sistema de gestion

GESTION DEL RIESGO – ISO 31000

Publicado el 28 octubre, 201613 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

GESTION DEL RIESGO – ISO 31000

Todas las organizaciones, grandes o pequeñas, de capital privado o del ámbito publico, industriales o de servicios, se enfrentan a factores internos y externos que le restan certeza a la posibilidad de alcanzar sus objetivos. Este efecto de falta de certeza es lo que se define como “Riesgo” y es inherente a todas las actividades.

Un Riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

NOTA 1 Un efecto es una desviación de aquello que se espera, sea positivo, negativo o ambos.
NOTA 2 Los objetivos pueden tener aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud y seguridad, y metas ambientales) y se pueden aplicar en niveles diferentes (estratégico, en toda la organización, en proyectos, productos y procesos).
NOTA 3 A menudo el riesgo está caracterizado por la referencia a los eventos potenciales y las consecuencias o a una combinación de ellos.
NOTA 4 Con frecuencia, el riesgo se expresa en términos de una combinación de las consecuencias de un evento (incluyendo los cambios en las circunstancias) y en la probabilidad de que suceda.
NOTA 5 Incertidumbre es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información relacionada con la comprensión o el conocimiento de un evento, su consecuencia o probabilidad.

Ante esta situación, las organizaciones deben gestionar el riesgo de manera eficaz para poder asegurar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, y una manera adecuada de hacerlo es siguiendo los lineamientos que define la Norma ISO 31000 – Gestión del Riesgos. Principios y Directrices, la cual provee de los principios, el marco de trabajo (framework) y un proceso destinado a gestionar cualquier tipo de riesgo en una manera transparente, sistemática y creíble dentro de cualquier alcance o contexto.

Así, la Norma ISO 31000 es un excelente complemento para normas de sistemas de gestión, como ISO 9001:2015 o ISO 14001:2015, ya que permite abordar los riesgos pertinentes definidos en el capítulo 6 de ambas normas.

ISO 31000 - GESTION DEL RIESGO — ISO 31000 – GESTION DEL RIESGO

Este estándar ISO 31000:2009 puede ser utilizada por cualquier organización, de carácter público, privado, sin fines de lucro, asociación, grupo o individuo, y no es específica a alguna industria o sector.

Cuando la gestión del riesgo se implementa y se mantiene de acuerdo con esta norma ISO 31000, le permite a la organización:

Aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos;
Fomentar la gestión proactiva;
Ser consciente de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en toda la organización;
Cumplir con los requisitos legales y reglamentarios pertinentes y con las normas internacionales;
Mejorar la presentación de informes obligatorios y voluntarios;
Mejorar el gobierno;
Mejorar la confianza y honestidad de las partes involucradas,
Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación;
Mejorar los controles;
Asignar y usar eficazmente los recursos para el tratamiento del riesgo;
Mejorar la eficacia y la eficiencia operativa;
Incrementar el desempeño de la salud y la seguridad, así como la protección ambiental;
Mejorar la prevención de pérdidas y la gestión de incidentes;
Minimizar las pérdidas;
Mejorar el aprendizaje organizacional; y
Mejorar la flexibilidad organizacional.

Esta norma está destinada a satisfacer las necesidades de un rango amplio de partes involucradas, incluyendo:

a) aquellos responsables del desarrollo de la política de gestión del riesgo dentro de la organización;
b) aquellos responsables de garantizar que el riesgo se gestiona eficazmente dentro de la organización como unidad o dentro de un área, proyecto o actividad específicos;
c) aquellos que necesitan evaluar la eficacia de una organización en cuanto a la gestión del riesgo; y
d) aquellos que desarrollan normas, guías, procedimientos y códigos de práctica que, parcial o totalmente, establecen la manera de gestionar el riesgo dentro del contexto específico de estos documentos.

La norma ISO 31000:2009 establece una serie de principios que deben ser satisfechos para hacer una gestión eficaz del riesgo. Esta Norma Internacional recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren continuamente un marco de trabajo o estructura de soporte (framework) cuyo objetivo es integrar el proceso de gestión de riesgos en el gobierno corporativo de la organización, planificación y estrategia, gestión, procesos de información, políticas, valores y cultura.

La relación entre los Principios Básicos de la Gestión de Riesgos, el Marco de Trabajo (Framework), así como el Proceso de Gestión del Riesgo desarrollado en la Norma ISO 31000 se resume en la figura siguiente:

GESTIÓN DEL RIESGO – VOCABULARIO

En el marco de la Gestión de Riesgos, se utilizan conceptos para los cuales es muy importante contar con una adecuada definición. Al respecto, la norma «ISO/Guide 73:2009 Risk management — Vocabulary» proporciona un vocabulario básico para desarrollar un entendimiento común sobre los conceptos de gestión de riesgos y las condiciones, entre entidades y funciones, a través de diferentes aplicaciones y tipos.
En el contexto de la terminología de gestión de riesgos, se pretende que se dará preferencia a las definiciones que figuran en esta guía.

Esta Guía ISO/Guide 73:2009 es genérica y se compila para abarcar el campo general de la gestión de riesgos. Los términos están dispuestos en el orden siguiente:

Las disposiciones relacionadas con el riesgo;
Los términos relacionados con la gestión de riesgos;
Los términos relacionados con el proceso de gestión de riesgos;
Las condiciones relacionadas con la comunicación y la consulta;
Los términos relacionados con el contexto;
Término relacionado con la evaluación de riesgos;
Los términos relativos a la identificación de riesgos;
Los términos relacionados con el análisis de riesgos;
Los términos relativos a la evaluación de riesgos;
Los términos relacionados con el tratamiento del riesgo;
Las disposiciones relacionadas con el seguimiento y la medición.

PROCESO PARA GESTIÓN DEL RIESGO – APRECIACIÓN DEL RIESGO

Todas las actividades de una organización implican riesgos que se deberían gestionar. El proceso de gestión del riesgo ayuda a tomar decisiones teniendo en cuenta la incertidumbre y la posibilidad de futuros sucesos o circunstancias (previstas o imprevistas) y sus efectos sobre los objetivos acordados.

La gestión del riesgo incluye la aplicación de métodos lógicos y sistemáticos para:

Comunicar y consultar a lo largo de este proceso;
Establecer del contexto para la identificación, análisis, evaluación, tratamiento del riesgo asociado con cualquier actividad, proceso, función o producto;Realizar el seguimiento y revisar los riesgos;
Informar y registrar los resultados de manera apropiada.

El Proceso para Gestión del Riesgo que establece la norma ISO 31000 comprende, entre otras, una etapa de Evaluación o Apreciación del Riesgo, que es la parte de la gestión del riesgo que proporciona un proceso estructurado que identifica la manera en que los objetivos pueden resultar afectados, y analiza el riesgo en términos de consecuencias y de sus probabilidades antes de decidir si se necesita un tratamiento adicional.

Software para administración eficaz de ISO 9001 / 14001 / 45001 / 50001 / 31000

La apreciación del riesgo trata de dar respuesta a las siguientes cuestiones fundamentales:

¿Qué puede suceder y porque (para la identificación del riesgo)?
¿Cuáles son las consecuencias?
¿Cuál es la probabilidad de su ocurrencia futura?
¿Existen factores que mitiguen las consecuencias del riesgo o que reduzcan la probabilidad del riesgo?

En este punto, resulta de gran utilidad tomar en consideración la norma ISO 31010:2009 Gestión del riesgo – Técnicas de apreciación del riesgo, que proporciona directrices para la selección y aplicación de técnicas sistemáticas para la apreciación o evaluación del riesgo.

Esta norma presenta una serie de técnicas, y hace referencia a otras normas donde se describe con mayor detalle el concepto y la aplicación de algunas de ellas. ISO 31010:2009 no especifica el método de análisis del riesgo que se requiere para una aplicación particular ni hace referencia a todas las técnicas. El hecho de que una técnica no sea mencionada no significa que no sea válida.

La finalidad de la apreciación del riesgo consiste en proporcionar evidencias basadas en información y análisis para tomar decisiones informadas sobre cómo tratar riesgos particulares y cómo hacer la selección entre distintas opciones.

Entre los principales beneficios de realizar la apreciación del riesgo, se incluyen:

Comprender el riesgo y su impacto potencial sobre los objetivos;
Proporcionar información a las personas que toman decisiones;
Contribuir a comprender los riesgos, para ayudar en la selección de las opciones de tratamiento;
Identificar a los factores principales que contribuyan a los riesgos, y los puntos débiles en los sistemas y organizaciones;
Comparar los riesgos en sistemas, tecnologías o enfoques alternativos;
Comunicar los riesgos y las incertidumbres;
Ayudar a establecer prioridades;
Contribuir a la prevención de incidentes en base a investigaciones posteriores de incidentes;
Seleccionar diferentes formas de tratamiento del riesgo;
Cumplir los requisitos reglamentarios;
Proporcionar información que ayudará a evaluar si se debería aceptar el riesgo cuando se compara con criterios predefinidos;
Realizar la apreciación de los riesgos unidos al final de la vida útil.

