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PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015

PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015

El 23 de septiembre de 2015, la International Organization for Standardization – ISO ha publicado la quinta versión de la norma ISO 9001, cuyo origen se remonta al año 1987, para convertirse en un estándar internacional de referencia para los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC).

Todas las normas ISO son revisadas periódicamente con el objetivo de adaptar sus requisitos a los cambios que se producen en el mercado y a las necesidades expresadas por los consumidores.

Con más de 1,1 millones de certificados emitidos en todo el mundo, la norma ISO 9001 ayuda a las organizaciones a demostrar a sus clientes que puedan ofrecer productos y servicios de muy buena calidad. También actúa como una herramienta para optimizar sus procesos y hacerlos más eficientes en lo que hacen, permitiendo a las organizaciones a adaptarse a un mundo cambiante, al proporcionar una base coherente para el crecimiento y el éxito sostenido.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional ISO 9001:2015 implica beneficios potenciales para una organización. Entre éstos se pueden mencionar a los siguientes:

  • Permite alcanzar la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
  • Aporta un mayor énfasis en el compromiso de liderazgo.
  • Ayuda a tratar los riesgos y las oportunidades relacionados con el contexto y los objetivos de la organización de una manera más estructurada.
  • Fomenta el uso de un lenguaje simplificado y una estructura común, particularmente útiles para las organizaciones que poseen múltiples sistemas de gestión, tales como los del medio ambiente, salud y seguridad, o la continuidad del negocio.
  • Contribuye a gestionar la cadena de suministro en forma más eficaz.
  • Permite desarrollar el conocimiento de las organizaciones.
  • Ayuda a alcanzar la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados.

 

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

 

La reciente publicación de la version 2015 cuenta con importantes cambios que hacen que la norma ISO 9001 se inserte firmemente en la concepcion de los negocios del siglo 21. Las versiones anteriores de la norma ISO 9001 tenian muchos requisitos para procedimientos y registros documentados, pero ahora el foco está en el rendimiento de las organizaciones, lo que se logró mediante la combinación del enfoque a procesos, el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.

  • El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
  • El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia.
  • El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.

Este logro también se sustenta en los principios de gestión de calidad subyacentes en la norma ISO 9001:2015, los que colectivamente pueden formar una base para el rendimiento, la mejora, y la excelencia organizacional.

Hay muchas maneras diferentes de aplicar estos principios de gestión de calidad. La naturaleza de la organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán cómo ponerlos en práctica.

Los principios de la gestión de la calidad en los que sustenta la norma ISO 9001:2015 son los siguientes:

1. ENFOQUE AL CLIENTE

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - ENFOQUE AL CLIENTE

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE AL CLIENTE

 

El enfoque principal de gestión de la calidad es satisfacer las necesidades del cliente y esforzarse para superar sus expectativas.

Acciones que puede tomar la organizacion:

  • Reconocer clientes directos e indirectos como los que reciben el valor de la organización.
  • Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y sus expectativas.
  • Vincular los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas del cliente.
  • Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en toda la organización.
  • Medir y monitorear la satisfacción del cliente y tomar las acciones apropiadas.
  • Determinar y realizar acciones en interés de las necesidades y expectativas que pueden afectar la satisfacción del cliente.
  • Gestionar activamente relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido.

 

2. LIDERAZGO:

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - LIDERAZGO

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – LIDERAZGO

 

Los líderes de todos los niveles establecen la unidad de propósito y crean las condiciones en que las personas se dedican a la consecución de los objetivos de calidad de la organización.

Acciones que puede tomar la empresa:

  • Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo la organización.
  • Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
  • Establecer una cultura de confianza e integridad.
  • Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.
  • Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
  • Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
  • Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

 

3. COMPROMISO DE LAS PERSONAS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - COMPROMISO DE LAS PERSONAS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – COMPROMISO DE LAS PERSONAS

 

Contar con personas competentes, capacitadas y comprometidas en todos los niveles a lo largo de la organización resulta un componente esencial para que una organización pueda mejorar su capacidad para crear y ofrecer valor.

