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ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

En el apartado 4.4 de ISO 9001:2015 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque a procesos. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el Ciclo de Mejora PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

 

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

APLICACIÓN DEL CICLO PDCA EN PROCESOS

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

  1. la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
  2. la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
  3. el logro de un desempeño del proceso eficaz;
  4. la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

 

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto de referencia.

TIPOS DE PROCESOS

De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes:

  • Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración.
  • Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente.
  • De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte.

Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos.

Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora.

Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte por contratarlos externamente.
Los procesos contratados externamente no exime de responsabilidad a la organización si éstos no cumpliesen los requisitos establecidos, por lo que es necesario identificar todos procesos contratados externamente y asegurar que los mismos se mantienen bajo control. Tales controles deben estar debidamente identificados en el sistema de gestión de la calidad.

DIAGRAMA DE TORTUGA: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS

El Diagrama de Tortuga es un esquema que contiene los elementos de un proceso y adopta la forma de este animal. Dispone de un cuerpo, cuatro patas, una cabeza y la cola:

    • En el cuerpo se representan los procesos y sus transformaciones.
    • Las patas están formadas por los interrogantes clave que debe responder la organización: con qué, cuáles son los requerimientos, cómo emplear los recursos, métodos a utilizar. Con quiénes se harán las actividades necesarias, y finalmente cómo se medirán esas acciones, indicadores a utilizar.
    • La cabeza alude a los elementos de entrada de ese proceso en cuestión.
    • La cola es el final, los resultados que surgen de esos elementos de entrada una vez que han sido procesados.

 

DIAGRAMA DE TORTUGA - PROCESOS

DIAGRAMA DE TORTUGA – PROCESOS

 

Aplicado de manera sistemática y ordenada, este tipo de diagrama permite identificar y definir con precisión cada una de las partes. En ocasiones, y para sorpresa de muchos, identificar y precisar con claridad un proceso es más complejo de lo que supone. También saber dónde comienza y dónde termina, es decir sus límites, puede resultar confuso.

La aplicación y la elaboración acabada de un diagrama de este tipo “obliga” a la organización a preguntarse cuáles son exactamente todos los ingredientes o elementos necesarios para llevar cabo una determinada acción.

El valor del Diagrama de Tortuga radica en que ayuda a determinar las interacciones de los distintos procesos, a una clara identificación de los dueños de dicho procesos y de cuáles son los requisitos para que estos ocurran. También permite identificar los resultados así como evaluar la conformidad de los mismos, de acuerdo a los estándares establecidos.

 

INTERRELACIÓN DE PROCESOS

La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización.

Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización. Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales.

Una manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada. Para elaborar dicha Matriz es necesario:

  • Elaborar una matriz con tantos casilleros necesario conforme al número de procesos identificados y definidos.
  • En la primera columna de la izquierda, describir los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
  • En la primera fila superior, describir también los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
  • Describir en cada casillero de cruce o intersección, la información que en sentido horizontal es la salida del proceso y en sentido vertical es la entrada al proceso respectivo.
  • Si existe algún casillero que no disponga de información, debe ser analizado pues al parecer es un proceso no necesario para la organización.
  • La intersección entre un mismo proceso no debe disponer de ninguna información, este debe identificarse con un casillero de otro color.

 

MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes:

  • Funcionamiento complejo.
  • Costos elevados.
  • Existencia de los denominados cuellos de botella.
  • Falta de integración de procesos.
  • Duplicidad de actividades.
  • Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.

 

ISO 9001:2015 - MAPA DE PROCESOS

ISO 9001:2015 – MAPA DE PROCESOS

 

Sobre la base de la información disponible en la Matriz de Interrelación de Procesos es posible construir un Mapa de Procesos, para lo cual a partir a los procesos identificados y sus interrelaciones como paso siguiente se debe identificar la Línea Operativa de la organización, que está formada por la secuencia encadenada de procesos que se llevan a cabo para realizar producto o servicio. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad y el producto o servicio que desarrolla la empresa.

A continuación se deben incorporar los procesos de soporte a la línea operativa (son los que proveen de recursos a esta línea) y los de dirección o gerencia.

Finalmente se incorporan los procesos que afectan a todo el sistema de gestión.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 

Bibliografía:

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9001:2015, “Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos”

Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

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PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015

PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015

El 23 de septiembre de 2015, la International Organization for Standardization – ISO ha publicado la quinta versión de la norma ISO 9001, cuyo origen se remonta al año 1987, para convertirse en un estándar internacional de referencia para los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC).