SELECCIÓN DE TÉCNICAS DE APRECIACIÓN DEL RIESGO

Las técnicas descritas en la norma ISO 31010:2009 son las siguientes:

Tormenta de ideas
Entrevistas estructuradas o semiestructuradas
Delphi
Listas de ejemplo
Análisis de riesgos preliminar (PHA)
Estudio de Peligros y Operabilidad – HAZOP
Análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP)
Evaluación del riesgo ambiental
Análisis de causas y consecuencias
Análisis de casa y efecto
Análisis de Capas de Protección (LOPA)
Árboles de decisión
Análisis de la fiabilidad humana
Árbol de fallos y sucesos iniciadores (bow tie)
Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM)
Análisis de circuitos de fugas
Análisis de cadenas de Markov
Análisis Qué pasa si
Análisis de escenarios
Análisis de Impacto de negocio (BIA)
Análisis de Causa Raíz (RCA)
Análisis de modo y efecto de la falla ( FMEA )
Análisis de árbol de fallos
Análisis de árbol de eventos
Simulación de Monte Carlo
Análisis Bayesiano
Curvas FN
Índices de riesgo
Matrices de probabilidad y consecuencia
Análisis costo beneficio
Análisis de decisión multicriterio (MCDA)

La apreciación del riesgo se puede realizar con diferentes grados de profundidad y de detalle, y utilizando uno o varios de los métodos o técnicas ya mencionados, y que varían desde simples a complejos. La forma de la apreciación y de sus resultados debería ser consecuente con los criterios de riesgo desarrollados como parte del establecimiento del contexto.

En términos generales, las técnicas adecuadas deberían tener las siguientes características:

Deberían ser justificables y apropiadas a la situación u organización que se está considerando;
Deberían proporcionar resultados de una forma que mejoren la comprensión de la naturaleza del riesgo y de cómo se puede tratar;
Deberían poderse utilizar de una manera que sea trazable, reproducible y verificable.

Se deberían dar las razones para la elección de técnicas, en cuanto a la importancia y a la idoneidad. Cuando se integran los resultados procedentes de estudios diferentes, las técnicas utilizadas y los resultados deberían ser comparables.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario
ISO 31000:2009 – Gestión del Riesgo. Principios y Directrices
ISO/Guide 73:2009 Risk management — Vocabulary
ISO 31010:2009 Gestión del riesgo – Técnicas de apreciación del riesgo

DESCARGAR EN FORMATO PDF ARTÍCULOS SOBRE SISTEMAS DE GESTIÓN DE NORMAS ISO

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

Un Modelo adecuado de Gestión de Riesgos debe tener la capacidad de proporcionar información clave que le permita a tu organización enfrentar con éxito los desafíos que proponen los entornos inciertos, a fin de estar en condiciones de anticipar los problemas para resolverlos de manera eficiente y poder aprovechar las oportunidades cuando éstas se presenten.

La implementación eficaz de la Gestión de Riesgos necesita un proceso de cambio cultural que permita comprender que los responsables de los negocios son responsables, de manera colaborativa, de sus riesgos asociados, favoreciendo un manejo integrado de los negocios y sus riesgos asociados.

Calidad & Gestión brinda el Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos con el objetivo de que tu organización pueda controlar el impacto de eventuales riesgos que pueden afectar a su organización, permitiendo administrar su incertidumbre y tomar decisiones considerando aspectos que no son fácilmente visibles.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, Gestión de la Energía, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades.

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service (software en la nube).

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión.

Solicite la DEMO en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

Publicado el 30 septiembre, 201613 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

Ante la publicación de la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015, se destacan una serie de preguntas que con más frecuencia nos encontramos quienes colaboramos con la implementación de Sistemas de Gestión en las organizaciones. A continuación se presenta un resumen de estas preguntas acerca de ISO 9001:2015.

¿La norma ISO 9001:2015 es relevante para una pequeña empresa con menos de 50 empleados?

Desde luego que la respuesta es SÍ. La versión revisada de la norma es tan relevante para las pequeñas empresas como para las grandes organizaciones multinacionales. Independientemente del tamaño del negocio, esta la Norma ISO 9001:2015 permitirá impulsar la mejora en éste y aumentar la satisfacción de los clientes.

¿Cómo definir el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad?

La nueva versión 2015 de la norma ISO 9001 establece una serie de requisitos para detallar cuál será la extensión que tendrá el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, para lo cual es preciso establecer cuales son los departamentos o áreas de responsabilidad de la organización, lugares relacionados, procesos, actividades, procedimientos, etc. para los que la empresa destina su Sistema de gestión de la Calidad.

Al respecto, la Norma ISO 9001:2015 define además que cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:

las cuestiones externas e internas referidas;
los requisitos de las partes interesadas pertinentes; los productos y servicios de la organización.

Este análisis puede significar, por ejemplo, tener en cuentas las siguientes situaciones:

Subcontratación
Estrategia y reparto
Diversos sitios
Diferentes centros de servicio
Ofrecer a los clientes servicios en sus instalaciones
Cooperación para hacer productos y servicios

¿De qué manera se pueden establecer las partes interesadas?

La revisión 2015 de la norma ISO 9001, dedica especial importancia al contexto de la organización y a la identificación de las denominadas partes interesadas por la influencia que las mismas tienen en el Sistema de Gestión de la Calidad, por lo que deberán ser consideradas a la hora de realizar la planificación del SGC.

Así, puede considerarse como partes interesadas al conjunto de factores tanto internos como externos que pueden ejercer alguna influencia sobre la organización.

La finalidad de este requisito es asegurar que se consideren las necesidades de las partes interesadas pertinentes, yendo más allá del cliente y del usuario final.

Ejemplos de partes interesadas:

Clientes
Usuarios finales o beneficiarios
Dueños y accionistas de la empresa
Banqueros
Proveedores externos
Empleados y otras personas que trabajen en nombre de la organización
Autoridades legales y reglamentarias (locales, regionales, estatal/provincial, Nacionales o internacionales)
Entes de control
Organizaciones sociales o comunitarias
Comercio y asociaciones profesionales
Organizaciones no gubernamentales
Comunidad local de la organización y actividades de la localidad
Competidores

Estas partes interesadas tienen expectativas y requisitos hacia la organización, como por ejemplo:

Requerimientos del cliente con respecto a la conformidad
Precio de venta
Contratos con clientes o proveedores externos
Conformidad con códigos y estándares
Acuerdos con grupos comunitarios u organizaciones no gubernamentales
Legislación aplicable
Permisos, licencias u otras formas de autorización
Órdenes emitidas por las agencias reguladoras
Tratados, convenios y protocolos
Requisitos organizativos
Principios voluntarios o códigos de conducta
Etiquetado voluntario o compromisos ambientales
Obligaciones resultantes de acuerdos contractuales con la organización

¿Que pasó con la figura del representante de la Dirección en la nueva ISO 9001 versión 2015?

En ISO 9001:2015 ya no se hace mención a la figura del Representante de la Dirección, pero tampoco se la prohíbe, ya que constituye un rol muy importante, pues se ocupa de tareas esenciales tales como garantizar que los procesos del SGC se implementan de manera correcta, llevando el oportuno control de su mantenimiento. Debe también estar al día sobre el funcionamiento del propio sistema y las necesidades que detecte en el mismo.

En este sentido, la nueva norma ISO 9001:2015 requiere a la alta dirección una mayor participación en el sistema de gestión, para que los requisitos se integren en los procesos de las organizaciones y para que la política y los objetivos sean compatibles con la dirección estratégica de la organización.

¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona la gestión de riesgos?

El riesgo siempre ha sido una característica de la norma ISO 9001, sin embargo en la versión 2015 se ha vuelto más explícito y aplica a todo el sistema de gestión. Se utiliza un enfoque basado en el riesgo en todo el sistema y requiere que cada organización identifique, planifique y actúe sobre esos riesgos y oportunidades que son pertinentes para el logro de los resultados esperados del sistema de gestión.

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque basado en Riesgos, introduciendo éste en varias cláusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la planificación.

Este tema se trata en forma detallada en el siguiente artículo: ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS.

¿A qué se refiere ISO 9001:2015 cuando menciona el Liderazgo?

La versión 2015 de la norma ISO 9001 destaca la importancia que concede al Liderazgo de la organización como pilar esencial de un eficaz SGC. Concretamente, establece la necesidad de que la Alta Dirección se comprometa a orientar a la organización, implantando una visión y misión y transmitiendo los valores de la organización a todos sus miembros.

En cuanto a la revisión del SGC, se destaca la importancia de que sea la misma Alta Dirección la encargada de comprobar de manera directa la implantación de la política y objetivos de calidad, verificando que estén alineados con la dirección estratégica y el entorno en el cual se desenvuelve la organización.

Entre las acciones que puede tomar una empresa para fortalecer el Liderazgo, se encuentran las siguientes:

Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo la organización.
Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
Establecer una cultura de confianza e integridad.
Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.
Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

ISO 9001 - LIDERAZGO — ISO 9001 – LIDERAZGO

¿Necesito mantener un Manual de Calidad?

Si bien no hay ningún requisito específico para un Manual de Calidad en ISO 9001:2015, sí hay un requisito para proporcionar evidencia de «Información documentada» para apoyar el SGC. Mientras que la información necesaria para acreditar el sistema de gestión se mantenga y esté disponible, cómo lo haga la organización no es importante. Mientras que algunas
organizaciones pueden optar por mantener un Manual de Calidad específico, otras pueden utilizar un enfoque menos centralizado.