Acciones que se pueden adoptar:

  • Comunicarse con las personas para promover la comprensión de la importancia de su contribución individual.
  • Promover la colaboración a lo largo la organización.
  • Facilitar la discusión abierta y compartir los conocimientos y las experiencias.
  • Capacitar a las personas para mejorar su desempeño.
  • Fomentar la auto-evaluación del desempeño frente a los objetivos personales.
  • Llevar a cabo encuestas para evaluar la satisfacción de las personas con su trabajo, comunicar los resultados, y tomar las acciones apropiadas.

 

4. ENFOQUE DE PROCESOS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - ENFOQUE DE PROCESOS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE DE PROCESOS

 

Se logran resultados consistentes y predecibles más eficaz y eficientemente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

Acciones que se pueden tomar:

  • Definir los objetivos del sistema y los procesos necesarios para alcanzarlos.
  • Establecer la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas para la gestión de procesos.
  • Comprender las capacidades de la organización y determinar los recursos y restricciones previas a la acción.
  • Determinar las interdependencias de proceso y analizar el efecto de las modificaciones a los procesos individuales en el sistema como un todo.
  • Administrar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para lograr los objetivos de calidad de la organización de manera eficaz y eficiente.
  • Asegurar que la información necesaria está disponible para operar y mejorar los procesos y para monitorear, analizar y evaluar el desempeño del sistema global.
  • Administrar los riesgos que pueden afectar a los resultados de los procesos y en general los resultados del sistema de gestión de calidad.

 

5. MEJORA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - MEJORA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – MEJORA

 

Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora.

Acciones a tomar:

  • Promover la creación de objetivos de mejora en todos los niveles de la organización.
  • Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar las herramientas y metodologías básicas para alcanzar los objetivos de mejora.
  • Asegurar que las personas son competentes para desarrollar exitosamente proyectos de mejora.
  • Desarrollar e implementar procesos para implementar proyectos de mejora en toda la organización.
  • Integrar las consideraciones de mejora en el desarrollo de productos nuevos o modificados, servicios y procesos.
  • Reconocer las oportunidades de mejora.

 

6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

 

Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más propensos a producir los resultados deseados.

Acciones que se pueden llevar a la práctica:

  • Determinar, medir y monitorear indicadores clave para demostrar el desempeño de la organización.
  • Proveer todos los datos necesarios disponibles a las personas pertinentes.
  • Asegurar que los datos y la información son suficientemente precisos, fiables y seguros.
  • Analizar y evaluar los datos y la información usando métodos adecuados.
  • Asegurar que las personas son competentes para analizar y evaluar los datos según sea necesario.
  • Tomar decisiones y acciones basadas en la evidencia, en equilibrio con la experiencia y la intuición.

 

7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - GESTION DE LAS RELACIONES

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – GESTION DE LAS RELACIONES

 

Para el éxito sostenido, una organización gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como los proveedores o el entorno social cercano.

Acciones que puede tomar:

  • Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como proveedores, socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su conjunto) y su relación con la organización.
  • Determinar y priorizar las relaciones con partes interesadas que deben ser gestionados.
  • Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
  • Generar y compartir información, conocimientos y recursos con las partes interesadas pertinentes.
  • Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación a las partes interesadas, según proceda, para mejorar las iniciativas de mejora.
  • Establecer el desarrollo colaborativo y mejorar las actividades con proveedores, socios y otras partes interesadas.
  • Fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y socios.