Todas las normas ISO son revisadas periódicamente con el objetivo de adaptar sus requisitos a los cambios que se producen en el mercado y a las necesidades expresadas por los consumidores.

Con más de 1,1 millones de certificados emitidos en todo el mundo, la norma ISO 9001 ayuda a las organizaciones a demostrar a sus clientes que puedan ofrecer productos y servicios de muy buena calidad. También actúa como una herramienta para optimizar sus procesos y hacerlos más eficientes en lo que hacen, permitiendo a las organizaciones a adaptarse a un mundo cambiante, al proporcionar una base coherente para el crecimiento y el éxito sostenido.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional ISO 9001:2015 implica beneficios potenciales para una organización. Entre éstos se pueden mencionar a los siguientes:

  • Permite alcanzar la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
  • Aporta un mayor énfasis en el compromiso de liderazgo.
  • Ayuda a tratar los riesgos y las oportunidades relacionados con el contexto y los objetivos de la organización de una manera más estructurada.
  • Fomenta el uso de un lenguaje simplificado y una estructura común, particularmente útiles para las organizaciones que poseen múltiples sistemas de gestión, tales como los del medio ambiente, salud y seguridad, o la continuidad del negocio.
  • Contribuye a gestionar la cadena de suministro en forma más eficaz.
  • Permite desarrollar el conocimiento de las organizaciones.
  • Ayuda a alcanzar la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

 

La reciente publicación de la version 2015 cuenta con importantes cambios que hacen que la norma ISO 9001 se inserte firmemente en la concepcion de los negocios del siglo 21. Las versiones anteriores de la norma ISO 9001 tenian muchos requisitos para procedimientos y registros documentados, pero ahora el foco está en el rendimiento de las organizaciones, lo que se logró mediante la combinación del enfoque a procesos, el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.

  • El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
  • El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia.
  • El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.

Este logro también se sustenta en los principios de gestión de calidad subyacentes en la norma ISO 9001:2015, los que colectivamente pueden formar una base para el rendimiento, la mejora, y la excelencia organizacional.

Hay muchas maneras diferentes de aplicar estos principios de gestión de calidad. La naturaleza de la organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán cómo ponerlos en práctica.

Los principios de la gestión de la calidad en los que sustenta la norma ISO 9001:2015 son los siguientes:

1. ENFOQUE AL CLIENTE

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - ENFOQUE AL CLIENTE

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE AL CLIENTE

 

El enfoque principal de gestión de la calidad es satisfacer las necesidades del cliente y esforzarse para superar sus expectativas.

Acciones que puede tomar la organizacion:

  • Reconocer clientes directos e indirectos como los que reciben el valor de la organización.
  • Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y sus expectativas.
  • Vincular los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas del cliente.
  • Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en toda la organización.
  • Medir y monitorear la satisfacción del cliente y tomar las acciones apropiadas.
  • Determinar y realizar acciones en interés de las necesidades y expectativas que pueden afectar la satisfacción del cliente.
  • Gestionar activamente relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido.

 

2. LIDERAZGO:

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - LIDERAZGO

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – LIDERAZGO

 

Los líderes de todos los niveles establecen la unidad de propósito y crean las condiciones en que las personas se dedican a la consecución de los objetivos de calidad de la organización.

Acciones que puede tomar la empresa:

  • Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo la organización.
  • Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
  • Establecer una cultura de confianza e integridad.
  • Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.
  • Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
  • Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
  • Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

 

3. COMPROMISO DE LAS PERSONAS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - COMPROMISO DE LAS PERSONAS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – COMPROMISO DE LAS PERSONAS

 

Contar con personas competentes, capacitadas y comprometidas en todos los niveles a lo largo de la organización resulta un componente esencial para que una organización pueda mejorar su capacidad para crear y ofrecer valor.

Acciones que se pueden adoptar:

  • Comunicarse con las personas para promover la comprensión de la importancia de su contribución individual.
  • Promover la colaboración a lo largo la organización.
  • Facilitar la discusión abierta y compartir los conocimientos y las experiencias.
  • Capacitar a las personas para mejorar su desempeño.
  • Fomentar la auto-evaluación del desempeño frente a los objetivos personales.
  • Llevar a cabo encuestas para evaluar la satisfacción de las personas con su trabajo, comunicar los resultados, y tomar las acciones apropiadas.