La Norma ISO 9001:2015 reconoce los cambios en la tecnología y los medios de comunicación que ahora se utilizan para registrar y controlar la información, y desaparece de su redacción la expresión “procedimiento documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones deberán mantener en relación con sus actividades la “información documentada”, la cual es la información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está contenida.

Entonces, los nuevos requisitos hacia la “información documentada” no implican una prohibición de tener un Manual de Calidad: si una organización considera que ese documento es útil (agrega valor) para el SGC, puede definirlo como parte de la información documentada que requiere el SGC para su funcionamiento.

Hay más detalles en el siguiente artículo TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES.

¿Qué otras normas de gestión están alineadas actualmente con la nueva estructura de alto nivel (Anexo SL)?

La norma ISO 22301 – Gestión de la Continuidad de Negocio fue la primera que adoptó la estructura del Anexo SL. Otras normas relevantes con esta estructura son:

ISO 27001:2013 Seguridad de la Información.
ISO 14001:2015 Gestión Ambiental.
ISO 39001:2012 Seguridad Vial.
ISO 55001 Gestión de Activos.

¿La norma ISO 22000 de calidad alimentaria será revisada en consonancia con la nueva versión de ISO 9001?

El proceso de revisión de la norma ISO 22000 comenzó en septiembre de 2014 y la nueva norma estará alineada con la nueva estructura de alto nivel, estimándose que podría estar disponible el primer borrador (Cmmittee draft – CD) a mediados de 2017.

Los principales cambios propuestos en la norma ISO 22000 incluyen modificaciones en su estructura, así como aclarar conceptos clave, tales como:

La estructura de alto nivel: con el fin de hacer la vida más fácil para las empresas que utilizan estándares de más de un sistema de gestión, la nueva versión de la norma ISO 22000 seguirá la misma estructura que todas las otras normas de sistemas de gestión ISO, la estructura de alto nivel (HLS).
El enfoque de riesgo: el estándar incluye un enfoque diferente para la comprensión de los riesgos.
El ciclo PDCA: la norma aclara el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, por tener dos ciclos separados en el patrón de trabajo juntos. Uno que cubre el sistema de gestión y otro que abarca los principios de HACCP.
El proceso de operación: una descripción más clara de términos clave tales como Puntos Críticos de Control (PCC), programas operativos de requisitos previos (PPRO) y Programas previos (PRP).

¿El estándar técnico ISO/TS 16949 será revisado en consonancia con la nueva versión de ISO 9001?

ISO/TS 16949:2009, el estándar de sistemas de gestión de calidad automotriz basado en ISO 9001 está cambiando. Todas las organizaciones actualmente certificadas bajo ISO/TS 16949:2009 necesitarán transferirse exitosamente antes del 14 de Septiembre de 2018.

En Octubre de 2016 se espera que la IATF publique la Norma IATF 16949:2016. Este nuevo estándar reemplazará al actual ISO/TS 16949, que define los requerimientos de un sistema de gestión de calidad (SGC) para las organizaciones en la industria automotriz.

La Norma IATF 16949:2016 estará alineada y hará referencia a ISO 9001:2015. IATF 16949:2016 no será un estándar de sistemas de gestión de calidad autónomo, pero será implementado como un suplemento y en conjunto con ISO 9001:2015.

¿Cuáles son los pasos que deben seguir las organizaciones para su proceso de transición hacia la nueva ISO 9001:2015?

Los pasos a seguir son los siguientes:

Identificar las brechas entre las prácticas actuales y los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2015.
Identificar la correlación de las cláusulas entre la versión 2008 y 2015.
Diseñar un cuestionario para identificar las brechas de los siete Principios de la Calidad detallados en la nueva revisión de la norma ISO 9001.
Hacer un análisis de la aplicabilidad de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 mediante procesos
Con los resultados de los cuestionarios de evaluación, el alcance y la aplicabilidad de los requisitos, identificación de los requisitos que requieran su realización total.
Identificar los nuevos requisitos que hay que implementar, planificar las actividades necesarias que llevarán a la implementación del requisito.
Dependiendo del tamaño de la organización, la cantidad de procesos y su complejidad, determinar el tiempo total del proyecto.
Elaborar un Diagrama de Gantt donde se haga una continuidad de todas las actividades que hay que realizar.
Definir los tiempos para cada actividad.
Definir los responsables para cada actividad.
Ejecutar lo planificado siempre trabajando en equipo, estableciendo períodos de supervisión.
Mantener informada a la alta dirección de los avances y retrasos del proyecto de transición.
Al terminar, planificar una auditoría interna completa para detectar deficiencias y oportunidades de mejora.
Planificar las acciones de mejora y supervisar la eficacia de las acciones tomadas.
Realizar una revisión por la dirección completa, con la nueva revisión de la norma ya implementada.
Informar al organismo certificador de la actualización del SGC y planificar la auditoría de transición.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

Solicite la DEMO en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES

Publicado el 1 marzo, 201613 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES

Todas las normas ISO de sistemas de gestión están sujetas a una revisión periódica según sus propias reglas. La revisión de la Norma ISO 9001 se orientó a mantener su relevancia en el mercado actual y futuro, para lo cual definió los siguientes objetivos:

Favorecer la integración con otros sistemas de gestión
Proporcionar un enfoque integrado de la gestión organizacional
Reflejar los entornos cada vez más complejos en los que operan las organizaciones
Mejorar la capacidad de la organización para satisfacer a sus clientes

De este modo, en Septiembre de 2015 la Organización Internacional de Normalización – ISO publicó la nueva Norma ISO 9001:2015, estableciendo un nuevo hito en su evolución.

NUEVA ISO 9001:2015 - EVOLUCIÓN DE ISO 9001 — NUEVA ISO 9001:2015 – EVOLUCIÓN DE ISO 9001

Esta evolución requiere que las organizaciones que utilizan este estándar para sus Sistemas de Gestión lleven a cabo una cuidadosa transición desde la Norma ISO 9001:2008 a la ISO 9001:2015, para lo cual es conveniente tener en consideración los aspectos que se detallan seguidamente.

Formación necesaria sobre ISO 9001:2015

La nueva ISO 9001:2015 incorpora nuevos requisitos e introduce muchos conceptos significativos que requieren de la formación necesaria para la transición a los nuevos requisitos de ISO 9001:2015.

En este sentido, es conveniente tener en cuenta que tal formación no sólo debe involucrar al responsable del SGC, la principal persona responsable de la norma ISO 9001 dentro de su organización, sino que tal formación debe incluir también a cualquier persona que esté involucrada en cualquier parte del proceso ISO 9001 dentro de una organización, ya que ésta deberá comprender los cambios más relevantes en la norma ISO 9001:2015.

ISO 9001: 2015. Partes Interesadas

Las llamadas «Partes Interesadas» son uno de los cambios de la nueva ISO 9001:2015, y constituyen la combinación de factores internos y externos que determina el así denominado «Contexto de la organización».

Por tanto, uno de los aportes fundamentales que la revisión de la Norma ISO 9001:2015 ha traído consigo es el enfoque desde el que se debe definir el contexto de la organización y la consideración que se debe hacer de las partes interesadas en la organización, cuya importancia radica en el hecho de que la detección de los factores pertinentes a la planificación e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad está estrechamente vinculado con la consecución de los resultados previstos.

Así, es posible definir a las partes interesadas como el conjunto de factores internos y externos que ejercen influencia sobre la organización. De manera más formal, la Norma ISO 9001:2015 las define como todos los grupos de interés que de alguna forma se puedan ver afectados por la actividad de la empresa o cuyas decisiones puedan afectar al Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.

A manera de ejemplo de las partes interesadas de origen externo, por lo general relacionadas con aspectos sobre los que la organización no puede ejercer control alguno, las reglas del juego que son igual para todas las empresas y a las que toda empresa debe acogerse, pueden incluirse a los propios clientes de la empresa, los empleados, socios, propietarios o accionistas, proveedores, competidores, sindicatos, organismos reguladores, grupos de ciudadanos que puedan ejercer una determinada presión, etc.

Entre los factores internos se encuentran el conjunto de elementos sobre los que la organización puede ejercer un control, son inherentes a la propia empresa, y la Alta Dirección los puede cambiar y adaptar a las condiciones existentes.

Ejemplos de factores internos son los siguientes:

Recursos Humanos: interés orientado hacia la estabilidad laboral, los planes de carrera y el desarrollo profesional.
Accionistas/Socios/Propietarios: interés en el crecimiento en términos de rentabilidad y productividad, y en la reducción de costos de operación.

Una vez identificados los factores internos y externos, es importante saber cuáles de ellos son pertinentes en la implementación del SGC, es decir aquellos que son especialmente relevantes para considerar el efecto que ejercen sobre el logro de los resultados previstos.

ISO 9001: 2015. Documentación

La documentación requerida en la nueva Norma ISO 9001:2015 no debe suponer un aumento de la burocracia, por el contrario esta versión es más liberal en cuanto a los requisitos de documentación.

En la nueva ISO 9001:2015 desaparece de su redacción la expresión “procedimiento documentado”. En su lugar, la norma establece que las organizaciones deberán mantener en relación con sus actividades la “información documentada”, la cual es la información que debe ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está contenida.