 

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)
Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Familiarizarse con el nuevo documento. Mientras que algunas cosas han cambiado, muchas otras permanecen igual. Una matriz de correlación ayuda a identificar si las partes
    de la norma se han trasladado a otras secciones.
  2. Identificar las lagunas organizativas que deben que abordar para cumplir con los nuevos requisitos.
  3. Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos.
  4. Proporcionar formación y sensibilización adecuada para todas las partes que tienen un impacto en la eficacia de la organización.
  5. Modificar el sistema de gestión de calidad existente para cumplir con los requisitos revisados.
  6. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  7. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 
Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO
Quality Management Principles – ISO

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

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LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

En un artículo publicado anteriormente, ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN se han establecido los conceptos elementales acerca del significado del enfoque basado en procesos.

GESTION POR PROCESOS

GESTION POR PROCESOS

La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, si no un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Enfoque de sistema para la gestión: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Norma ISO 9001:2008

Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema.

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En general, para la consecución de los objetivos globales establecidos, una organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:

  1. Determinar los objetivos globales de la organización
  2. Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
  3. Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
  4. Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

A continuación se describen de manera breve cada uno de estos pasos generales:
1) Determinar los objetivos globales de la organización
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organización deberá basarse en el resultado del análisis de los datos recabados por el sistema de gestión. Esto comprende el análisis de los datos tanto internos a través de actividades de seguimiento y medición (capacidades internas, …) como datos externos (entorno, competencia, …).

2) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Con la tipología de objetivos que la organización quiere establecer y alcanzar, se debe reflexionar sobre qué procesos del sistema pueden influir en la consecución de los objetivos, a través de sus resultados individuales.

Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la organización deberá identificar cuáles de ellos son los procesos clave para permitir la consecución de los objetivos globales planteados en un determinado periodo.

Como se aprecia, la consideración de un proceso como “proceso clave” viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción de las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización).

Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener buenos resultados globales.

3) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso de manera individual.

El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfacción del cliente, el “proceso de logística” debe mejorar los tiempos de entrega y el “proceso de fabricación” debe mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones).

En este nivel, será necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.

El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de manera simultánea (el objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejemplo, obtener menos de un 2% del índice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado) y, por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos.

PROCESOS CLAVE

PROCESOS CLAVE

4) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

Para la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a hacer la organización para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello.

Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así como los plazos de tiempo y los responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el “costo” de la consecución de los objetivos.

Una vez abordados estos pasos generales, la organización deberá realizar un seguimiento y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes oportunos.

En este punto, es importante hacer una reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? ¿Deben estar sometidos a un seguimiento y medición? Estos procesos posiblemente también influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un “mal funcionamiento” de los mismos podría afectar a los resultados.

Por tanto, para estos procesos debería considerarse la manera de abordar el seguimiento y medición, definiendo los resultados adecuados que deberían obtener (o seguir obteniendo), siendo lo más probable que la exhaustividad necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados “clave”.

Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los procesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarán los resultados que se consideren adecuados, los cuales se pueden entender también como objetivos, aún cuando no representen una mejora.

De este modo, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medición para comprobar la consecución de los resultados que se han planificado obtener, si bien la organización debería plantear la intensificación de este seguimiento a aquellos procesos clave de los que va a depender en gran medida la consecución de los objetivos generales de la organización (a través de periodos de seguimiento más cortos, exhaustividad en el análisis de resultados).

Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave son los que deberían contemplarse para su incorporación a un posible “cuadro de mando integral”.

 

OBJETIVOS Y METAS

OBJETIVOS Y METAS

 

RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIÓN DE OBJETIVOS

De acuerdo con George L. Morrisey, un objetivo bien redactado debe cumplir con los siguientes requisitos:

  • Comienza con un verbo que denota acción o logro.
  • Especifica un único resultado clave a lograr.
  • Señala una fecha límite para su consecución.
  • Determina los factores de costes máximos.
  • Es lo más específico y cuantitativo que es posible (y, por lo tanto, susceptible de ser medido y verificado).
  • Establece únicamente el “qué” y el “cuando”, evitando enredarse en el “cómo” y el “por qué”.
  • Está directamente relacionado con los objetivos globales de la empresa (por ejemplo, con la estrategia básica).
  • Ofrece la máxima rentabilidad en relación a la inversión requerida en tiempo y recursos en comparación con otros objetivos considerados.
  • Es consecuente con los recursos disponibles o anticipados.
  • Evita la doble responsabilidad por su logro.
  • El superior y los subordinados implicados en su implantación han llegado a un acuerdo de forma voluntaria y sin coacción.
  • Se registra por escrito.
  • No sólo se comunica por escrito, si no que también se discute verbalmente con las personas implicadas en su consecución.
  • Está basado en un conocimiento en profundidad de los consumidores y el mercado del producto.
  • Es coherente con las verdaderas capacidades y recursos de la empresa (por ejemplo, capacidad de producción, niveles de calidad, cobertura del mercado, y similares).
  • Ha previsto las posibles reacciones de la competencia.
  • Ha evitado la canibalización de otros productos de la empresa (a menos que se trate de una sustitución programada).
  • Es compatible con los otros objetivos establecidos para los demás productos de la empresa.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
Pensamiento Estrategico, George L. Morrisey, Prentice Hall Hispanoamericana (1996)

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Con el objeto de lograr una ventaja competitiva y de satisfacer de manera más efectiva y eficiente las necesidades de sus clientes y de otras partes interesadas (empleados, propietarios, sociedad, proveedores), muchas organizaciones aplican sistemas de gestión de la calidad con reconocido prestigio internacional, como es el caso de la Norma ISO 9001.
Dentro de la misma familia de normas se encuentra la ISO 9004 para la mejora continua del desempeño, la cual no es tan utilizada.

La norma ISO 9004 es una potente herramienta para la mejora continua de las organizaciones hacia la excelencia que especifica “cómo” mejorar. A su vez, la Norma UNE 66174, desarrollada
por un grupo de expertos españoles, plantea a las organizaciones un modelo de autoevaluación basado en la norma ISO 9004 que la complementa, detectando “qué” mejorar y cómo plantear planes de mejora.

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

LOS OCHO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La norma ISO 9004 incorpora en su contenido los ocho principios de gestión de la calidad, los que deberían ser utilizados por la alta dirección para liderar la organización en el camino de la mejora de la gestión y de los resultados. El nivel de madurez de las organizaciones y, por lo tanto, su nivel de competitividad, aumenta proporcionalmente con la experiencia en el uso de estos principios de gestión de la calidad y en el desarrollo de los requisitos de gestión de la calidad.
En la norma UNE 66174 se ha tenido en cuenta la importancia de los principios de gestión de la calidad mediante:

  1. La matriz de relación entre los apartados de la norma y los principios de gestión de la calidad: en ella se especifica el nivel de relación (ninguna, ligera, clara y fuerte) entre los 27 apartados de la norma ISO 9004 y los ocho principios de gestión de la calidad.
  2. El marco comparativo para la evaluación directiva: en él se especifican para cada principio de gestión de la calidad los cinco niveles de madurez que describe la norma UNE 66174 y la situación del sistema de gestión de la calidad para cada uno de los niveles.
PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

 

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DE UNE 66174
La norma UNE 66174 está basada en la norma ISO 9004, y constituye una formidable herramienta de gestión que sirve a la organización para conocer el nivel de madurez en el desempeño del sistema de gestión de la calidad, establecer objetivos medibles, establecer planes de mejora y medir, parcial o totalmente, la mejora en el desempeño del sistema. Las actividades que deben desarrollarse son las siguientes:

  • Evaluación interna o externa del nivel de madurez del sistema de gestión de la calidad
  • Actualización de las políticas y directrices tendentes a la mejora del sistema de gestión de la calidad
  • Elaboración de planes de mejora del sistema de gestión de la calidad, basados en los resultados de la evaluación.