 

4. ENFOQUE DE PROCESOS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - ENFOQUE DE PROCESOS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE DE PROCESOS

 

Se logran resultados consistentes y predecibles más eficaz y eficientemente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

Acciones que se pueden tomar:

  • Definir los objetivos del sistema y los procesos necesarios para alcanzarlos.
  • Establecer la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas para la gestión de procesos.
  • Comprender las capacidades de la organización y determinar los recursos y restricciones previas a la acción.
  • Determinar las interdependencias de proceso y analizar el efecto de las modificaciones a los procesos individuales en el sistema como un todo.
  • Administrar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para lograr los objetivos de calidad de la organización de manera eficaz y eficiente.
  • Asegurar que la información necesaria está disponible para operar y mejorar los procesos y para monitorear, analizar y evaluar el desempeño del sistema global.
  • Administrar los riesgos que pueden afectar a los resultados de los procesos y en general los resultados del sistema de gestión de calidad.

 

5. MEJORA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - MEJORA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – MEJORA

 

Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora.

Acciones a tomar:

  • Promover la creación de objetivos de mejora en todos los niveles de la organización.
  • Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar las herramientas y metodologías básicas para alcanzar los objetivos de mejora.
  • Asegurar que las personas son competentes para desarrollar exitosamente proyectos de mejora.
  • Desarrollar e implementar procesos para implementar proyectos de mejora en toda la organización.
  • Integrar las consideraciones de mejora en el desarrollo de productos nuevos o modificados, servicios y procesos.
  • Reconocer las oportunidades de mejora.

 

6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

 

Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más propensos a producir los resultados deseados.

Acciones que se pueden llevar a la práctica:

  • Determinar, medir y monitorear indicadores clave para demostrar el desempeño de la organización.
  • Proveer todos los datos necesarios disponibles a las personas pertinentes.
  • Asegurar que los datos y la información son suficientemente precisos, fiables y seguros.
  • Analizar y evaluar los datos y la información usando métodos adecuados.
  • Asegurar que las personas son competentes para analizar y evaluar los datos según sea necesario.
  • Tomar decisiones y acciones basadas en la evidencia, en equilibrio con la experiencia y la intuición.

 

7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - GESTION DE LAS RELACIONES

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – GESTION DE LAS RELACIONES

 

Para el éxito sostenido, una organización gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como los proveedores o el entorno social cercano.

Acciones que puede tomar:

  • Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como proveedores, socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su conjunto) y su relación con la organización.
  • Determinar y priorizar las relaciones con partes interesadas que deben ser gestionados.
  • Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
  • Generar y compartir información, conocimientos y recursos con las partes interesadas pertinentes.
  • Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación a las partes interesadas, según proceda, para mejorar las iniciativas de mejora.
  • Establecer el desarrollo colaborativo y mejorar las actividades con proveedores, socios y otras partes interesadas.
  • Fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y socios.

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)
Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Familiarizarse con el nuevo documento. Mientras que algunas cosas han cambiado, muchas otras permanecen igual. Una matriz de correlación ayuda a identificar si las partes
    de la norma se han trasladado a otras secciones.
  2. Identificar las lagunas organizativas que deben que abordar para cumplir con los nuevos requisitos.
  3. Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos.
  4. Proporcionar formación y sensibilización adecuada para todas las partes que tienen un impacto en la eficacia de la organización.
  5. Modificar el sistema de gestión de calidad existente para cumplir con los requisitos revisados.
  6. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  7. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 
Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO
Quality Management Principles – ISO

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque en Procesos. Dicho concepto fue introducido en la versión 2000 como uno de los principios de la gestión.

Ahora la nueva versión lo incluye a nivel de requisito y especifica elementos mínimos para su aplicación, asemejándose de esta manera al proceso HACCP.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - ENFOQUE EN PROCESOS

NUEVA ISO 9001:2015 – ENFOQUE EN PROCESOS

 

De acuerdo al borrador dado a conocer hasta el momento, y que se espera no resulte muy distinto de la versión que se publicará en septiembre de 2015, la Norma ISO 9001:2015 en el Capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos” especifica los requisitos esenciales para comprender plenamente el Enfoque en Procesos.

De este modo, se indica que la organización deberá determinar:

  • Los insumos necesarios y los resultados esperados de estos procesos.
  • La secuencia e interacción de procesos.
  • Los criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de desempeño relacionados, necesarios para garantizar el funcionamiento eficaz y el control de los procesos.
  • Los recursos necesarios y su disponibilidad.
  • La asignación de las responsabilidades y autoridades para los procesos.
  • Los riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones apropiadas para hacerles frente.
  • Los métodos de vigilancia, medición y evaluación de procesos y, si es necesario, los cambios en los mismos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos.
  • Las oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

El enfoque basado en procesos es una herramienta formidable para gestionar y organizar las actividades de una organización, permitiendo además crear valor para el cliente y otras partes interesadas.