En este sentido, el objetivo primordial de ISO 9001:2015 no es la descripción exhaustiva de todos los procesos, sino la obtención de los resultados que se planificaron, de manera tal que el protagonismo deja de estar centrado en la documentación para poner en primer plano a los procesos y su gestión.

La «información documentada» requerida por la Norma ISO 9001:2015 es la siguiente:

El alcance del sistema de Calidad debe estar disponible y mantenerse como información documentada (capítulo 4.3 – Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad).
En la medida que sea necesario, la organización debe mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos. (Capítulo 4.4 – Sistema de gestión de calidad y sus procesos).
En la medida que sea necesario, la organización debe conservar la información documentada para tener la confianza que los procesos se realizan según lo planificado (capítulo 4.4 – » Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos»).
Política de Calidad (capítulo 5.2.2 a – Política).
Objetivos de la calidad (capítulo 6.2 -Objetivos de la Calidad y planificación para lograrlos).
La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito. (capitulo 7.1.5.- Recursos de seguimiento y medición).
Los instrumentos de medición deben verificarse o calibrarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación (capítulo 7.1.5.- Trazabilidad de las mediciones).
Evidencias de la competencia del personal (capítulo 7.2 – “Competencia”).
Información documentada en la medida necesaria para tener confianza que los procesos se han llevado a cabo según lo previsto y para demostrar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos. (capítulo 8.1- «Planificación y control operacional»).
La organización debe conservar la información documentada que describe los resultados de la revisión, incluyendo los requisitos nuevos o modificados para los productos y servicios. (capítulo 8.2.3.2 – «Revisión de los requisitos para los productos y servicios»).
Información acerca del diseño y el desarrollo. (capítulo 8.3.3. «Entradas para el diseño y desarrollo”).
Información acerca de los controles al proceso de diseño y el desarrollo. (Capítulo 8.3.4 – Controles del diseño y desarrollo”).
La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo. (capítulo 8.3.5 – «Salidas del Diseño y desarrollo»).
La organización debe conservar información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo. (capítulo 8.3.6 – «Cambios del Diseño y desarrollo»).
La organización debe conservar información documentada apropiada de los resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y reevaluaciones de los proveedores externos. (capítulo 8.4 – «Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente»).
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única de las salidas del proceso, y conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad. (capítulo 8.5.2 – «Identificación y trazabilidad»).
Información al cliente o de un proveedor externo en caso que su propiedad se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso. (capítulo 8.5.3 – «Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos»).
La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión. (capítulo 8.5.6 – «Control de los cambios»).
Información referente a Liberación de los productos y servicios: Evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; y Trazabilidad a las personas que autorizan la liberación. (capítulo 8.6 – «Liberación de los productos y servicios»).
Información referente a Control de las salidas no conformes: Descripción de la no conformidad, las acciones tomadas, y todas las concesiones obtenidas; identificación de la persona o autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
(capítulo 8.7.2 – «Control de las salidas no conformes»).
La organización debe asegurarse que las actividades de seguimiento y de medición sean implementadas de acuerdo con los requisitos determinados y debe conservar información documentada apropiada como evidencia de los resultados. (capítulo 9.1.1 -. «Seguimiento, medición, análisis y evaluación»).
La organización debe conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de las auditorías.
(Capítulo 9.2.2 -. «Auditoría interna»).
La organizacion debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de la revisiones por la dirección. (Capitulo 9.3 – Revisión por la dirección).
La organización debe conservar información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente.
(capítulo 10.2.2 «No conformidad y acción correctiva»).
La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de cualquier acción correctiva. (capítulo 10.2.2 «No conformidad y acción correctiva»)

ISO 9001:2015. Planificación de cambios

Los cambios que requieran efectuarse al Sistema de Gestión de la Calidad, según la norma ISO 9001:2015 deben responder a un método establecido por la organización con la finalidad de poder gestionar tales cambios y así garantizar la integridad del SGC.

Para ello, es importante considerar aspectos tales como:

Identificación de requisitos, necesidades y oportunidades de cambio: a través de auditorias, verificaciones, validaciones, o medición de la satisfacción del cliente y las partes interesadas es posible identificar no conformidades, oportunidades o riesgos, incumplimientos o ineficacias que indican la necesidad de cambiar la metodología de trabajo, los procedimientos y la información documentada.
Solicitudes de cambio: fomentar la participación del personal de la organización en los cambios que se crean oportunos en el Sistema de Gestión de la Calidad.
Registro y evaluación de solicitudes de cambio: mantener un registro adecuado de estas actividades, que incluya la información relevante de la solicitud y el proceso de revisión y evaluación efectuados.
Liderazgo: definir los recursos humanos a cargo de la gestión de estas solicitudes, por ejemplo mediante la designación de una persona o un comité como responsables.
Evaluar la eficiencia conseguida: La situación esperada después de aplicar el cambio tiene que ser el punto de referencia para evaluar si el cambio se produce según el resultado deseado. Las auditorías internas son el medio adecuado para evaluar si es eficiente el cambio.

Roles, autoridades y responsabilidades en ISO 9001

La cláusula 5.3 de la norma ISO 9001 2015 está orientada a definir todos los roles funcionales, considerando a una función como el papel para ser llevado a cabo por una unidad designada de la organización.

Organización: persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos.
Nota 1 a la entrada: El concepto de organización incluye, entre otros, un trabajador independiente, compañía, corporación, firma, empresa, autoridad, sociedad, asociación, organización benéfica o institución, o una parte o combinación de éstas, ya estén constituidas o no, públicas o privadas.

Norma ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, item 3.2.1.

Según esta definición, para conseguir sus objetivos una empresa debe contar con los roles, las autoridades y las responsabilidades adecuadamente definidos. Para ello es necesario establecer cómo se relacionan las actividades a desarrollar y las personas asociadas con tales actividades, de manera tal que resulte posible identificar a:

La persona responsable de realizar la tarea.
La persona con responsabilidad última sobre la tarea.
La persona a la que se consulta sobre la tarea.
La persona a la que se debe informar sobre la tarea.

Con respecto a la autoridad, ésta se refiere a la potestad asignada por la Alta Dirección a una persona o grupo de personas para tomar decisiones sobre un área determinada, y se representa de forma visual mediante un organigrama, en el que se aplican todos los procesos y la estructura de la organización.

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS – ISO 31000

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque basado en Riesgos, introduciendo éste en varias cláusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la planificación.

Riesgo: efecto de la incertidumbre
Nota 1 a la entrada: Un efecto es una desviación de lo esperado, ya sea positivo o negativo.
Nota 2 a la entrada: Incertidumbre es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información relacionada con la comprensión o conocimiento de un evento, su consecuencia o su probabilidad.
Nota 3 a la entrada: Con frecuencia el riesgo se caracteriza por referencia a eventos potenciales y consecuencias, o a una combinación de éstos.
Nota 4 a la entrada: Con frecuencia el riesgo se expresa en términos de una combinación de las consecuencias de un evento (incluidos cambios en las circunstancias) y la probabilidad asociada de que ocurra.
Nota 5 a la entrada: La palabra “riesgo” algunas veces se utiliza cuando sólo existe la posibilidad de consecuencias negativas.

Norma ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, item 3.7.9.

La norma ISO 31000 conforma un marco para la gestión del riesgo aplicable a cualquier tipo de empresa, sin importar su tamaño o sector.

En el artículo ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS que hemos publicado en nuestro blog se trata con más detalle este tema en particular.

Contexto de la Organización en ISO 9001:2015

La nueva Norma ISO 9001:2015 introdujo numerosos cambios a los que las organizaciones tendrán que hacer frente en su certificación o transición hacia este estándar. Uno de esos cambios fundamentales que se introduce en la cláusula número 4 es la obligatoriedad de definir el contexto de la organización.

Contexto de la organización: combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en el enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos.
Nota 1 a la entrada: Los objetivos de la organización pueden estar relacionados con sus productos y servicios, inversiones y comportamiento hacia sus partes interesadas.
Nota 2 a la entrada: El concepto de contexto de la organización se aplica por igual tanto a organizaciones sin fines de lucro o de servicio público como a aquellas que buscan beneficios con frecuencia.
Nota 3 a la entrada: En inglés, este concepto con frecuencia se denomina mediante otros términos, tales como “entorno empresarial”, “entorno de la organización” o “ecosistema de una organización”.
Nota 4 a la entrada: Entender la infraestructura puede ayudar a definir el contexto de la organización.

Norma ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, item 3.2.2.

En el artículo ISO 9001:2015. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN que hemos publicado en nuestro blog se trata con más detalle este tema en particular.

Papel del Responsable del SGC en ISO 9001:2015

Uno de los temas que ha despertado mayor interés entre los cambios de la Norma ISO 9001:2015 es el referido al papel del responsable del Sistema de Gestión de la Calidad, ya que la nueva versión de la norma no incluye requisitos específicos para la figura del representante de la gestión de la calidad, lo que no implica que desaparezca esta figura en una organización, sino que desaparece el concepto de obligatoriedad asociado a este rol, otorgando mayor flexibilidad a esta función.

La principal diferencia de la versión 2015 con respecto a la de 2008, es que ya no es obligatorio asignar esta responsabilidad a un Representante de Dirección, sino que hay mayor libertad por parte de la Alta Dirección para decidir cómo repartir estas funciones.

