debidamente identificados en el sistema de gestión de la calidad.

DIAGRAMA DE TORTUGA: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS

El Diagrama de Tortuga es un esquema que contiene los elementos de un proceso y adopta la forma de este animal. Dispone de un cuerpo, cuatro patas, una cabeza y la cola:

- En el cuerpo se representan los procesos y sus transformaciones.
- Las patas están formadas por los interrogantes clave que debe responder la organización: con qué, cuáles son los requerimientos, cómo emplear los recursos, métodos a utilizar. Con quiénes se harán las actividades necesarias, y finalmente cómo se medirán esas acciones, indicadores a utilizar.
- La cabeza alude a los elementos de entrada de ese proceso en cuestión.
- La cola es el final, los resultados que surgen de esos elementos de entrada una vez que han sido procesados.

DIAGRAMA DE TORTUGA - PROCESOS — DIAGRAMA DE TORTUGA – PROCESOS

Aplicado de manera sistemática y ordenada, este tipo de diagrama permite identificar y definir con precisión cada una de las partes. En ocasiones, y para sorpresa de muchos, identificar y precisar con claridad un proceso es más complejo de lo que supone. También saber dónde comienza y dónde termina, es decir sus límites, puede resultar confuso.

La aplicación y la elaboración acabada de un diagrama de este tipo “obliga” a la organización a preguntarse cuáles son exactamente todos los ingredientes o elementos necesarios para llevar cabo una determinada acción.

El valor del Diagrama de Tortuga radica en que ayuda a determinar las interacciones de los distintos procesos, a una clara identificación de los dueños de dicho procesos y de cuáles son los requisitos para que estos ocurran. También permite identificar los resultados así como evaluar la conformidad de los mismos, de acuerdo a los estándares establecidos.

INTERRELACIÓN DE PROCESOS

La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización.

Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización. Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales.

Una manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada. Para elaborar dicha Matriz es necesario:

Elaborar una matriz con tantos casilleros necesario conforme al número de procesos identificados y definidos.
En la primera columna de la izquierda, describir los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
En la primera fila superior, describir también los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
Describir en cada casillero de cruce o intersección, la información que en sentido horizontal es la salida del proceso y en sentido vertical es la entrada al proceso respectivo.
Si existe algún casillero que no disponga de información, debe ser analizado pues al parecer es un proceso no necesario para la organización.
La intersección entre un mismo proceso no debe disponer de ninguna información, este debe identificarse con un casillero de otro color.

MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes:

Funcionamiento complejo.
Costos elevados.
Existencia de los denominados cuellos de botella.
Falta de integración de procesos.
Duplicidad de actividades.
Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.

ISO 9001:2015 - MAPA DE PROCESOS — ISO 9001:2015 – MAPA DE PROCESOS

Sobre la base de la información disponible en la Matriz de Interrelación de Procesos es posible construir un Mapa de Procesos, para lo cual a partir a los procesos identificados y sus interrelaciones como paso siguiente se debe identificar la Línea Operativa de la organización, que está formada por la secuencia encadenada de procesos que se llevan a cabo para realizar producto o servicio. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad y el producto o servicio que desarrolla la empresa.

A continuación se deben incorporar los procesos de soporte a la línea operativa (son los que proveen de recursos a esta línea) y los de dirección o gerencia.

Finalmente se incorporan los procesos que afectan a todo el sistema de gestión.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior «ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN» se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

Bibliografía:

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9001:2015, «Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos»
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

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