La orientación general de la norma UNE 66174 consiste en que tanto los usuarios actuales de la norma ISO 9001 como los nuevos usuarios:
1) Puedan realizar una evaluación e identificar el nivel de madurez en el que se encuentran, definiendo alguno de los siguientes niveles:
• Nivel 1: la organización aplica parcialmente la norma ISO 9001.
• Nivel 2: la organización está aplicando la norma ISO 9001 de forma inicial.
• Nivel 3: la organización está avanzada en la aplicación de la norma ISO 9001 e inicial en el uso de la norma ISO 9004.
• Nivel 4: la organización está aplicando la norma ISO 9004 de forma avanzada.
• Nivel 5: la organización es excelente y se considera un modelo a seguir.

2) Puedan utilizar las directrices de la norma ISO 9004 para implantar las mejoras que transformen sus debilidades en fortalezas, estableciendo planes de mejora basados en las directrices de la norma ISO 9004 y mejoren su puntuación final.

EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ
La norma UNE 66174 establece dos herramientas de evaluación del nivel de madurez: la Evaluación directiva y la Evaluación detallada.

  • La Evaluación directiva debería realizarla la alta dirección de la organización apoyándose en el “Marco comparativo para la Evaluación directiva”. Este documento
    establece cinco niveles de madurez para cada uno de los ocho principios de gestión de la calidad. Esta evaluación se realiza para cada uno de los ocho principios de gestión de la calidad, y permite tener una visión global del estado actual de la organización en base a estos principios.
  • La Evaluación detallada debería ser realizada por técnicos o responsables de procesos por el nivel de detalle que exige el “Cuestionario para la Evaluación detallada”. Dicho documento establece preguntas acerca de la situación de la organización con respecto a cada uno de los apartados de la norma ISO 9004.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
La norma UNE 66174 plantea un análisis de resultados de la Evaluación directiva teniendo en cuenta la media de la puntuación de los ocho principios:

  1. Trazando una división con la puntuación media entre los principios peor puntuados y los mejor puntuados.
  2. Visualizando los escenarios correspondientes a los niveles de madurez que deben alcanzarse.
  3. Identificando las estrategias, políticas y directrices que se deben poner en marcha para alcanzar el nuevo nivel de madurez.
  4. Utilizando los apartados de la norma ISO 9004 fuertemente relacionados con los principios más débilmente puntuados, ya que así se conocerán los apartados de la norma sobre los que se debe actuar.
PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD

PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

El análisis de resultados de la Evaluación detallada tiene en cuenta la puntuación final y se plantea:
a) Trazando una división entre los apartados peor puntuados y los mejor puntuados.
b) Analizando las áreas de mejora y los puntos fuertes.
c) Identificando qué se ha evaluado, cuándo y por quién.
d) Utilizando los apartados de la norma ISO 9004 más débilmente puntuados, así como las preguntas concretas peor puntuadas para conocer lo que se debería estar haciendo y no se hace.
e) Identificando nuevos niveles de madurez que deben alcanzarse.

Teniendo en cuenta el análisis de los resultados, los recursos de la organización, las políticas, estrategias y las necesidades y expectativas de las partes interesadas, así como otra información relevante (legislación, cambios planificados, etc.), se llevará a cabo la planificación de la mejora, que es la salida más importante del proceso de evaluación de la organización.

En su elaboración debería participar la dirección y los evaluadores, y se priorizará poniendo énfasis en aquellas acciones que más aspectos cubran (disponibilidad de recursos, necesidades y
expectativas de las partes interesadas, políticas y estrategias).

A modo de ejemplo, un posible Plan de mejora podría incluir las siguientes actividades:

  • Identificación de la oportunidad de mejora, así como de la razón para trabajar en ella.
  • Evaluación de la situación actual en términos de eficacia y de eficiencia, y otros datos relevantes actuales.
  • Análisis de las causas de las situaciones ineficaces e ineficientes.
  • Acciones de mejora con indicación de responsables y fechas de implantación.
  • Implementación de las acciones.
  • Evaluación de la eficacia y de la eficiencia de la mejora implementada con indicación de responsables y fechas de evaluación, así como la inclusión de lecciones aprendidas si procede para implementar en otras áreas de la organización.