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

Solicite la DEMO en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015

Publicado el 1 octubre, 201513 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 9001:2015

El 23 de septiembre de 2015, la International Organization for Standardization – ISO ha publicado la quinta versión de la norma ISO 9001, cuyo origen se remonta al año 1987, para convertirse en un estándar internacional de referencia para los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC).

Todas las normas ISO son revisadas periódicamente con el objetivo de adaptar sus requisitos a los cambios que se producen en el mercado y a las necesidades expresadas por los consumidores.

Con más de 1,1 millones de certificados emitidos en todo el mundo, la norma ISO 9001 ayuda a las organizaciones a demostrar a sus clientes que puedan ofrecer productos y servicios de muy buena calidad. También actúa como una herramienta para optimizar sus procesos y hacerlos más eficientes en lo que hacen, permitiendo a las organizaciones a adaptarse a un mundo cambiante, al proporcionar una base coherente para el crecimiento y el éxito sostenido.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional ISO 9001:2015 implica beneficios potenciales para una organización. Entre éstos se pueden mencionar a los siguientes:

Permite alcanzar la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Aporta un mayor énfasis en el compromiso de liderazgo.
Ayuda a tratar los riesgos y las oportunidades relacionados con el contexto y los objetivos de la organización de una manera más estructurada.
Fomenta el uso de un lenguaje simplificado y una estructura común, particularmente útiles para las organizaciones que poseen múltiples sistemas de gestión, tales como los del medio ambiente, salud y seguridad, o la continuidad del negocio.
Contribuye a gestionar la cadena de suministro en forma más eficaz.
Permite desarrollar el conocimiento de las organizaciones.
Ayuda a alcanzar la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados.

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD — NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

La reciente publicación de la version 2015 cuenta con importantes cambios que hacen que la norma ISO 9001 se inserte firmemente en la concepcion de los negocios del siglo 21. Las versiones anteriores de la norma ISO 9001 tenian muchos requisitos para procedimientos y registros documentados, pero ahora el foco está en el rendimiento de las organizaciones, lo que se logró mediante la combinación del enfoque a procesos, el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.

El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.

Este logro también se sustenta en los principios de gestión de calidad subyacentes en la norma ISO 9001:2015, los que colectivamente pueden formar una base para el rendimiento, la mejora, y la excelencia organizacional.

Hay muchas maneras diferentes de aplicar estos principios de gestión de calidad. La naturaleza de la organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán cómo ponerlos en práctica.

Los principios de la gestión de la calidad en los que sustenta la norma ISO 9001:2015 son los siguientes:

1. ENFOQUE AL CLIENTE

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - ENFOQUE AL CLIENTE — PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE AL CLIENTE

El enfoque principal de gestión de la calidad es satisfacer las necesidades del cliente y esforzarse para superar sus expectativas.

Acciones que puede tomar la organizacion:

Reconocer clientes directos e indirectos como los que reciben el valor de la organización.
Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y sus expectativas.
Vincular los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en toda la organización.
Medir y monitorear la satisfacción del cliente y tomar las acciones apropiadas.
Determinar y realizar acciones en interés de las necesidades y expectativas que pueden afectar la satisfacción del cliente.
Gestionar activamente relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido.

2. LIDERAZGO:

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - LIDERAZGO — PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – LIDERAZGO

Los líderes de todos los niveles establecen la unidad de propósito y crean las condiciones en que las personas se dedican a la consecución de los objetivos de calidad de la organización.

Acciones que puede tomar la empresa:

Comunicar la misión de la organización, la visión, estrategia, políticas y procesos a lo largo la organización.
Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
Establecer una cultura de confianza e integridad.
Fomentar un compromiso de toda la organización con la calidad.
Asegurar que los líderes de todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización.
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formación y la autoridad para actuar con responsabilidad.
Inspirar, alentar y reconocer la contribución de las personas.

3. COMPROMISO DE LAS PERSONAS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - COMPROMISO DE LAS PERSONAS — PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – COMPROMISO DE LAS PERSONAS

Contar con personas competentes, capacitadas y comprometidas en todos los niveles a lo largo de la organización resulta un componente esencial para que una organización pueda mejorar su capacidad para crear y ofrecer valor.

Acciones que se pueden adoptar:

Comunicarse con las personas para promover la comprensión de la importancia de su contribución individual.
Promover la colaboración a lo largo la organización.
Facilitar la discusión abierta y compartir los conocimientos y las experiencias.
Capacitar a las personas para mejorar su desempeño.
Fomentar la auto-evaluación del desempeño frente a los objetivos personales.
Llevar a cabo encuestas para evaluar la satisfacción de las personas con su trabajo, comunicar los resultados, y tomar las acciones apropiadas.

4. ENFOQUE DE PROCESOS

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - ENFOQUE DE PROCESOS — PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – ENFOQUE DE PROCESOS

Se logran resultados consistentes y predecibles más eficaz y eficientemente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

Acciones que se pueden tomar:

Definir los objetivos del sistema y los procesos necesarios para alcanzarlos.
Establecer la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas para la gestión de procesos.
Comprender las capacidades de la organización y determinar los recursos y restricciones previas a la acción.
Determinar las interdependencias de proceso y analizar el efecto de las modificaciones a los procesos individuales en el sistema como un todo.
Administrar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para lograr los objetivos de calidad de la organización de manera eficaz y eficiente.
Asegurar que la información necesaria está disponible para operar y mejorar los procesos y para monitorear, analizar y evaluar el desempeño del sistema global.
Administrar los riesgos que pueden afectar a los resultados de los procesos y en general los resultados del sistema de gestión de calidad.

5. MEJORA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - MEJORA — PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – MEJORA

Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora.

Acciones a tomar:

Promover la creación de objetivos de mejora en todos los niveles de la organización.
Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar las herramientas y metodologías básicas para alcanzar los objetivos de mejora.
Asegurar que las personas son competentes para desarrollar exitosamente proyectos de mejora.
Desarrollar e implementar procesos para implementar proyectos de mejora en toda la organización.
Integrar las consideraciones de mejora en el desarrollo de productos nuevos o modificados, servicios y procesos.
Reconocer las oportunidades de mejora.

6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA — PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más propensos a producir los resultados deseados.

Acciones que se pueden llevar a la práctica:

Determinar, medir y monitorear indicadores clave para demostrar el desempeño de la organización.
Proveer todos los datos necesarios disponibles a las personas pertinentes.
Asegurar que los datos y la información son suficientemente precisos, fiables y seguros.
Analizar y evaluar los datos y la información usando métodos adecuados.
Asegurar que las personas son competentes para analizar y evaluar los datos según sea necesario.
Tomar decisiones y acciones basadas en la evidencia, en equilibrio con la experiencia y la intuición.

7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD - GESTION DE LAS RELACIONES — PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – GESTION DE LAS RELACIONES

Para el éxito sostenido, una organización gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como los proveedores o el entorno social cercano.

Acciones que puede tomar:

Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como proveedores, socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su conjunto) y su relación con la organización.
Determinar y priorizar las relaciones con partes interesadas que deben ser gestionados.
Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
Generar y compartir información, conocimientos y recursos con las partes interesadas pertinentes.
Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación a las partes interesadas, según proceda, para mejorar las iniciativas de mejora.
Establecer el desarrollo colaborativo y mejorar las actividades con proveedores, socios y otras partes interesadas.
Fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y socios.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)
Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo «ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN» se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

Familiarizarse con el nuevo documento. Mientras que algunas cosas han cambiado, muchas otras permanecen igual. Una matriz de correlación ayuda a identificar si las partes
de la norma se han trasladado a otras secciones.
Identificar las lagunas organizativas que deben que abordar para cumplir con los nuevos requisitos.
Desarrollar un plan de implementación de los nuevos requisitos.
Proporcionar formación y sensibilización adecuada para todas las partes que tienen un impacto en la eficacia de la organización.
Modificar el sistema de gestión de calidad existente para cumplir con los requisitos revisados.
Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO
Quality Management Principles – ISO

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

Solicite la DEMO en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

Publicado el 10 agosto, 201513 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

Teniendo en cuenta que las amenazas, las incertidumbres y los riesgos son inherentes a cualquier actividad y organización, independientemente de su tamaño y sector económico, resulta sorprendente comprobar que es muy habitual que las organizaciones gestionen estos riesgos de manera ineficaz, normalmente como una actividad no estructurada ni formal, lo cual no siempre permite alcanzar los resultados esperados.

La nueva Norma ISO 9001:2015 y la norma ISO 31000 para “Gestión de Riesgos” establecen una serie de principios que deben ser satisfechos para hacer una gestión eficaz del riesgo, de forma que se desarrollen, implementen y si es aplicable, se integren con el resto de los sistemas de gestión disponibles en la empresa.

NUEVA ISO 9001:2015 - GESTION DEL RIESGO — NUEVA ISO 9001:2015 – GESTION DEL RIESGO

GESTIÓN DEL RIESGO. PRINCIPIOS BÁSICOS Y BENEFICIOS

Tradicionalmente los riesgos se han tratado de forma no estructurada, mediante soluciones puntuales tomadas como acción correctiva a un accidente o incidente ocurrido y con el daño ya causado.
La Gestión del riesgo es un conjunto de técnicas y herramientas de apoyo y ayuda para tomar las decisiones apropiadas, de una forma lógica, teniendo en cuenta la incertidumbre, la posibilidad de futuros sucesos y los efectos sobre los objetivos acordados; y tiene como objeto la prevención de los mismos en lugar de la corrección y la mitigación de daños una vez que éstos se han producido, por lo que resulta claramente ventajoso para las organizaciones que adopten y pongan en uso herramientas y mecanismos de Gestión de riesgos.