El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001:2015 se orienta hacia una gestión más horizontal, con el propósito de cruzar
barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de la organización.

Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestión de una empresa se destacan las siguientes:

  • Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los distintos puestos de trabajos que hay en una organización.
  • Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad relacionado con la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.
  • Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el logro de los objetivos definidos.
  • Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestión de las actividades que sirven de base de cada proceso.

De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, reside en lograr la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.

LOS MAPAS DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

En forma previa, en este blog se ha publicado el artículo ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN en el cual se definen los aspectos centrales acerca de los Mapas de Procesos.

GESTION POR PROCESOS

GESTION POR PROCESOS

 

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.

Identificación y secuencia de los procesos. Mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

Como se ha dicho, la actual norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque. Ante este “dilema”, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

Por supuesto, ante esta situación la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

Entonces, la identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:
• Influencia en la satisfacción del cliente.
• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.

 

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.

La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica, aunque podrían adoptarse tipos de agrupaciones como la siguiente:

• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

También se debe considerar una clasificación de los procesos de manera de esté en linea con los capítulos de la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 - GESTION DE LA CALIDAD

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 – GESTION DE LA CALIDAD

 

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2° nivel), y así sucesivamente.

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.

Resulta conveniente considerar no caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.

 

Descripción de los procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.

Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a través de aclaraciones al pie del diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso complementarios o bien a través de otros documentos anejos, según convenga.

Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena de valor”, así como de las relaciones entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso)

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, y debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo.

Seguidamente se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente:

  • Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
  • Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
  • Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
  • Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
  • Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

Aquí también se presenta la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar, al momento de efectuar la ficha de procesos, los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

Una organización debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

 

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
DIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

En un artículo publicado anteriormente, ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN se han establecido los conceptos elementales acerca del significado del enfoque basado en procesos.

GESTION POR PROCESOS

GESTION POR PROCESOS

La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, si no un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Enfoque de sistema para la gestión: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Norma ISO 9001:2008

Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema.

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En general, para la consecución de los objetivos globales establecidos, una organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:

  1. Determinar los objetivos globales de la organización
  2. Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
  3. Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
  4. Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

A continuación se describen de manera breve cada uno de estos pasos generales:
1) Determinar los objetivos globales de la organización
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organización deberá basarse en el resultado del análisis de los datos recabados por el sistema de gestión. Esto comprende el análisis de los datos tanto internos a través de actividades de seguimiento y medición (capacidades internas, …) como datos externos (entorno, competencia, …).

2) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Con la tipología de objetivos que la organización quiere establecer y alcanzar, se debe reflexionar sobre qué procesos del sistema pueden influir en la consecución de los objetivos, a través de sus resultados individuales.

Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la organización deberá identificar cuáles de ellos son los procesos clave para permitir la consecución de los objetivos globales planteados en un determinado periodo.

Como se aprecia, la consideración de un proceso como “proceso clave” viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción de las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización).

Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener buenos resultados globales.

3) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso de manera individual.

El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfacción del cliente, el “proceso de logística” debe mejorar los tiempos de entrega y el “proceso de fabricación” debe mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones).

En este nivel, será necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.

El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de manera simultánea (el objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejemplo, obtener menos de un 2% del índice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado) y, por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos.

PROCESOS CLAVE

PROCESOS CLAVE

4) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

Para la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a hacer la organización para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello.

Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así como los plazos de tiempo y los responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el “costo” de la consecución de los objetivos.

Una vez abordados estos pasos generales, la organización deberá realizar un seguimiento y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes oportunos.

En este punto, es importante hacer una reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? ¿Deben estar sometidos a un seguimiento y medición? Estos procesos posiblemente también influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un “mal funcionamiento” de los mismos podría afectar a los resultados.

Por tanto, para estos procesos debería considerarse la manera de abordar el seguimiento y medición, definiendo los resultados adecuados que deberían obtener (o seguir obteniendo), siendo lo más probable que la exhaustividad necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados “clave”.

Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los procesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarán los resultados que se consideren adecuados, los cuales se pueden entender también como objetivos, aún cuando no representen una mejora.

De este modo, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medición para comprobar la consecución de los resultados que se han planificado obtener, si bien la organización debería plantear la intensificación de este seguimiento a aquellos procesos clave de los que va a depender en gran medida la consecución de los objetivos generales de la organización (a través de periodos de seguimiento más cortos, exhaustividad en el análisis de resultados).

Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave son los que deberían contemplarse para su incorporación a un posible “cuadro de mando integral”.

 

OBJETIVOS Y METAS

OBJETIVOS Y METAS

 

RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIÓN DE OBJETIVOS

De acuerdo con George L. Morrisey, un objetivo bien redactado debe cumplir con los siguientes requisitos:

  • Comienza con un verbo que denota acción o logro.
  • Especifica un único resultado clave a lograr.
  • Señala una fecha límite para su consecución.
  • Determina los factores de costes máximos.
  • Es lo más específico y cuantitativo que es posible (y, por lo tanto, susceptible de ser medido y verificado).
  • Establece únicamente el “qué” y el “cuando”, evitando enredarse en el “cómo” y el “por qué”.
  • Está directamente relacionado con los objetivos globales de la empresa (por ejemplo, con la estrategia básica).
  • Ofrece la máxima rentabilidad en relación a la inversión requerida en tiempo y recursos en comparación con otros objetivos considerados.
  • Es consecuente con los recursos disponibles o anticipados.
  • Evita la doble responsabilidad por su logro.
  • El superior y los subordinados implicados en su implantación han llegado a un acuerdo de forma voluntaria y sin coacción.
  • Se registra por escrito.
  • No sólo se comunica por escrito, si no que también se discute verbalmente con las personas implicadas en su consecución.
  • Está basado en un conocimiento en profundidad de los consumidores y el mercado del producto.
  • Es coherente con las verdaderas capacidades y recursos de la empresa (por ejemplo, capacidad de producción, niveles de calidad, cobertura del mercado, y similares).
  • Ha previsto las posibles reacciones de la competencia.
  • Ha evitado la canibalización de otros productos de la empresa (a menos que se trate de una sustitución programada).
  • Es compatible con los otros objetivos establecidos para los demás productos de la empresa.

 

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Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
Pensamiento Estrategico, George L. Morrisey, Prentice Hall Hispanoamericana (1996)

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge en la familia de normas ISO 9000, que junto con otros 7 principios conforman los denominados “Ocho Principios de Gestión de la Calidad” que la sustentan:

Principios de Gestion de la Calidad - ISO 9000

Principios de Gestion de la Calidad – ISO 9000

Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de ISO 9001 o las directrices de ISO 9004.

Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente.

Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.

De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, tiene gran relevancia el principio de “Enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.

DEFINICIÓN DE PROCESO

Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:

  • Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
  • Identificar la interrelación con otros procesos.
  • Definir las responsabilidades respecto al proceso.
  • Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
  • Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

MODELO DE PROCESO ISO 9000

Modelo de Procesos ISO 9001

Modelo de Procesos ISO 9001

Este gráfico ilustra el sistema de gestión de calidad basado en procesos descrito en la familia de normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.

El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción respecto del grado de cumplimiento de sus necesidades y expectativas.

El gráfico no refleja los procesos de una forma detallada, aunque permite distinguir cuatro grupos de procesos.

1)   Responsabilidad de la dirección

a)    Compromiso de la dirección

b)   Enfoque al cliente

c)    Política de calidad

d)    Planificación

e)    Responsabilidad, autoridad y comunicación

f)     Revisión de la dirección

2)   Gestión de los recursos

a)    Recursos humanos

b)   Infraestructura

c)    Ambiente de trabajo

3)   Realización del producto

a)    Planificación de la realización del producto.

b)   Procesos relacionados con el cliente.

c)    Diseño y desarrollo.

d)    Compras.

e)    Producción y prestación del servicio.

f)     Control de los dispositivos de seguimiento y medición.

4)   Medición, análisis y mejora

a)    Seguimiento y medición

b)   Control del producto no conforme

c)    Análisis de datos

d)    Mejora

 

CICLO DE MEJORA CONTINUA DEL PROCESO

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada uno de los procesos que desarrolla una organización el CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Este ciclo cuenta con las siguientes etapas:
Planificación:
– Involucrar a la gente correcta
– Recopilar los datos disponibles
– Comprender las necesidades de los clientes
– Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
– ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
– Desarrollar el plan/entrenar al personal

Desarrollo:
– Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
– Recopilar los datos apropiados

Verificación:
– Analizar y desplegar los datos
– ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
– Comprender y documentar las diferencias
– Revisar los problemas y errores
– ¿Qué se aprendió?
– ¿Qué queda aún por resolver?

Acción:
– Incorporar la mejora al proceso
– Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
– Identificar nuevos proyectos/problemas

MAPA DE PROCESOS

Mapa de procesos

Mapa de procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos, debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque, para el cual es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:

  • Influencia en la satisfacción del cliente.
  • Los efectos en la calidad del producto/servicio.
  • Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
  • Influencia en la misión y estrategia.
  • Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
  • Los riesgos económicos y de insatisfacción.
  • Utilización intensiva de recursos.

Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.

En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.

A continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

MAPA DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

 
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SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

WORKSHOP ISO 9001:2015

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

LA MEJORA CONTINUA – DIAGRAMA DE PARETO

11 septiembre, 2012 5 comentarios

LA MEJORA CONTINUA – DIAGRAMA DE PARETO

El proceso de Mejora Continua busca alcanzar la excelencia en todos los campos: las capacidades del personal, la eficiencia en el uso de de los recursos, las relaciones con los clientes y entre los miembros de la organización, y todo otro aspecto que pueda mejorarse en una organización y que pueda traducirse como una mejora de la calidad del producto o servicio ofrecido.

Tal proceso de Mejora Continua requiere que se cumplan determinadas condiciones que favorezcan su desarrollo:

  • Apoyo en la gestión.
  • Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso.
  • Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
  • Poder para el trabajador (Empowerment).
  • Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

Así las cosas, alcanzar los mejores resultados no es labor de un día, sino que es un proceso progresivo en el que no deberían haber retrocesos, siendo deseable mejorar un poco día a día tomándolo como hábito y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos.
Un rendimiento irregular no permite predecir los resultados de la organización porque los datos no son fiables ni homogéneos.
Al momento de detectar un problema la respuesta y la solución han de ser inmediatas, evitando demoras que podrían originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas.
Por ello, es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema en particular.

Para apoyar el proceso de la mejora continua existen diversas herramientas, algunas de las cuales ya han sido tratadas en anteriores entradas de este mismo blog. Seguidamente se comentan los aspectos más relevantes del Diagrama de Pareto.

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO - MEJORA CONTINUA

DIAGRAMA DE PARETO – MEJORA CONTINUA

DIAGRAMA DE PARETO – MEJORA CONTINUA

El Diagrama de Pareto también es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa que “generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas (80%)”.

También se le conoce como Ley ABC utilizado para el análisis de inventarios.
Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las personas, por el economista  Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX.

Este tipo de análisis una forma de identificar y diferenciar los pocos “vitales”, de los muchos “importantes” o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afectan a un determinado problema, el cual permite, mediante una representación gráfica o tabular identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor.
También puede presentarse en otro tipo de formatos como una gráfica tipo “pastel”.

Se utiliza para establecer en dónde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el análisis de las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos, muchos de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de una Hoja de Inspección.

TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:

Existen dos tipos de diagramas de Pareto:

  1. Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
  2. Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.

BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO:

  • Es el primer paso para la realización de mejoras.
  • Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
  • Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
  • Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.
  • Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
  • Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y llevar a cabo acciones para su solución.

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO:

MEJORA CONTINUA – DIAGRAMA DE PARETO

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o clientes en forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se presentó cada una de las causas o bien el volumen de ventas por clientes o por productos. Es importante se haga en una misma unidad de medida cuando se trata de productos o clientes. Lo más conveniente es en valor monetario.

Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de cada una por el total de las causas o productos.
El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los porcentajes de
cada uno de los rubros en forma acumulada.

Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos ítems que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A. Los siguientes ítems que pasen de 80,001% hasta el 95% se  denominan B y al resto hasta completar el 100% se denomina C. Esto es lo que se conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el 20% de las causas en estudio generan el 80% del total de los efectos.

Para dibujar el gráfico:
Utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de gráfico compuesto.

Recomendaciones

  • Definir el período de tiempo a evaluar.
  • Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).
  • Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.

EJEMPLO DE ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que se encuentra afectado por la siguientes causas:

  • Fluctuaciones de energía
  • Inestabilidad de la máquina
  • Rotación frecuente del operador
  • Rotación frecuente de la máquina
  • Cambios ambientales cíclicos
  • Cansancio o fatiga del operador
  • Partida fría
  • Error de medición
  • Desviación del material
  • Desgaste del equipo

En la tabla presentada más arriba se detallan los valores correspondientes a la cantidad de veces que se registró cada una de las causas que afectan al proceso, durante un período determinado.

Para cada causa, se calculó el porcentaje que representa en forma individual con respecto al total de causas registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a menor. Una vez ordenada la tabla, se calculó el porcentaje acumulado.

Con estos valores es posible obtener el siguiente gráfico:

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

Al marcar sobre el gráfico una línea punteada sobre el valor correspondiente al 80% del porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente información:

  • Cambios ambientales
  • Rotación del operador
  •  Inestabilidad de la máquina

Son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo que los esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos 3 aspectos.

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

INNOVACION Y MEJORA CONTINUA

INNOVACION Y MEJORA CONTINUA

Cuando se habla de innovación, muchas veces se lo hace con un enfoque parcial, que termina asociándola únicamente a los cambios tecnológicos. Pero la innovación no es sólo tecnológica, y ni siquiera requiere obligadamente de cambios permanentes. Geoffrey Nicholson, de la corporación 3M, define a la Innovación como la forma de “transformar conocimiento en dinero”.

Así, tal como sostiene Nicholson, para poder innovar es necesario utilizar el conocimiento a fin de identificar qué aspecto se podría cambiar, y qué otro no cambiar si funciona bien.

En este sentido, la norma ISO 9001 permite gestionar la innovación mediante los requisitos de Medición, análisis y mejora, cuya orientación general favorece que las organizaciones generen datos de las mediciones que resulten relevantes para la toma de decisiones basadas en hechos, tales como la medición y evaluación de:

  • Sus productos,
  • La capacidad de sus procesos,
  • El logro de sus objetivos, y
  • La satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.

Al desarrollar adecuadamente estas actividades de medición y análisis, las organizaciones obtienen el conocimiento necesario sobre sí mismas como para identificar qué mejorar, y al mismo tiempo definir cómo pueden hacerlo.

También es conveniente considerar las reacciones que muchas veces se generan producto de la toma de las decisiones necesarias para la mejora del desempeño. Al respecto, Albert O. Hirschmann, (economista alemán, profesor en
Berkeley, Yale, Columbia, Harvard y Princeton) menciona que estas reacciones pueden contener:

  • Ÿ Perversidad, “Esto no sirve para nada”
  • Ÿ Futilidad, “Es inútil”
  • Ÿ Contradicción, “Esto va contra nuestra forma habitual de trabajar”

IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA Y GESTIONAR LA INNOVACION

MEJORA CONTINUA – INNOVACION

Podemos definir la Mejora Continua como una herramienta estratégica que plantea el proceso de producción como una situación de trabajo de mejora progresiva. Este planteamiento implica que, aún teniendo éxito, el trabajo siempre se orienta hacia la mejora, de modo que la empresa, en cualquier situación (buena o mala) debe seguir esforzándose para perfeccionar los procesos.

De este modo, resulta fundamental el papel de la dirección en la utilización de esta herramienta, que es el de inculcar la idea de que por muy bien que vayan las cosas, éstas todavía pueden mejorar más y, a la vez, hacer ver a los empleados que la empresa está donde está gracias a su esfuerzo.

Si bien siempre ha sido necesario aplicar la Mejora Continua, en la actualidad los cambios son más rápidos y profundos, razón por la cual la falta de mejora implica una importante pérdida de competitividad, por lo que las empresas se ven obligadas a revisar y renovar continuamente sus procesos.

La Mejora Continua connlleva que todos los miembros de la empresa se impliquen en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costes y tiempos de respuesta y mejorando los índices de satisfacción de los clientes, para de esta forma mejorar los rendimientos. Además, cuenta con la ventaja de ser una herramienta aplicable a cualquier tipo de empresa.

A continuación se describen las fases a seguir para implementar la Mejora Continua de forma genérica.  Resulta conveniente tener en cuenta que en todas estas fases la comunicación interpersonal constituye un elemento clave:

1. Análisis del proceso

El primer paso a seguir consiste en el análisis de los procesos que se llevan a cabo en la empresa. A continuación, se elige el proceso más adecuado de mejora, de forma que se produzca un impacto sobre los objetivos de la empresa. Es necesario en esta fase definir los objetivos de la mejora, a través de indicadores que permitan identificar la necesidad y orienten al equipo de trabajo.

2. Evaluación del proceso.

Es importante elegir una oportunidad de mejora y centrarse específicamente en los problemas concretos del proceso en cuestión.

3. Análisis.

En esta fase se trata de identificar y analizar minuciosamente las causas fundamentales de los problemas reconocidos en la fase anterior.

4. Puesta en marcha.

Una vez identificados los problemas y sus causas, el siguiente paso consiste en la planificación y la puesta en práctica de las acciones que permitan subsanar dichos problemas. La planificación de la acción debe encaminarse hacia la caracterización de los recursos necesarios, buscando la efectividad y la economía.

5. Evaluación de los resultados.

Se trata de confirmar la efectividad de las acciones y verificar si se han cumplido los objetivos propuestos. Asimismo, se deben investigar las causas de la efectividad o no efectividad de las acciones que se han llevado a cabo y, en caso negativo, buscar nuevas soluciones con la consiguiente verificación de su ejecución.

6. Normalizar la solución.

Los resultados positivos obtenidos deben ser integrados en la organización de forma que las mejoras sean una parte más de las funciones diarias. Una estrategia útil para difundir esta filosofía empresarial es implantar un sistema de control que resuma el proceso, las tareas implicadas y los esfuerzos y objetivos de mejora, de manera que lo aprendido se aplique en los sucesivos planes.

7. Plantear el futuro.

Esta última fase implica plantearse qué hacer con los problemas para los que todavía no se ha encontrado una solución y evaluar la efectividad del equipo de trabajo. De esta forma, esta estrategia plantea la posibilidad de que sea el propio equipo de trabajo que ha llevado a cabo el proceso el que evalúe su efectividad.

TORMENTA DE IDEAS PARA LA MEJORA Y LA INNOVACION

TORMENTA DE IDEAS

La Tormenta de Ideas es una herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas por parte de un grupo y la presentación ordenada de estas. Este método de creación de ideas en grupo se utiliza mucho para la identificación de problemas, así como para buscar soluciones alternativas o facilitar oportunidades de mejora. Es una forma sencilla de estimular el pensamiento creativo.

La Tormenta de Ideas es útil para cualquier tipo de empresa cuando se necesita liberar la creatividad de los equipos de trabajo, generar un número extenso de ideas o concebir oportunidades para mejorar.

También puede servir de ayuda cuando es necesario definir el proyecto o problema sobre el que se quiere trabajar, cuando hay que diagnosticar algún problema, cuando es necesario reconducir un proyecto o cuando hay que identificar la resistencia potencial de las soluciones ya propuestas.

A continuación se describen los pasos a seguir antes de iniciar una Tormenta de Ideas:

a) Formación del grupo.

Normalmente se consideran grupos ya formados, como pueden ser los equipos de trabajo. No obstante, en caso de tener que formar un nuevo grupo, es aconsejable seleccionar a personas creativas y mantener el tamaño del grupo entre 5 y 8 personas, así como invitar a una persona ajena a la cuestión para ampliar la perspectiva.

b) Introducción.

En primer lugar se presenta de forma sencilla el tema que se va a discutir y el procedimiento a seguir y los motivos por los cuales es necesario abordar dicho tema.

c) Preparación.

En esta fase se trata de hacer un “ensayo” durante 5 ó 10 minutos, introduciendo un tema neutral para que la gente se anime a iniciar la sesión.

 d) Tormenta de ideas.

Este es el paso central y más creativo de esta herramienta de gestión de la innovación. La duración aproximada oscila entre 20 y 30 minutos. No obstante, resulta útil fijar una hora de terminación y seguir unos cinco minutos más. Hay que conducir al grupo a generar tantas ideas como sea posible y es importante parar la sesión cuando todavía se están generando ideas, sin forzar la situación. Durante la sesión alguien debe encargarse de transcribir todas las ideas que vayan surgiendo.

 e) Procesamiento de las ideas.

En esta etapa se lleva a cabo un repaso de todas las ideas que hayan surgido para asegurar que todo el mundo las entiende. Las ideas análogas deben agruparse y combinarse. El siguiente paso es llegar a un acuerdo acerca delos criterios de evaluación.

f) Consenso.

En caso de que sea necesario, se debe realizar una votación para obtener las diez ideas a considerar. A continuación se votarán cinco ideas y se conformarán los resultados para ratificar la conclusión apoyada por la mayoría del grupo.

REGLAS BÁSICAS PARA UNA TORMENTA DE IDEAS

INNOVACION – TORMENTA DE IDEAS

Para llevar a cabo una Tormenta de Ideas resulta imprescindible seguir una serie de reglas básicas. Las seis reglas más importantes son:

1) Una vez planteado el problema, asunto u objetivo, los participantes proponen libremente ideas sin que el resto las evalúe, critique o descalifique.

2) Todas las ideas se anotan a la vista.

3) Está permitido usar una idea de otro como inspiración para las propias, agregando o modificando algo.

4) Pasado un cierto tiempo (que se estipula antes de empezar), finaliza la etapa de creación y se analizan las ideas con actitud racional y crítica a fin de elegir las que nos parecen viables. Luego, se las selecciona y se traza un plan de acción.

5) Valorar la valentía, cuanto más atrevida sea una idea mejor.

6) Apoyar las ideas, combinarlas y mejorarlas.

La principal ventaja de esta herramienta innovadora radica en su capacidad para estimular la creatividad. Asimismo, permite la implicación y participación de todos los miembros de la empresa, lo que también supone un aliciente para la motivación.

 
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

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