 

EVALUACIÓN DE MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

EVALUACIÓN DE MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

SOFTWARE PARA ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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Bibliografía:

Norma UNE-EN ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Norma UNE-EN ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
Norma UNE-EN ISO 9004:2009. Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión de la calidad.
Norma UNE 66174:2010. Guía para la evaluación del sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización según la Norma ISO 9004:2009. Herramientas y planes de mejora.

 

Transición a la nueva versión ISO 9001:2015

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ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge en la familia de normas ISO 9000, que junto con otros 7 principios conforman los denominados “Ocho Principios de Gestión de la Calidad” que la sustentan:

Principios de Gestion de la Calidad - ISO 9000

Principios de Gestion de la Calidad – ISO 9000

Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de ISO 9001 o las directrices de ISO 9004.

Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente.

Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.

De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, tiene gran relevancia el principio de “Enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.

DEFINICIÓN DE PROCESO

Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:

  • Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
  • Identificar la interrelación con otros procesos.
  • Definir las responsabilidades respecto al proceso.
  • Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
  • Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

MODELO DE PROCESO ISO 9000

Modelo de Procesos ISO 9001

Modelo de Procesos ISO 9001

Este gráfico ilustra el sistema de gestión de calidad basado en procesos descrito en la familia de normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.

El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción respecto del grado de cumplimiento de sus necesidades y expectativas.

El gráfico no refleja los procesos de una forma detallada, aunque permite distinguir cuatro grupos de procesos.

1)   Responsabilidad de la dirección

a)    Compromiso de la dirección

b)   Enfoque al cliente

c)    Política de calidad

d)    Planificación

e)    Responsabilidad, autoridad y comunicación

f)     Revisión de la dirección

2)   Gestión de los recursos

a)    Recursos humanos

b)   Infraestructura

c)    Ambiente de trabajo

3)   Realización del producto

a)    Planificación de la realización del producto.

b)   Procesos relacionados con el cliente.

c)    Diseño y desarrollo.

d)    Compras.

e)    Producción y prestación del servicio.

f)     Control de los dispositivos de seguimiento y medición.

4)   Medición, análisis y mejora

a)    Seguimiento y medición

b)   Control del producto no conforme

c)    Análisis de datos

d)    Mejora

 

CICLO DE MEJORA CONTINUA DEL PROCESO

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada uno de los procesos que desarrolla una organización el CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Este ciclo cuenta con las siguientes etapas:
Planificación:
– Involucrar a la gente correcta
– Recopilar los datos disponibles
– Comprender las necesidades de los clientes
– Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
– ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
– Desarrollar el plan/entrenar al personal

Desarrollo:
– Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
– Recopilar los datos apropiados

Verificación:
– Analizar y desplegar los datos
– ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
– Comprender y documentar las diferencias
– Revisar los problemas y errores
– ¿Qué se aprendió?
– ¿Qué queda aún por resolver?

Acción:
– Incorporar la mejora al proceso
– Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
– Identificar nuevos proyectos/problemas

MAPA DE PROCESOS

Mapa de procesos

Mapa de procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos, debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque, para el cual es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:

  • Influencia en la satisfacción del cliente.
  • Los efectos en la calidad del producto/servicio.
  • Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
  • Influencia en la misión y estrategia.
  • Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
  • Los riesgos económicos y de insatisfacción.
  • Utilización intensiva de recursos.

Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.

En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.

A continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

MAPA DE PROCESOS

MAPA DE PROCESOS

 
USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

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El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

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Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño

 

WORKSHOP ISO 9001:2015

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KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

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