La Norma ISO 9001:2015 está orientada hacia un enfoque preventivo que se acentúa con los aspectos referidos a la Gestión del Riesgo, que consisten en reconocer los riesgos dentro de una organización y llevar a cabo las actuaciones necesarias para evitar que se produzcan.
De este modo se podrá obtener una buena producción y alcanzar la satisfacción de los clientes.

La incorporación del Enfoque basado en Riesgos en la nueva norma ISO 9001:2015 (en el apartado «6. Planificación») implica que cuando las empresas adapten sus sistemas de gestión basados en la norma del 2008, deberán incluir métodos o procedimientos para la evaluación, administración, eliminación y/o minimización de los riesgos.

Este conjunto de métodos o procedimientos conforman la Gestión del Riesgo, y una buena forma de lograr que los mismos resulten efectivos consiste en tomar como guía a los principios básicos que establece la Norma ISO 31000:

Crear y proteger el valor: Contribuye a la consecución de objetivos así como a la mejora de aspectos tales como la seguridad y salud laboral, cumplimiento legal y normativo, protección ambiental, etc.
Estar incorporada en todos los procesos: No debe ser entendida como una actividad aislada sino como parte de las actividades y procesos principales de una organización.
Ser parte del proceso para la toma de decisiones: La gestión del riesgo ayuda a la toma de decisiones evaluando la información sobre las distintas alternativas de acción.
Ser usada para tratar con la incertidumbre: La gestión de riesgo trata aquellos aspectos de la toma de decisiones que son inciertos, la naturaleza de esa incertidumbre y como puede tratarse.
Ser estructurada, sistemática, y oportuna: Contribuye a la eficiencia y, consecuentemente, también a la obtención de resultados fiables.
Basada en la mejor información disponible: Los inputs del proceso de gestión de riesgos están basados en fuentes de información como la experiencia, la observación, las previsiones y la opinión de expertos.
Adaptarse al entorno: Hecha a medida de la propia organización, alineada con su contexto externo e interno y con su perfil de riesgo.
Considerar factores humanos y culturales: Reconoce la capacidad, percepción e intenciones de la gente, tanto externa como interna que pueda facilitar o dificultar la consecución de los objetivos de la organización.
Ser transparente, inclusiva, y relevante: La apropiada y oportuna participación de los grupos de interés y, en particular, de los responsables a todos los niveles, deben asegurar que la gestión del riesgo permanece relevante y actualizada.
Dinámica, sensible al cambio, e iterativa: La organización debe velar para que la gestión de riesgos detecte y responda a los cambios de la empresa. Conocer como ocurren los acontecimientos externos e internos, cambio del contexto, nuevos riesgos que surgen y otros que desaparecen.
Facilitar la mejora continua de la organización: Las organizaciones deberían desarrollar e implementar estrategias para mejorar continuamente, tanto en la gestión del riesgo como en cualquier otro aspecto de la organización.

Una vez implementado el sistema de gestión de riegos, si resulta efectivo permite a la organización obtener los siguientes beneficios:

Aumentar la probabilidad de alcanzar objetivos;
Motivar una dirección proactiva;
Ser consciente de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en todas partes de la organización;
Fomentar la gestión proactiva en lugar de la reactiva;
Mejorar la identificación de oportunidades y amenazas;
Cumplir con exigencias legales y requerimientos de regulación y normas internacionales;
Mejorar la gobernabilidad/gestión empresarial;
Mejorar la confidencialidad y confianza en las partes interesadas (stakeholders).
Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación;
Mejorar controles;
Mejorar la eficacia y la eficiencia operacional;
Mejorar la prevención de pérdidas y manejo de incidentes;
Minimizar pérdidas;
Mejorar el conocimiento de la organización;
Mejorar la capacidad de recuperación de la organización;
Mejorar la información financiera;
Mejorar la prevención así como la gestión de incidentes;
Repartir y utilizar de forma efectiva los recursos para la gestión de riesgos.

CONCEPTOS MÁS RELEVANTES RELACIONADOS CON GESTIÓN DEL RIESGO

Siempre según la Norma ISO 31000: 2009 «RISK MANAGEMENT. PRINCIPLES AND GUIDELINES», entre los conceptos más relevantes vinculados con la Gestión del Riesgo se pueden mencionar los siguientes:

Riesgo. Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos, considerando que un efecto es una desviación de aquello que se espera, sea positivo, negativo o ambos; y también que los objetivos pueden tener aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud y seguridad, y metas ambientales) y se pueden aplicar en niveles diferentes (estratégico, en toda la organización, en proyectos, productos y procesos).
Incertidumbre. Es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información relacionada con la comprensión o el conocimiento de un evento, su consecuencia o probabilidad.
Gestión del riesgo. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al riesgo.
Marco de referencia para la gestión del riesgo. Conjunto de componentes que brindan las bases y las disposiciones de la organización para diseñar, implementar, monitorear, revisar y mejorar continuamente la gestión del riesgo a través de toda la organización. Las bases incluyen la política, los objetivos, el comando y el compromiso para gestionar el riesgo, en tanto que las disposiciones incluyen planes, relaciones, rendición de cuentas (Accountability), recursos, procesos y actividades.
Política para la gestión del riesgo. Declaración de la dirección y las intenciones generales de una organización con respecto a la gestión del riesgo.

Actitud hacia el riesgo. Enfoque de la organización para evaluar y eventualmente buscar, retener, tomar o alejarse del riesgo.
Plan para la gestión del riesgo. Esquema dentro del marco de referencia para la gestión del riesgo que especifica el enfoque, los componentes y los recursos de la gestión que se van a aplicar a la gestión del riesgo. Los componentes de la gestión comúnmente incluyen procedimientos, prácticas, asignación de responsabilidades, secuencia y oportunidad de las actividades.
Propietario del riesgo. Persona o entidad con la responsabilidad de rendir cuentas y la autoridad para gestionar un riesgo.
Proceso para la gestión del riesgo. Aplicación sistemática de las políticas, los procedimientos y las prácticas de gestión a las actividades de comunicación, consulta, establecimiento del contexto, y de identificación, análisis, evaluación, tratamiento, monitoreo y revisión del riesgo.
Establecimiento del contexto. Definición de los parámetros internos y externos que se han de tomar en consideración cuando se gestiona el riesgo, y establecimiento del alcance y
los criterios del riesgo para la política para la gestión del riesgo.
Contexto externo. Ambiente externo en el cual la organización busca alcanzar sus objetivos, y puede incluir el ambiente cultural, social, político, legal, reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo, bien sea internacional, nacional, regional o local; impulsores clave y tendencias que tienen impacto en los objetivos de la organización; y relaciones con las partes involucradas y sus percepciones y valores.
Contexto interno. Ambiente interno en el cual la organización busca alcanzar sus objetivos, y puede incluir el gobierno, estructura organizacional, funciones y responsabilidades; políticas, objetivos y estrategias implementadas para lograrlos; las capacidades, entendidas en términos de recursos y conocimiento (por ejemplo capital, tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologías); sistemas de información, flujos de información y procesos para la toma de decisiones (tanto formales como informales); relaciones con las partes involucradas internas y sus percepciones y valores; la cultura de la organización; normas, directrices y modelos adoptados por la organización; y forma y extensión de las relaciones contractuales.

ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO

En términos generales, pueden reconocerse 4 etapas en la Gestión del Riesgo:

IDENTIFICAR RIESGOS. La gestión comienza por identificar los riesgos de la organización, entendiendo por organización la misma y su contexto, comprendiendo sus necesidades y las de sus partes interesadas.
ANALIZAR Y EVALUAR RIESGOS: Una vez identificados los riesgos, deben prevenirse estimando la posibilidad de que ocurran y cuales serían sus consecuencias. Existen numerosas herramientas para realizar esta evaluación, como la Tormenta de ideas, el Análisis de peligros y puntos críticos de control (ACCPP), Análisis de causa y efecto (Isikawa, pareto..), o el Análisis modal de fallos y efectos AMFE. Pero si toma en cuenta un enfoque estratégico, la herramienta que puede tener más utilidad es el Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO/FODA).
TOMA DE ACCIONES: Luego de realizada la evaluación, se deben definir las acciones de mejora que hagan frente a estos riesgos que se han identificado y cuantificado, integrándolas e implantándolas en los procesos del sistema de gestión.
VERIFICACIÓN DE LA TOMA DE ACCIONES: La etapa final consiste en evaluar la eficacia de las acciones tomadas mediante el seguimiento y la revisión, empezando de nuevo el proceso tal y como lo define el Ciclo PDCA de la mejora continua.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo «ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN» se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 – Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario
ISO 31000:2009 – Gestión del Riesgo. Principios y Directrices
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño
DIS 9001:2015, Quality management systems — Requirements, ISO/TC 176/SC 2
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

Solicite la DEMO en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Publicado el 30 junio, 20158 marzo, 2022 por Ing. Hugo Gonzalez

ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intención de enfatizar y guiar el Enfoque en Procesos. Dicho concepto fue introducido en la versión 2000 como uno de los principios de la gestión.

Ahora la nueva versión lo incluye a nivel de requisito y especifica elementos mínimos para su aplicación, asemejándose de esta manera al proceso HACCP.

NUEVA ISO 9001:2015 - ENFOQUE EN PROCESOS — NUEVA ISO 9001:2015 – ENFOQUE EN PROCESOS

De acuerdo al borrador dado a conocer hasta el momento, y que se espera no resulte muy distinto de la versión que se publicará en septiembre de 2015, la Norma ISO 9001:2015 en el Capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos” especifica los requisitos esenciales para comprender plenamente el Enfoque en Procesos.

De este modo, se indica que la organización deberá determinar:

Los insumos necesarios y los resultados esperados de estos procesos.
La secuencia e interacción de procesos.
Los criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de desempeño relacionados, necesarios para garantizar el funcionamiento eficaz y el control de los procesos.
Los recursos necesarios y su disponibilidad.
La asignación de las responsabilidades y autoridades para los procesos.
Los riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones apropiadas para hacerles frente.
Los métodos de vigilancia, medición y evaluación de procesos y, si es necesario, los cambios en los mismos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos.
Las oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

El enfoque basado en procesos es una herramienta formidable para gestionar y organizar las actividades de una organización, permitiendo además crear valor para el cliente y otras partes interesadas.

El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001:2015 se orienta hacia una gestión más horizontal, con el propósito de cruzar
barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de la organización.

Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestión de una empresa se destacan las siguientes:

Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los distintos puestos de trabajos que hay en una organización.
Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad relacionado con la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.
Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el logro de los objetivos definidos.
Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestión de las actividades que sirven de base de cada proceso.

De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, reside en lograr la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.

LOS MAPAS DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

En forma previa, en este blog se ha publicado el artículo ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN en el cual se definen los aspectos centrales acerca de los Mapas de Procesos.

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.

Identificación y secuencia de los procesos. Mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

Como se ha dicho, la actual norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque. Ante este “dilema”, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

Por supuesto, ante esta situación la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

Entonces, la identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:
• Influencia en la satisfacción del cliente.
• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica, aunque podrían adoptarse tipos de agrupaciones como la siguiente:

• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

También se debe considerar una clasificación de los procesos de manera de esté en linea con los capítulos de la nueva Norma ISO 9001:2015.

NUEVA NORMA ISO 9001:2015 - GESTION DE LA CALIDAD — NUEVA NORMA ISO 9001:2015 – GESTION DE LA CALIDAD

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2° nivel), y así sucesivamente.

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.

Resulta conveniente considerar no caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.

Descripción de los procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.

Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a través de aclaraciones al pie del diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso complementarios o bien a través de otros documentos anejos, según convenga.

Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena de valor”, así como de las relaciones entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo.

NUEVA ISO 9001:2015 - SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD — NUEVA ISO 9001:2015 – SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso)

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, y debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo.

Seguidamente se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente:

Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

Aquí también se presenta la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar, al momento de efectuar la ficha de procesos, los conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”, tal como se comentó al comienzo de este artículo.

De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

Una organización debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.

TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior «ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN» se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

Solicite la DEMO en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

Publicado el 1 abril, 201513 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS

En un artículo publicado anteriormente, ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN se han establecido los conceptos elementales acerca del significado del enfoque basado en procesos.

La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, si no un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Enfoque de sistema para la gestión: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Norma ISO 9001:2008

Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema.

CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

En general, para la consecución de los objetivos globales establecidos, una organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:

Determinar los objetivos globales de la organización
Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

A continuación se describen de manera breve cada uno de estos pasos generales:
1) Determinar los objetivos globales de la organización
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organización deberá basarse en el resultado del análisis de los datos recabados por el sistema de gestión. Esto comprende el análisis de los datos tanto internos a través de actividades de seguimiento y medición (capacidades internas, …) como datos externos (entorno, competencia, …).

2) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Con la tipología de objetivos que la organización quiere establecer y alcanzar, se debe reflexionar sobre qué procesos del sistema pueden influir en la consecución de los objetivos, a través de sus resultados individuales.

Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la organización deberá identificar cuáles de ellos son los procesos clave para permitir la consecución de los objetivos globales planteados en un determinado periodo.

Como se aprecia, la consideración de un proceso como “proceso clave” viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción de las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización).

Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener buenos resultados globales.

3) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso de manera individual.

El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfacción del cliente, el “proceso de logística” debe mejorar los tiempos de entrega y el “proceso de fabricación” debe mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones).

En este nivel, será necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.

El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de manera simultánea (el objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejemplo, obtener menos de un 2% del índice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado) y, por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos.

4) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

Para la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a hacer la organización para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello.

Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así como los plazos de tiempo y los responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el “costo” de la consecución de los objetivos.

Una vez abordados estos pasos generales, la organización deberá realizar un seguimiento y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes oportunos.

En este punto, es importante hacer una reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? ¿Deben estar sometidos a un seguimiento y medición? Estos procesos posiblemente también influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un “mal funcionamiento” de los mismos podría afectar a los resultados.

Por tanto, para estos procesos debería considerarse la manera de abordar el seguimiento y medición, definiendo los resultados adecuados que deberían obtener (o seguir obteniendo), siendo lo más probable que la exhaustividad necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados “clave”.

Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los procesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarán los resultados que se consideren adecuados, los cuales se pueden entender también como objetivos, aún cuando no representen una mejora.

De este modo, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medición para comprobar la consecución de los resultados que se han planificado obtener, si bien la organización debería plantear la intensificación de este seguimiento a aquellos procesos clave de los que va a depender en gran medida la consecución de los objetivos generales de la organización (a través de periodos de seguimiento más cortos, exhaustividad en el análisis de resultados).

Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave son los que deberían contemplarse para su incorporación a un posible “cuadro de mando integral”.

RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIÓN DE OBJETIVOS

De acuerdo con George L. Morrisey, un objetivo bien redactado debe cumplir con los siguientes requisitos:

Comienza con un verbo que denota acción o logro.
Especifica un único resultado clave a lograr.
Señala una fecha límite para su consecución.
Determina los factores de costes máximos.
Es lo más específico y cuantitativo que es posible (y, por lo tanto, susceptible de ser medido y verificado).
Establece únicamente el “qué” y el “cuando”, evitando enredarse en el “cómo” y el “por qué”.
Está directamente relacionado con los objetivos globales de la empresa (por ejemplo, con la estrategia básica).
Ofrece la máxima rentabilidad en relación a la inversión requerida en tiempo y recursos en comparación con otros objetivos considerados.
Es consecuente con los recursos disponibles o anticipados.
Evita la doble responsabilidad por su logro.
El superior y los subordinados implicados en su implantación han llegado a un acuerdo de forma voluntaria y sin coacción.
Se registra por escrito.
No sólo se comunica por escrito, si no que también se discute verbalmente con las personas implicadas en su consecución.
Está basado en un conocimiento en profundidad de los consumidores y el mercado del producto.
Es coherente con las verdaderas capacidades y recursos de la empresa (por ejemplo, capacidad de producción, niveles de calidad, cobertura del mercado, y similares).
Ha previsto las posibles reacciones de la competencia.
Ha evitado la canibalización de otros productos de la empresa (a menos que se trate de una sustitución programada).
Es compatible con los otros objetivos establecidos para los demás productos de la empresa.

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

Solicite la DEMO en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

Publicado el 11 marzo, 201313 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge en la familia de normas ISO 9000, que junto con otros 7 principios conforman los denominados «Ocho Principios de Gestión de la Calidad» que la sustentan:

Principios de Gestion de la Calidad - ISO 9000 — Principios de Gestion de la Calidad – ISO 9000

Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de ISO 9001 o las directrices de ISO 9004.

Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente.

Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.

De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, tiene gran relevancia el principio de “Enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.

DEFINICIÓN DE PROCESO

Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:

Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
Identificar la interrelación con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

MODELO DE PROCESO ISO 9000

Este gráfico ilustra el sistema de gestión de calidad basado en procesos descrito en la familia de normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.

El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción respecto del grado de cumplimiento de sus necesidades y expectativas.

El gráfico no refleja los procesos de una forma detallada, aunque permite distinguir cuatro grupos de procesos.

1) Responsabilidad de la dirección

a) Compromiso de la dirección

b) Enfoque al cliente

c) Política de calidad

d) Planificación

e) Responsabilidad, autoridad y comunicación

f) Revisión de la dirección

2) Gestión de los recursos

a) Recursos humanos

b) Infraestructura

c) Ambiente de trabajo

3) Realización del producto

a) Planificación de la realización del producto.

b) Procesos relacionados con el cliente.

c) Diseño y desarrollo.

d) Compras.

e) Producción y prestación del servicio.

f) Control de los dispositivos de seguimiento y medición.

4) Medición, análisis y mejora

a) Seguimiento y medición

b) Control del producto no conforme

c) Análisis de datos

d) Mejora

CICLO DE MEJORA CONTINUA DEL PROCESO

Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada uno de los procesos que desarrolla una organización el CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Este ciclo cuenta con las siguientes etapas:
Planificación:
– Involucrar a la gente correcta
– Recopilar los datos disponibles
– Comprender las necesidades de los clientes
– Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
– ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
– Desarrollar el plan/entrenar al personal

Desarrollo:
– Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
– Recopilar los datos apropiados

Verificación:
– Analizar y desplegar los datos
– ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
– Comprender y documentar las diferencias
– Revisar los problemas y errores
– ¿Qué se aprendió?
– ¿Qué queda aún por resolver?

Acción:
– Incorporar la mejora al proceso
– Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
– Identificar nuevos proyectos/problemas

MAPA DE PROCESOS

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos, debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque, para el cual es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:

Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
Influencia en la misión y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos.

Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.

En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.

A continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

Bibliografía:

ISO 9001:2008 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

Solicite la DEMO en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

EL RECURSO HUMANO COMO EJE DE LA CALIDAD – PETER DRUCKER

Publicado el 8 enero, 201313 noviembre, 2020 por Ing. Hugo Gonzalez

EL RECURSO HUMANO COMO EJE DE LA CALIDAD – PETER DRUCKER

La calidad, como herramienta primordial que contribuye a la supervivencia de cualquier empresa puede definirse, según la Norma Técnica ISO 9000:2005, como el «Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos».

Peter Ferdinand Drucker,abogado y tratadista nacido en Viena, Austria en 1909 y fallecido en Claremont, California, Estados Unidos en 2005, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado ampliamente como el padre del management como disciplina, definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Esta cosmovisión incluye conceptos desarrollados por Drucker como «privatización», «emprendimiento», «objetivos”, “sociedad» o «postmodernidad», que actualmente son términos globalmente aceptados. Ahora es habitual hablar de la importancia del aprendizaje, y de las empresas inteligentes, él habló del tema y fijó el término en ¡1958!

En su obra «Las nuevas realidades» Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de «redención social» y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

Peter Drucker - Management — Peter Drucker

En cuanto a la calidad, Drucker consideraba que el recurso humano constituía el eje de la revolución de la calidad y la productividad, puesto que la calidad de las personas determina la calidad del trabajo.

El tema central de la obra de Drucker es la prevalencia y relevancia del recurso humano por sobre el capital y las mercancías. Señala, con el sustento de su experiencia, que los trabajadores deben ser tratados y considerados como recursos, como activos de vital importancia, tanta como las máquinas y no deben ser reducidos a una cifra expresada en un costo.

Drucker expresó una férrea crítica a los postulados de tiempos y movimientos (Frederick Taylor), habla de un nuevo tipo de trabajo, en el que se confíe más en la contribución intelectual, a partir del desarrollo académico del trabajador y se evite menos depender de su capacidad física.

En 1969 , basado en estos conceptos, habla del “trabajador de la era del conocimiento”, postulando que las sociedades modernas han cambiado y se desarrollarán sobre la base del conocimiento. Son tiempos en que los conocimientos son la base fundamental para hacer crecer la tecnología, siendo la herramienta sustantiva de los modelos de producción los recursos o activos con que cuentan los trabajadores.

El trabajador con conocimiento, alega Drucker, debe entender que el éxito en la economía deviene de conocer sus puntos fuertes, sus valores y sus formas de rendir mejor, de tener una mayor productividad.

«Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas»

Pero las personas solo existen en un sistema y en una cultura que deben favorecer su productividad, y no obstaculizarla, y la creación de esta clase de estructura de trabajo exige un cambio de cultura empresarial y cívica, en virtud de que las personas se hacen, actúan y respiran una cultura, y por lo tanto, el nivel de calidad de sus trabajo responde al nivel de cada una. Así, la calidad no se obtiene por recetas, sino por un cambio cultural.

Al momento de establecer una estructura de trabajo, se debe considerar que la mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.

Puesto que el objetivo de una organización es satisfacer las necesidades de las personas, esto equivale a decir que el objetivo es alcanzar la calidad total.

La calidad comprende productos y servicios, pero, además, los procesos de fabricación, de entrenamiento, de gestión de la información, de administración; es la satisfacción del cliente externo e interno, y lo que ello presupone la eficiencia y la productividad.

De este modo, la calidad decide la supervivencia de las empresas, de las personas mismas, del sistema y de la sociedad.

Para que exista una sociedad de calidad total, es indispensable hacer de la productividad el factor determinante, y para ser productivo, el trabajo inteligente necesita de una estructura; esa estructura es la empresa y quienes la crean y mantienen -los gerentes– son los profesionales más importantes de nuestro tiempo, puesto que crean y mantienen los negocios.

«Un gerente -escribe Drucker en La Sociedad Pos capitalista– es el responsable de la aplicación y rendimiento del saber».

Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top management, la dirección) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer los directores y el equipo gerencial. La mayor parte de su trabajo ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales.

Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tienen que ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿ Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

Dimensión Económica: para analizar esta dimensión Drucker propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar subsidiadas y/o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del que el haya recibido. En ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.

El Tiempo: el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida.

Entre algunas de las principales contribuciones del pensamiento de Drucker a la dirección de Empresas pueden citarse las siguientes:

La importancia de los clientes. En The Practice of Management dijo su famosa frase, «Sólo hay una definición válida del propósito de una empresa: crear un cliente, los mercados no los crean Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, los crean los empresarios». Hablar así en la década de los 50´s era innovador y revolucionario: Poner a los clientes en el centro de lo que hace la empresa.
Enfocarse en considerar a las personas como un recurso, no como un costo, diferenciándolo de otros recursos. Para Drucker las personas tienen la capacidad de coordinarse, integrarse, juzgar e imaginar (innovar), además de ser capaces de «auto controlarse». Dirigir el trabajo y al trabajador no es una parte de la tarea directiva, es la clave de todo su trabajo. Dirigir a las personas es la función del rol más amplio e importante de un Director General, pues resume muy apropiadamente la naturaleza de la Dirección.
Dirección por objetivos (Management by objectives). Una de las ideas más poderosas de la segunda mitad del siglo XX en el terreno del management.
Énfasis en los aspectos éticos dentro de las empresas y las organizaciones. Para Drucker, una organización es un fenómeno humano, social y un hecho moral.

Las empresas son el eje central de la nueva organización social, en buena medida, por ser las encargadas de satisfacer las necesidades que tienen los seres humanos, y que provienen de la condición humana espiritual. Mientras más se desarrolla la humanidad más necesidades surgen. Y con ellas, también surgen más oportunidades empresariales.

Las empresas sobreviven si tienen clientes, si tienen ventas, si tienen mercado. Los usuarios determinan la supervivencia de la empresa porque la empresa necesita del usuario; pero el usuario no necesita de la empresa.

Bibliografía:

The Practice of Management. Collins. ISBN: 0887306136. (1954)
Management: Tasks Responsibilities Practices. Harperbusiness, 1993. ISBN: 0887306152. (En español: La Gerencia Tareas, responsabilidades y prácticas. El Ateneo. ISBN: 950-02-3637-0)
The Effective Executive Revised. Harperbusiness, 2002. ISBN: 0060516070. (En español: El ejecutivo eficaz. Sudamericana y Apóstrofe. ISBN: 9500714515)
Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. Harperbusiness, 1993. ISBN: 0887306187 (En español: La innovación y el empresario innovador. Ediciones Apóstrofe. S.L., 1997. ISBN: 8445500996).
Managing the Non-Profit Organization: Practice and Principles. Harperbusiness, 1992. ISBN: 0887306012. (En español: Dirección de instituciones sin ánimo de lucro. Editorial El Ateneo SA, 1996. ISBN: 8470210742).
Managing in a Time of Great Change. Plume, 1998. ISBN: 0452278376. (En español: Administración en una época de grandes cambios. Sudamericana, ISBN: 950-07-1529-5).
Adventures of a Bystander. John Wiley & Sons, 1998. ISBN: 0471247391. En español: Mi vida y mi tiempo. Sudamericana)

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Los negocios prosperan por tomar riesgos, pero fallan cuando los riesgos se gestionan de manera ineficaz.

A través de nuestro Servicio de Consultoría de Gestión de Riesgos, obtendrás respuestas a preguntas tales como:

¿Cuáles riesgos pueden impedir el logro de la estrategia?
¿Cuáles riesgos pueden representar oportunidades?
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos?
¿Qué tratamiento van a recibir?

Solicita nuestro Servicio de Consultoría ISO 31000:2018 Gestión de Riesgos completando nuestro formulario.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para ello se requiere utilizar una herramienta tecnológica específicamente diseñada para administrar de manera integrada, ágil y eficaz todos los componentes de un Sistema de Gestión.

Solicite la DEMO en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

	Ing. Hugo Gonzalez en CAMBIOS EN ISO 9001 PARA RESPO…
	Margarita Hernández… en CAMBIOS EN ISO 9001 PARA RESPO…
	vero en SATISFACCIÓN DEL CLIENTE SEGÚN…
	Crimen Organizado Tr… en ESTRATEGIA PARA EL CONTEXTO…
	Carlos Valerio en ISO 55001:2014 GESTION DE…

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Comparte esto:

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Comparte esto:

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Comparte esto:

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Comparte esto:

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Comparte esto:

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Comparte esto:

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Comparte esto:

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Comparte esto:

¿CÓMO GESTIONAR LOS RIESGOS Y ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN?

Comparte esto: