GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

Al gestionar la calidad de la prestación de servicios, es importante considerar que un servicio es un proceso que no produce un producto físico, es decir, es una parte inmaterial de la transacción entre el consumidor y el proveedor, o también puede entenderse como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal.

Los servicios poseen ciertas características que los diferencian de los productos tangibles de acuerdo a la forma en que son producidos, consumidos y evaluados:

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

GESTION DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

 

Estas características provocan que los servicios sean más difíciles de evaluar y saber qué es lo que realmente quieren los clientes, de forma tal que la calidad de los mismos se define principalmente por la opinión del cliente, es decir, su grado de satisfacción.

Una definición del concepto de “Satisfacción del cliente” es posible encontrarla en la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”, que la define como la “percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”, aclarando además un aspecto muy importante sobre las quejas de los clientes: su existencia es un claro indicador de una baja satisfacción, pero su ausencia no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente, ya que también podría estar indicando que son inadecuados los métodos de comunicación entre el cliente y la empresa, o que las quejas se realizan pero no se registran adecuadamente, o que simplemente el cliente insatisfecho, en silencio, cambia de proveedor.

 

EL VALOR PERCIBIDO

También resulta aceptable definir a la satisfacción del cliente como el resultado de la comparación que de forma inevitable se realiza entre las expectativas previas del cliente puestas en los productos y/o servicios y en los procesos e imagen de la empresa, con respecto al valor percibido al finalizar la relación comercial.

Al considerar seriamente cualquiera de las dos definiciones, surge con nitidez la importancia fundamental que tiene para una organización conocer la opinión de sus clientes, lo que le permitirá posteriormente establecer acciones de mejora en la organización.

En resumen, puede definirse rápidamente el grado de satisfacción del cliente mediante la siguiente ecuación:

LA SATISFACCION DEL CLIENTE - VALOR PERCIBIDO

LA SATISFACCION DEL CLIENTE – VALOR PERCIBIDO

 

El Valor Percibido es aquel valor que el cliente considera haber obtenido a través del desempeño del producto o servicio que adquirió.

Los aspectos más relevantes del Valor Percibido son los siguientes:

  • Los determina el cliente, no la empresa.
  • Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
  • Se sustenta en las percepciones del cliente, y no necesariamente en la realidad.
  • Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
  • Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.

Dada su complejidad, el Valor Percibido puede ser determinado luego de una exhaustiva investigación que comienza y termina en el cliente.

De este modo, al momento de gestionar la calidad en empresas de servicios, éstas deben prestar mucha atención a todo lo relacionado con la atención de los clientes y a la forma en que se produce el contacto directo entre ellos y sus trabajadores.

Entre las experiencias y las expectativas de los clientes se encuentra la principal clave para lograr gestionar la calidad de un servicio, ya que si el personal no es capaz de responder adecuadamente a sus requerimientos, ni son capaces de trasmitir una imagen adecuada, todo lo negativo de dicho contacto recaerá sobre la empresa/marca. 

 

CÓMO GESTIONAR ALGO INTANGIBLE

LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN ISO 9000

LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN ISO 9000

Tal como se ha comentado, las expectativas representan el punto de referencia sobre el que un cliente juzgará su grado de satisfacción, pero ¿cómo se puede gestionar este intangible?

Existen diversas fuentes directamente administradas por las empresas, como la publicidad y otras acciones comunicativas, sin olvidar el poder del “boca a boca” y de las experiencias propias que haya vivido el cliente.

Así, dar un buen servicio es a su vez el origen de una buena expectativa, ya sea de forma directa como indirecta.

En cuanto a la Satisfacción del Cliente en ISO 9001, esta norma promueve la adopción de un enfoque destinado a aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Al respecto, en el capítulo 8.2.1 Satisfacción del cliente se define “como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad” al “seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente” que realice la organización.

En otras palabras, según ISO 9001, una organización debe interesarse genuina y seriamente por la percepción que de sus productos o servicios tienen sus clientes.

Este interés debe expresarse en una serie de actividades a desarrollar en dos etapas: la primera etapa compuesta por la obtención de información relevante, como las encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas, los informes de los agentes comerciales, etc.

La etapa siguiente consiste en determinar los métodos más adecuados para utilizar la información obtenida en la etapa anterior, de manera de generar acciones que favorezcan la mejora de la satisfacción de los clientes.

Sobre este tema, la guía de directrices para la mejora del desempeño ISO 9004, indica que se deben reconocer las múltiples fuentes de información, y que se deben establecer procesos eficaces para recolectarla. También proporciona algunos ejemplos de información sobre la satisfacción del cliente:

  • Encuestas rellenadas por el cliente
  • Quejas del cliente
  • Opiniones del cliente sobre los productos
  • Requisitos del cliente e información del contrato
  • Necesidades del mercado

Es preciso considerar también que la empresa puede verse afectada por experiencias negativas del cliente con otras empresas del mismo rubro o sector, por lo que es conveniente verificar en forma periódica que el “boca a boca” y las acciones de publicidad apuntan en la misma dirección, a fin de poder gestionar la expectativa.

Si bien es una realidad que existen muchos rubros o sectores, muchos servicios, muchos tipos de clientes, también es una realidad que pueden reconocerse fundamentos para lograr la satisfacción del cliente que pueden considerarse aplicables en cualquier situación:

  • Fiabilidad
  • Confianza
  • Capacidad de respuesta
  • Empatía
  • Imagen transmitida por la empresa

Estos aspectos son la clave para poder gestionar la calidad de los servicios, prestando el servicio según lo prometido, atendiendo rápida y eficazmente a los clientes, manteniendo la disponibilidad para atender consultas, o teniendo los conocimientos necesarios para poder dar respuestas adecuadas y orientadas a las necesidades de los clientes.

Ahora bien, en algún momento toda organización debería considerar la inquietud acerca de cuan satisfechos están los Clientes.

Esta inquietud representa la orientación que debe darse al momento de cumplir con el ítem 8.2.1 Satisfacción del cliente de ISO 9001, ya que se requiere hacer un seguimiento de la información acerca de la percepción que tienen los clientes de cuan bien se satisfacen sus expectativas.

Hay que considerar además que como la percepción del cliente puede variar con el tiempo, el seguimiento a realizar debería hacerse en forma continua.

Los clientes no son todos iguales. Es importante recordar que puede existir más de un tipo de cliente.

Un ejemplo de esta situación se presenta cuando una organización es fabricante y puede vender a mayoristas, quienes a su vez venden a minoristas, quienes luego venden al público en general. En tal caso, la organización tiene tres tipos de clientes y todos ellos tienen diferentes necesidades, con el consiguiente riesgo de estar satisfaciendo a uno y desagradando a otro.

Rápidamente se comprende que se podrá tener éxito en la venta de productos y la prestación de servicios sólo cuando se actúe para satisfacer a todos los clientes.

Los clientes tienen derecho a ser satisfechos dando por sentada la buena calidad de productos y servicios. Por otra parte, si quedan insatisfechos, podrían reaccionar muy mal o muy enérgicamente.

Por tanto, la satisfacción puede provocar una respuesta indiferente mientras que la insatisfacción puede ocasionar una fuerte respuesta negativa. Existe una tercera posibilidad, que es una respuesta muy positiva. Esto en ocasiones se denomina deleite, algo que supera el nivel normal de satisfacción.

BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

LA SATISFACCION DEL CLIENTE

LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Una organización que logra la satisfacción de sus clientes accede a diversos beneficios, los que se podrían catalogar en tres grandes beneficios:

  • Lealtad del cliente: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
  • Difusión gratuita: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
  • Participación del mercado: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una determinada participación del mercado.

Una vez que la organización sabe en qué consiste y cómo se determina la satisfacción del cliente, habitualmente surge esta pregunta: ¿Hasta que punto una empresa debe invertir para lograr la satisfacción de sus clientes?

Esta pregunta aparece cuando la organización se encuentra ante la necesidad de incrementar los niveles de satisfacción de los clientes y se presentan como soluciones disminuir los precios o incrementar los servicios.

Desde luego, ambas soluciones pueden mejorar los índices de satisfacción, pero a costa de disminuir los márgenes de utilidad de la empresa, por lo que esta situación exige encontrar un equilibrio muy delicado entre seguir generando más valor para lograr la satisfacción del cliente, pero hacerlo de manera rentable.

En este punto, hay que tener muy presente que cuando cambian las necesidades del cliente, debe cambiar también el modelo de rentabilidad, lo cual obliga a rediseñar no sólo el nuevo modelo de rentabilidad sino también las estrategias de la organización.

Para enfrentar este cambio, quienes dirigen la empresa no deberían mantenerse aferrados a un modelo de rentabilidad que fue exitoso en el pasado, ya que tal circunstancia minimiza la posibilidad de pensar estratégicamente y anticipar la forma de actuación futura.

 

Bibliografía:

  • ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”
  • ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos”
  • ISO 9004:2000 “Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la mejora del desempeño”
  • ISO 9001 for Small Businesses. What to do - Advice from ISO/TC 176.
  • Dirección de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edición, Ed. Prentice Hall.
  • Diccionario de Marketing, de Camara Dionisio, Ed. Minist. Cultura
  • A Conceptual Model of Service Quality and Its Implicactions for Future Reserch, A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml y Leonard L. Berry (1985).
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

EL FUTURO DE LAS NORMAS ISO

EL FUTURO DE LAS NORMAS ISO

En el año 2012  la International Organization for Standardization – ISO decidió que todos los estándares de sistemas de gestión deberían utilizar un marco común conteniendo una macroestructura consistente en texto comunes y la misma terminología, lo que sería aplicable a nuevos estándares y futuras revisiones de los ya existentes.

La generación de este marco común busca conseguir los siguientes objetivos:

  • Estandarización y efectividad en el desarrollo de normas para los comités técnicos de ISO.
  • Mayor alineamiento y compatibilidad entre normas.

Actualmente está en curso el proceso de elaboración de las nuevas versiones para las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. A través de los documentos de trabajo (International Drafts) de los distintos comités encargados de estas revisiones, es posible encontrar la macroestructura para los nuevos estándares de sistemas de gestión (ESG):

  • 0. Introducción
  • 1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)
  • 2. Referencias normativas (Normas para consulta)
  • 3. Términos y definiciones
  • 4. Contexto de la organización
  • 4.1. Comprender la organización y su contexto
  • 4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
  • 4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad
  • 4.4 Gestión de la calidad
  • 5. Liderazgo
  • 5.1. Liderazgo y compromiso
  • 5.2 Política de calidad
  • 5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades
  • 6. Planificación
  • 6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades
  • 6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
  • 6.3 Planificación de los cambios
  • 7. Soporte
  • 7.1 Recursos
  • 7.2 Competencia
  • 7.3 Conciencia
  • 7.4 Comunicación
  • 7.5 Información documentada
  • 8. Operación
  • 8.1 Planificación y control operativo
  • 8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes
  • 8.3 Planificación operacional
  • 8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios
  • 8.5 Desarrollo de productos y servicios
  • 8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
  • 8.7 Liberación de bienes y servicios
  • 8.8 No conformidades de bienes y servicios
  • 9. Evaluación del desempeño
  • 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
  • 9.2 Auditoría Interna
  • 9.3 Revisión por la dirección
  • 10. Mejora
  • 10.1 No conformidad y acciones correctivas
  • 10.2 Mejora

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA

Si bien el Ciclo PDCA, también conocido como Ciclo de Deming, no está explícitamente resaltado en la macroestructura, es posible encontrar todos sus elementos en este Ciclo, tal como se detalla en el siguiente gráfico:

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA DE ISO 9001 VERSION 2015

CICLO PDCA Y MACROESTRUCTURA DE ISO 9001 VERSION 2015

El Ciclo PDCA o Ciclo de Deming, constituye una efectiva estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de sus operaciones.

En la etapa “Plan” (Planificar) se ubica el elemento (6) Planificación de la macroestructura, que está orientado a establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.

La etapa “Do” (Hacer) consiste en ejecutar lo planificado en el paso anterior y contempla organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución para acceder al nuevo plan, por lo que pueden ubicarse aquí los elementos (7) Soporte y (8) Operación de la macroestructura.

En la etapa “Check” (Verificar) se ubica el elemento (9) Evaluación del desempeño, el cual tiene por objeto recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora.

La fase “Act” (Actuar) toma en consideración las conclusiones del paso anterior para definir un curso de acción, ofrecer una retro-alimentación y/o mejora en la Planificación. Aquí se puede ubicar el elemento (10) Mejora.

El elemento (5) Liderazgo debería estar presente durante todo el proceso, al igual  que el (4) Contexto de la organización.

En este último elemento resulta importante destacar el concepto de “Permeabilidad” de la empresa, representado en el gráfico mediante una linea punteada.

PERMEABILIDAD DE LA EMPRESA

¿Dónde empieza y acaba hoy el perímetro de una empresa? ¿Dónde acaba su presente y cuándo empieza a definirse su futuro? El biólogo Stuart Kauffman define el concepto de “lo posible adyacente” como una especie de futuro borroso que asoma por el borde del estado de las cosas, un mapa de todos los caminos que puede tomar el presente para reinventarse.

El número de posibilidades es enorme, pero no infinito, tiene límites, aunque estos tienden a expandirse a medida que son explorados. El desafío que aparece consiste en explotar lo que se sabe o explorar lo que se debe conocer, estableciendo a su vez las bases de la innovación.

Desde el punto de vista de la empresa, lo posible adyacente es el marco de posibilidades disponibles para la toma de decisiones y que quedan determinadas por sus límites tecnológicos, sociales, económicos, etc. Pero en cada uno de estos ámbitos se pueden visualizar tendencias que permiten abrir nuevos caminos para la innovación, la organización estructural de la empresa, la planificación, la comercialización…

Las acciones que se toman hoy redefinen el espacio de posibilidades del mañana. Ciertas acciones generan más posibilidades futuras que otras, es decir que amplían lo posible adyacente.

Los límites para una empresa crecen de acuerdo a su capacidad de explorar el espacio de posibilidades y expandirlo. Cada nueva combinación abre nuevas posibilidades y, una vez que estas se convierten en realidades concretas, aparecen nuevos espacios adyacentes. Esta es la clave: como ser suficientemente permeables como para que las posibilidades futuras se cuelen entre las paredes de la empresa, abriendo nuevas oportunidades. Los límites de ese adyacente posible se amplían a medida que crece y se expande la capacidad para explorarlo.

A partir de esta lógica, la organización puede adoptar formas que permitan analizar con mayor acierto este marco de oportunidades viables pero no concretadas. Una organización permeable es una organización flexible, con poros en su frontera, que permite que los fluidos interaccionen en los distintos ámbitos estructurales. El recorrido informacional horizontal y la capacidad de interaccionar con el exterior se determinan como elementos fundamentales de esta empresa permeable. Y, a su vez, mantiene la antena permanente para avanzar posibilidades que pueden convertirse en realidades.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Al tomar en consideración este concepto de “Permeabilidad de la empresa” se hace más evidente la importancia del elemento de la macroestructura (4) Contexto de la Organización, a través del cual se busca:

  • Entender a la organización y su contexto
  • Entender las expectativas y necesidades de las partes interesadas. Algunos ejemplos de partes interesadas pueden ser: autoridades legales y reguladoras, clientes, accionistas, asociaciones de comercio, comunidades, ONG’s, empleados, proveedores.
  • Determinar el alcance del sistema de gestión

Uno de los aspectos centrales tratado en este elemento es la determinación de riesgos y oportunidades, y la correspondiente planificación de acciones requeridas, que representa el contexto para la organización.

El contexto de la organización debe ser revisado en forma periódica, y requiere analizar asuntos externos como:

  • Entorno social y cultural, político, legal, regulatorio, financiero, tecnológico, económico, natural, ya se sea de ídole internacional, nacional, regional o local.
  • Principales conductores y tendencias que tengan un impacto en los objetivos de la empresa.
  • Requisitos legales aplicables relevantes

REVISIÓN DE ESTANDARES ISO PARA SISTEMAS DE GESTION

Estandares ISO para Sistemas de Gestion

Estandares ISO para Sistemas de Gestion

El proceso llevado a cabo a partir de la iniciativa de la ISO para actualizar sus estándares para sistemas de gestión, incluye normas que se encuentran en revisión basada en la nueva estructura común. Estos estándares son los siguientes:

  • ISO 9001 – Sistemas de Gestión de la Calidad
  • ISO 14001 - Sistemas de Gestión Ambiental
  • ISO 27001 - Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información

También en la actualidad se encuentran normas que ya fueron publicadas con la nueva estructura común. Estos estándares son:

  • ISO 20121 - Sistemas de Gestión de Eventos Sustentables
  • ISO 22301 - Sistemas de Gestión de Continuidad del Negocio
  • ISO 39001 - Sistemas de Gestión de Seguridad Vial

Otros estándares para Sistemas de Gestión aún no se encuentran en revisión:

  • ISO 20001 - Sistemas de Gestión de Servicios Informáticos
  • ISO 50001 – Sistemas de Gestión de Eficiencia Energética
  • ISO 22000 – Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria

AGENDA DE REVISIÓN DE ISO 9001 E ISO 14001

Para el caso en particular de las normas ISO 9001 e ISO 14001, la ISO espera publicar en el año 2015 las respectivas nuevas versiones.

Para alcanzar este objetivo, se deben llevar a cabo diversos eventos para los cuales se definió una agenda que se sintetiza en el siguiente gráfico:

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

Agenda de revisión para ISO 9001 e ISO 14001

Bibliografía:

Las buenas ideas. Una historia natural de la innovación – Steven Johnson (2011)
La organización permeable - Revista Directivos y Empresas – Antoni Gutierrez Rubí  (2012) 
ISO 9001:2015: Decodificando un marco común, el futuro de las normas ISO - DNV GL - Ing. Roxana Ruscitti

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

NOVEDADES DE ISO 14001 VERSION 2015

NOVEDADES DE ISO 14001 VERSION 2015

La edición revisada de la norma internacional para sistemas de gestión ambiental ISO 14001 – utilizada por más de 285.000 organizaciones de todo el mundo – ha dado un paso más para la finalización, con un acuerdo alcanzado sobre el proyecto de texto para la próxima ronda de consultas.

Los cambios propuestos fomentan que las organizaciones orienten sus operaciones y actividades hacia la construcción de un adecuado medio ambiente en su negocio principal.

Sobre el primer borrador de la Comisión encargada de la revisión las personas y organizaciones interesadas pueden plantear cambios y modificaciones, con los cuales se espera que el borrador o Draft International Standard (DIS) final esté listo a mediados de 2014, y la norma definitiva será publicada, si se cumple con estos plazos, en enero de 2015. Esta nueva revisión dará lugar a la tercera versión de la norma ISO 14001.

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

Entre las novedades más relevantes en la nueva versión de ISO 14001 se encuentran los siguientes aspectos:

  • Incorporación de los principios de la norma  ISO 26000 (Guía de Responsabilidad Social) generando un acercamiento entre la gestión ambiental y la responsabilidad social empresarial. Este aspecto está tomando cada vez mayor vigor en las distintas sociedades, siendo un elemento de gran valor en todas las organizaciones.
  • Refuerzo de la necesidad de mejoras reales en el desempeño ambiental de la empresa. Este punto hace que la ISO 14001 se acerque a su equivalente europeo, el Reglamento EMAS.
  • Mayor relevancia de la evaluación del riesgo.
  • Análisis de los impactos ambientales en la cadena de valor, como paso siguiente a la implicación de las personas que trabajan “en nombre de la organización”. Este punto y el anterior, también acerca posturas al Reglamento EMAS (que fue revisado en el 2011), bastante más exigente en lo que a cumplimiento de la normativa ambiental se refiere.
  • Mayor relevancia del cumplimiento legal y otros requisitos externos de carácter voluntario.
  • Mayor implicación de los grupos de interés.

Los cambios aquí mencionados que se esperan en la nueva versión de la norma ISO 14001 están fuertemente enfocados a alinearse más al esquema europeo del Reglamento EMAS IIImás exigente en cuanto a requisitos legales y seguimiento del desempeño ambiental.

Como ya se ha dicho, se espera para 2015 la nueva versión de la norma ISO 14001, y como ha ocurrido en las modificaciones anteriores, existirá un periodo de transición para que las organizaciones que estén certificadas conforme a la norma ISO 14001:2004 adapten sus sistemas a la nueva norma.

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – MATRIZ LEGAL AMBIENTAL

NUEVA ISO 14001: PROXIMOS PASOS

Más de 285.000 organizaciones están certificadas con la norma ISO 14001 y, aunque sigue siendo tan relevante como siempre, en la revisión se tendrán en cuenta una serie de cuestiones para asegurar que las organizaciones son capaces de crecer de manera sostenible.

La revisión se ha escrito utilizando la nueva estructura de alto nivel que es común a todas las nuevas normas de sistemas de gestión. Esto permitirá una fácil integración en la aplicación de más de un sistema de gestión.

También se han tenido en cuenta los “Retos de futuro para el Grupo de Estudio de SGA (Sistemas de Gestión Ambiental)”, que evalúan las posibles repercusiones de la evolución de las expectativas de las partes interesadas y los nuevos desarrollos en los sistemas de gestión ambiental.

En este grupo de estudio se analizaron once temas clave, junto con los obstáculos y las oportunidades para aumentar la utilización de la norma ISO 14001 en las organizaciones pequeñas para controlar el impacto ambiental en la cadena de suministro, el compromiso de las partes interesadas y la comunicación externa.

Próximos pasos

El borrador de la norma se estima que estará disponible a principios de 2014. Esta será su oportunidad de comentar y ayudar a dar forma a la norma. La norma final revisada debería estar disponible a principios de 2015.

¿Qué debe hacer si tiene interés en la certificación de la norma ISO 14001?

ISO 14001:2004 es todavía válida y las empresas aún se beneficiarán de la implementación y certificación. La certificación de la norma ISO 14001:2004 se permitirá durante un período después de la publicación de la nueva versión de la norma esperada de 2015, estimado en un par de años.

¿Qué debe hacer si actualmente cuenta con una certificación de la norma ISO 14001?

Todavía no debe hacer nada. Una vez que la norma revisada se publique en 2015, a partir de ese momento comenzará un período de transición para ajustar el SGA a la nueva norma.

Pasivo Ambiental - Matriz Legal Ambiental - ISO 14000

PASIVO AMBIENTAL – MATRIZ LEGAL AMBIENTAL

Apoyo mayoritario a la revisión de la norma ISO 14001

Una versión revisada de la norma ISO 14001 ha recibido un apoyo abrumador de los miembros de ISO , asegurando que el proyecto de norma de sistemas de gestión ambiental internacional avanzará a la siguiente etapa.

Más del 80 por ciento de los miembros de ISO que fueron sometido a votación aceptó la revisión de la norma ISO 14001 para un proyecto de norma internacional , o DIS .

En noviembre de 2013, el Grupo de Trabajo de ISO 14001 lanzó el Proyecto de la Comisión 2 , que luego entró en el período de votación de tres meses . La próxima reunión del grupo de trabajo internacional que está elaborando la norma se llevará a cabo a partir de fines de febrero para examinar las observaciones presentadas durante la última consulta.

De acuerdo con una encuesta a los miembros IEMAcon una membresía de más de 15.000 miembros individuales y corporativos basados ​​en más de 90 países, el Institute of Environmental Management and Assessment IEMA es actualmente la organización basada en membresía internacional líder dedicada al desarrollo profesional de las personas involucradas en la profesión del medio ambiente, ya sea en los sectores públicos, privados y no gubernamentales- más del 90 por ciento apoyó las propuestas para la alineación de los sistemas de gestión ambiental con la estrategia de una organización.

Más del 84 por ciento de los miembros encuestados apoyan un mayor énfasis en la reducción de impactos ambientales en todo el ciclo de vida de productos y servicios, incluyendo las cadenas de suministro y en el desarrollo y uso de productos y servicios.

La encuesta también encontró que el 92 por ciento de los miembros creen que la ISO 14001 debe reforzar los requisitos a las organizaciones a demostrar sus mejoras de cumplimiento de requisitos legales y de desempeño ambiental.

También el  88,5 por ciento de los miembros encuestados dicen que la ISO 14001 debería exigir a las organizaciones a considerar los impactos de un entorno cambiante.

Un número creciente de organizaciones están llevando a cabo la certificación ISO 14001. En su encuesta anual de las certificaciones , la Organización Internacional de Normalización ISO, dijo que el número de certificados ISO 14001 de sistemas de gestión ambiental al final de 2012 fue de 285.844, lo que representa un 9 por ciento superior con respecto al año anterior .

¿QUÉ SIGNIFICA IMPLEMENTAR ISO 14001?

Básicamente implica dotar a la organización de una herramienta simple, efectiva y potente para resguardarla de la generación de pasivos ambientales y para mejorar el desempeño en términos económicos de las cuestiones ambientales.

Es una acción de la dirección que procura y persigue la reducción de riesgos y de costos operativos asociados a los aspectos ambientales  No se trata de burocratizar la cuestión ambiental en la organización, sino de generar una herramienta para la mejor administración de los recursos, y eso es economía.

Gestion ambiental - ISO 14001

GESTION AMBIENTAL ISO 14001

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar  ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001″, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

Bibliografía:

Revised ISO 14001 standard moves step closer – Stephen Kennett – 2degrees News (2014)
ISO 14001 Revision Receives Majority Support, Moves Forward – http://www.environmentalleader.com – (2014)
IEMA News – http://www.iema.net/
Cómo certificar ISO 14001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
ISO 14001:2004 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

La Norma “ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental – Requisitos con orientación para su uso” es uno de los sistemas de gestión más exitosos de la International Organization for Standardization - ISO, y en poco tiempo más debe someterse a su segunda revisión para asegurar que siga siendo pertinente en las próximas dos décadas.

La publicación original data de 1996 , siendo actualmente la ISO 14001:2004 la versión vigente, y que ha sido adoptada por más de 300.000 usuarios de certificados en 155 países de todo el mundo .

El proceso de revisión que se estima estará concluido para el año 2015, está a cargo de más de 40 expertos de unos 25 países , miembros de ISO / TC 207 , Gestión ambiental , el comité técnico de la ISO que desarrolló la norma ISO 14001 .

Entre los aspectos más relevantes a considerar en esta versión, surge la necesidad de asegurar para la nueva versión de la norma una estructura tal que facilite la integración con otros sistemas de gestión, especialmente con ISO 9001.

Se analizaron además temas  tales como:

  1. Desarrollo sostenible
  2. Mejora del comportamiento medioambiental
  3. Cumplimiento legal
  4. Gestión estratégica de negocios
  5. Evaluación de la conformidad y las agendas políticas nacionales e internacionales
  6. Obstáculos y oportunidades para aumentar aplicación de la norma ISO 14001 en pymes
  7. Control del impacto ambiental en la cadena de valor o de suministro
  8. Involucramiento de las partes interesadas y comunicación externa

Además de estas acciones importantes , el mandato requiere que los principios básicos y los requisitos existentes de ISO 14001:2004 deban conservarse y mejorarse.

NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

GESTION AMBIENTAL – MATRIZ LEGAL AMBIENTAL

RECOMENDACIONES PARA LA NUEVA ISO 14001

El Grupo de Estudio a cargo presentó numerosas recomendaciones para su consideración en la nueva revisión de la norma ISO 14001, entre las que se encuentran:

  • Al considerar las nuevas necesidades de una versión revisada de la norma ISO 14001 , hay que recordar que este estándar es una herramienta para mejorar la gestión del medio ambiente, de modo que los nuevos requisitos no deberían disuadir o excluir su implementación en organizaciones con un nivel de entrada básico o elemental. El uso de ” matrices de madurez ” debe ser considerado para mostrar cómo los requisitos se podrían aplicar de forma cada vez más amplia.
  • Una organización debe conservar la responsabilidad de alinear sus procesos de ISO 14001 con sus prioridades ambientales y de negocios.
  • Fortalecer la atención a temas tales como la transparencia en materia de gestión del medio ambiente y el rendimiento, y la influencia de la cadena de valor y la responsabilidad.
  • Expresar la gestión ambiental más claramente como una contribución al desarrollo sostenible.
  • Ampliar y aclarar el concepto de “prevención de la contaminación”.
  • Considerar la posibilidad de hacer frente a otros principios ambientales incluidos en la norma ISO 26000 de Responsabilidad Social.
  • Considerar la posibilidad de alinear el lenguaje entre la ISO 26000 y la ISO 14001
  • Fortalecer la evaluación del desempeño como parte de la norma ISO 14001 4.5.1 ( por ejemplo, uso de indicadores).
  • Comunicar el enfoque y el mecanismo definido para lograr el cumplimiento legal en la norma ISO 14001.
  • Abordar el concepto de “demostración del compromiso de cumplimiento de la legalidad”
  • Hacer foco en las consideraciones estratégicas, beneficios y oportunidades de la gestión ambiental para las organizaciones.
  • Fortalecer (a nivel estratégico) la relación entre la gestión ambiental y la actividad principal de una organización, es decir, sus productos y servicios y la interacción con las partes interesadas (incluidos los clientes y proveedores).
  • Considerar las implicaciones de los nuevos modelos de gestión empresarial (estratégicos) en la aplicación de la norma ISO 14001
  • Proporcionar una orientación más clara en el Anexo A para evitar la mala interpretación de los requisitos.
  • Mantener la aplicabilidad de la norma ISO 14001 para las PYME, por ejemplo, mediante la elaboración de requisitos sencillos y comprensibles.
  • Incluir requisitos y orientación sobre la estrategia ambiental, diseño y desarrollo, compras y actividades de marketing y ventas, en alineación con las prioridades organizativas.
  • Introducir un enfoque más sistemático para la identificación, consulta y comunicación con las partes interesadas sobre las cuestiones ambientales.
  • Introducir un requisito para establecer una estrategia de comunicación externa, incluidos los objetivos de tal comunicación, la identificación de las partes interesadas pertinentes, y una descripción de lo que se debe comunicar y cuándo hacerlo.
  • Proporcionar orientación a las partes interesadas ​​externas relacionada con los aspectos ambientales de los productos y servicios de la organización.
Pasivo Ambiental - Matriz Legal Ambiental - ISO 14000

PASIVO AMBIENTAL – MATRIZ LEGAL AMBIENTAL

NUEVA ISO 14001: ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL

En marzo de 2013 se culminó el “comitee draft” que estableció el primer borrador de la nueva ISO 14001, y se estima que el proceso deberá finalizar en enero de 2015 con la publicación de la nueva edición de la norma.

Si bien no se cuenta aún con el contenido final, parece claro que la estructura de los requisitos a cumplir variará completamente, alineándose con la estructura prevista para las diferentes normas ISO relativas a sistemas de gestión.

Teniendo en cuenta todos los aspectos tratados en las reuniones, la “Estructura de alto nivel” establecida para el borrador de la nueva versión de la norma ISO 14001 deja de lado el ordenamiento de requisitos desde el 4.2 al 4.6 y en cambio propone el siguiente índice provisional:

  • Introducción
  • 1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)
  • 2. Referencias normativas (Normas para consulta)
  • 3. Términos y definiciones
  • 4. Contexto de la organización
  • 5. Liderazgo
  • 6. Planificación
  • 7. Soporte (incluyendo Recursos)
  • 8. Operación
  • 9. Evaluación del desempeño
  • 10. Mejora

Las áreas clave del borrador de la nueva ISO 14001 en las que se prevén cambios abarcan:

4. Contexto de la organización

En este apartado la organización deberá determinar el Alcance de su Sistema de gestión Medioambiental (4.3.) a implantar y/o mantener, y establecer el mismo (4.4.). Destacan, como novedad, los apartados referentes al Conocimiento de la organización y de su contexto (4.1.) y Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (4.2.).

En cuanto al Alcance, los impactos externos de la organización tendrán mayor consideración que hasta ahora.

5. Liderazgo

En este apartado se establece el Liderazgo y el compromiso (5.1.) de la organización, haciendo especial énfasis en que la implantación de un Sistema de gestión Ambiental debe ser una decisión estratégica para la misma. También es aquí donde se establece la Política Ambiental (5.2.) y los Roles, responsabilidades y autoridades (5.3.) dentro de la organización.
También se espera que el liderazgo y compromiso de la alta gerencia deberá ser mucho más explícito de lo que lo es actualmente.

6. Planificación

Destaca, como novedad, el apartado referente a las Acciones para tratar Riesgos y oportunidades (6.1.) donde se introducen estos 2 nuevos términos. La organización deberá planificar y establecer sus Riesgos y Oportunidades, así como determinar los Objetivos y planificación (6.2.) para lograrlos.

Respecto de la Política, los compromisos establecidos en ésta se ampliarán incluyendo aspectos como el apoyo a la protección ambiental o aspectos relativos al compromiso en relación con el cambio climático.

Para los aspectos ambientales se incluirá la consideración del análisis de ciclo de vida en el proceso de identificación y evaluación de los aspectos e impactos ambientales.

Planificación y control de la cadena de valor: se trata de una nueva cláusula que se incluirá con el objeto de asegurar que los procesos que tienen lugar antes o después de los procesos principales de la cadena de producción son también considerados en relación con sus aspectos ambientales significativos. A nadie se le escapa la importancia que este requisito, junto con lo ya mencionado acerca del “ciclo de vida”, tendrán en la implantación real de los sistemas de gestión ambientales.

7. Soporte (incluyendo Recursos)

En este apartado la organización deberá determinar los Recursos (7.1.), la Competencia (7.2.), la Toma de conciencia (7.3.), donde se incluye el término de Sensibilización referido a todas las personas que trabajan en la organización, y la Comunicación (7.4.).

También se introduce aquí el nuevo término de Información documentada (7.5.), relacionado con el actual de Documentación. Al igual que en el borrador de la nueva versión de la norma ISO 9001, desaparecen las cláusulas relacionadas con el control de documentos. No significa que no haya que controlar la documentación, cosa que habrá que seguir haciendo por requisito normativo, sino que no necesariamente habrá que seguir haciendo esta tarea en su versión en papel, sino que se deja la puerta abierta a las nuevas opciones que ofrece la tecnología.

8. Operación

Este apartado incluye la Planificación y control operacional (8.1.). Se corresponde con el actual apartado de Control operacional de la norma ISO 14001: 2004. Destaca, como novedad, la inclusión del enfoque basado en procesos.

9. Evaluación del desempeño

En este apartado se incluye el Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1.) donde destaca, como novedad, la introducción de los indicadores, y el tema de las Auditorías internas (9.2.), que se mantiene igual.

Evaluación del cumplimiento: se reforzará el proceso de evaluación con la introducción de un requisito enfocado a asegurar el conocimiento de la empresa acerca de su nivel de cumplimiento en cada momento.

10. Mejora

Aquí estará el tratamiento de las No Conformidades y Acciones Correctivas (10.1.). Desaparecen las Acciones Preventivas en el borrador de la nueva versión, porque se insta a que todo el Sistema de gestión Medioambiental tenga carácter preventivo identificando los problemas desde dentro y desde fuera de la organización. Destaca, como novedad, la introducción del concepto de Mejora continua (10.2.).

¿QUÉ SIGNIFICA IMPLEMENTAR ISO 14001?

Básicamente implica dotar a la organización de una herramienta simple, efectiva y potente para resguardarla de la generación de pasivos ambientales y para mejorar el desempeño en términos económicos de las cuestiones ambientales.

Es una acción de la dirección que procura y persigue la reducción de riesgos y de costos operativos asociados a los aspectos ambientales  No se trata de burocratizar la cuestión ambiental en la organización, sino de generar una herramienta para la mejor administración de los recursos, y eso es economía.

Gestion ambiental - ISO 14001

GESTION AMBIENTAL ISO 14001

ADECUADA IMPLEMENTACION

Una forma simple, rápida y segura de establecer, implementar y certificar un sistema de gestión ambiental por la norma ISO 14001 involucra una serie de pasos que son:

  1. Definir las responsabilidades relativas a la gestión ambiental.
  2. Establecer y comunicar la política ambiental, o sea declarar formalmente el compromiso de la organización respecto de su desempeño ambiental. Esta política debe ser coherente y consistente con la estrategia general de la organización.
  3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.
  4. Relevar el marco legal y reglamentario, así como el modo en que aplica de manera precisa.
  5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades y reconocer los que son significativos basados en la política ambiental adoptada.
  6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del sistema de gestión ambiental (comunes a todas las organizaciones) y específicos (propios de la actividad desarrollada).
  7. Seleccionar los indicadores clave de desempeño de los procesos así como la metodología de medición de los mismos.
  8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
  9. Monitorear la eficacia del sistema de gestión a través de los indicadores clave seleccionados y la aplicación de técnicas estadísticas.
  10. Aplicar acciones correctivas basados en el análisis de los resultados y acciones preventivas basadas en la política ambiental.

Estos simples pasos deben ser realizados por personal especializado competente en temas ambientales, o al menos con asistencia de expertos en la materia. La implementación del sistema de gestión ambiental, en general, no determina cambios significativos en la organización, sino que constituye un complemento importante de la gestión general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestión de la calidad, que impactan en el corazón del negocio o actividad de la organización, la cuestión ambiental es en la mayoría de los casos una cuestión operativa pero significativamente importante.

Como certificar  ISO 14001

COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe “CÓMO CERTIFICAR ISO 14001″, elaborado por los directores de Calidad & Gestión -Roberto Lemo y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que permitan a una organización implementar de manera efectiva un sistema de gestión ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar así su certificación.

Se trata de un e-book en formato PDF con sólida información basada en la experiencia de los autores en la implementación de sistemas de gestión ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las empresas  interesadas en lograr la certificación ISO 14001.

Este informe se envía por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar ahora mismo!

Bibliografía:

ISO 14001 revision is underway, Susan L.K. Briggs, International Organization for Standardization (2012)
Avances en el proceso de revisión de la norma ISO 14000, Natalia Pérez Salazar, npConsulting (2013)
Cómo certificar ISO 14001 – Informe, R. Lemo – H. Gonzalez – Calidad & Gestión (2013)
ISO 14001:2004 – Requisitos para sistemas de gestión ambiental

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD EN ISO 9001:2015

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD EN ISO 9001:2015

Según el borrador publicado por la organización ISO, en la futura ISO 9001:2015 que está siendo actualmente revisada por el comité ISO/TC 176, se pueden apreciar cambios sustanciales en la nueva versión con respecto a la versión de 2008. 

En sus 25 años de existencia, la norma ISO 9001 ha conseguido despertar conciencia sobre la importancia de la calidad y extender políticas eficaces, demostrando una versatilidad extraordinaria y suponiendo el punto de arranque para otros sistemas.

A pesar del éxito conseguido se sigue trabajando para que la ISO 9001 continúe proporcionando una sólida base
para la gestión de la calidad en los próximos años, por lo que es necesario considerar los cambios en las prácticas
y tecnologías que las organizaciones aplican en sus SGC en los últimos años, así como el entorno cada vez más complejo en el que operan.

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

Los cambios más relevantes fueron comentados en un artículo anterior (NUEVA ISO 9001 VERSION 2015), pero la nueva versión de ISO 9001 incluye un documento denominado Anexo A, donde aparecen descriptos 7 Principios de la Gestión de la Calidad (Quality Management Principles), lo que representa un cambio notable pues actualmente la ISO 9001 vigente cuenta con 8 principios.

Los ocho principios actuales pasarán a ser sólo 7, pues los principios 4º “Enfoque basado en procesos” y 5º “Enfoque de sistema para la gestión” se unirán en uno solo, ya que los resultados deseados se logran de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

El anexo A del borrador de la Nueva ISO 9001-2015 contiene una descripción y una justificación de por qué una organización debe abordarlos.

NUEVA ISO 9001 2015 - LA EVOLUCION

NUEVA ISO 9001 2015 – LA EVOLUCION

Principio 1: Enfoque al cliente

  1. Descripción. La gestión de la calidad tiene entre sus objetivos satisfacer las necesidades de los clientes y esforzarse en superar las expectativas de los mismos.
  2. Justificación. El éxito de una organización se alcanza cuando atrae y retiene la confianza de los clientes. Para esto hay que entender las necesidades presentes y futuras que puedan tener.

El “Enfoque al Cliente” en la gestión de una empresa implica:

  • Estudiar y analizar las necesidades y expectativas de los clientes.
  • Asegurarse de que los objetivos de mejora de la empresa coinciden con las necesidades y expectativas de los clientes. Las empresas para mantener su nivel de actividad deben mejorar constantemente los productos y servicios ofrecidos. Estas mejoras planificadas deben estar en línea con los gustos y deseos de los clientes.
  • Comunicar y hacer entender las necesidades y expectativas de los clientes a todo el personal de la organización. Todas las personas de la empresa deben identificar como afecta su trabajo a la percepción que el cliente tiene de la empresa y de los productos y servicios ofertados.
  • Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados. La empresa debe retroalimentarse con la información del grado de satisfacción percibido por sus clientes para poder planificar las mejoras en los productos y/o servicios.
  • Gestionar de forma sistemática las relaciones con los clientes. La empresa debe reducir la variabilidad en la relación con el cliente, desde la atención comercial como primer contacto hasta el servicio post-venta, si fuese necesario.

Ventajas para la empresa: 

  • Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido mediante respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
  • Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para aumentar la satisfacción del cliente.
  • Aumenta la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.

La aplicación del principio de enfoque al cliente conduce a lo siguiente:

  • Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del cliente.
  • Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente.
  • Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la organización.
  • Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a los resultados.
  • Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes.
  • Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas (tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los accionistas, la comunidad local y la sociedad en su conjunto).

Principio 2: Liderazgo

  1. Descripción: Los dirigentes han de establecer las condiciones en que las personas de la organización van a participar en los logros de los objetivos de la empresa.
  2. Justificación: Es necesario que la organización pueda alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para conseguir sus objetivos.

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Ventajas para la empresa:

  • Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la organización.
  • Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada.
  • Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa.

La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:

  • Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.
  • Establecer una visión clara del futuro de la organización.
  • Establecer metas y objetivos desafiantes.
  • Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la organización.
  • Establecer la confianza y eliminar los temores
  • Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar con responsabilidad.
  • Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.

Principio 3: Compromiso del Personal

  1. Descripción: Es esencial que la organización cuente con personas competentes y comprometidas en la labor de mejorar la capacidad de crear de la organización.
  2. Justificación: Para una administración eficaz y eficiente es necesaria la participación y respeto de todos los niveles de la organización. Facilitan esta tarea, la mejora de habilidades y los conocimientos entre otros aspectos.

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Para lograr este propósito, se deben considerar aspectos tales como:

  • Identificación de las competencias del personal para el desempeño de sus funciones.
  • Brecha entre las competencias existentes y las deseadas
  • Evaluación periódica del desempeño de todo el personal según metas y objetivos.
  • Toma de conciencia acerca de la importancia del trabajo de cada persona y su repercusión en la organización.
  • Definición y comunicación clara de las responsabilidades de cada rol.
  • Identificación de necesidades de formación.

Ventajas para la empresa:

  • Motivación, compromiso y participación de la gente en la organización.
  • Innovación y creatividad en la persecución de los objetivos de la organización.
  • Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.
  • Disposición de los individuos a participar en y contribuir a la mejora contínua.

La aplicación el principio de participación del personal conduce a que sus integrantes:

  • Comprendan la importancia de su contribución y función en la organización.
  • Identifiquen las restricciones en su desempeño.
  • Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución
  • Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos personales.
  • Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su experiencia.
  • Compartan libremente su conocimiento y experiencias.
  • Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organización.

Principio 4: Enfoque a procesos

  1. Descripción: Los resultados más consistentes se logran con mayor eficacia y eficiencia cuando se entienden las actividades y se gestionan como procesos interrelacionados y coherentes.
  2. Justificación: El sistema de gestión de la calidad se compone de procesos interrelacionados. La comprensión de cómo se llegaron a los resultados permite optimizar el rendimiento de la organización.

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Ventajas para la empresa:

  • Costos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos.
  • Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
  • Identificación y priorización de las oportunidades de mejora

La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:

  • Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.
  • Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.
  • Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
  • Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización.
  • Identificar los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización.
  • Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes, los proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5: Mejora Continua

  1. Descripción: Las organizaciones exitosas cuentan con el enfoque en la mejora continua.
  2. Justificación: La mejora es indispensable para mantener el rendimiento de una organización, reaccionar a los cambios internos y externos y crear nuevas oportunidades.

La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Ventajas para la empresa:

  • Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales mejoradas.
  • Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propósito estratégico de la organización.
  • Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora continua conduce a lo siguiente:

  • Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora continua del desempeño de la organización.
  • Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las herramientas de la mejora continua.
  • Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de cada individuo de la organización.
  • Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.
  • Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia

  1. Descripción: Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más propensas a producir los resultados deseados.
  2. Justificación: La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierto grado de incertidumbre. A menudo, implica múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su interpretación, que puede en ocasiones ser subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y posibles consecuencias no deseadas. Hechos, pruebas y análisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en las decisiones tomadas.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Ventajas para la empresa:

  • Decisiones informadas
  • Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante la referencia a los registros de los hechos.

La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión conduce a lo siguiente:

  • Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y confiables.
  • Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.
  • Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
  • Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.

Principio 7: Gestión de las relaciones

  1. Descripción: Para el éxito sostenido, las organizaciones deben gestionar sus relaciones con las partes interesadas, como por ejemplo los proveedores.
  2. Justificación: Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización. El éxito sostenido es más probable que sea logrado cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas para optimizar su impacto en su desempeño. La gestión de las relaciones con la red de proveedores y socios es a menudo de una importancia crucial.

Una organización, sus proveedores y otras partes interesadas son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Ventajas para la empresa:

  • Aumento de la capacidad para crear valor para todas las partes.
  • Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes.
  • Optimización de los costos y los recursos.

La aplicación de este principio conduce a:

  • Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
  • Formación de equipos de expertos y de recursos con los socios.
  • Identificación y selección de los proveedores.
  • Comunicación clara y abierta.
  • Información y planes futuros compartidos.
  • Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
  • Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.

La nueva ISO 9001 2015 borrador con los primeros cambios

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

La ISO 9001, la primera norma internacional de sistema de gestión publicada, ha celebrado su 25 aniversario. Fue un documento visionario y su principio de tener a los clientes en lo más alto de las prioridades de cualquier organización apunta a una necesidad específica de las organizaciones de tener un proceso que les permita lograr una ventaja competitiva cumpliendo las necesidades y expectativas de sus clientes.

La ISO 9001 sigue su propio principio de mejora continua desarrollando revisiones para ajustarse a las nuevas necesidades de las organizaciones, que afrontan nuevos entornos en constante cambio. La próxima revisión de la
ISO 9001, esperada para 2015, será sin duda muy diferente de la publicada hace 25 años, pero mantendrá el mismo
objetivo que la mantiene como base esencial en organizaciones de todo tipo, tamaño y actividad.

Bibliografía:

  • Traducción libre al español del documento ISO/TC 176/SC 2/N 1147
  • Traducción libre al español del artículo publicado por Nigel H. Croft, Chair of ISO technical comitee ISO/TC 176 en ISO FOCUS September 2012
  • Revista Calidad, Asociación Española para la Calidad, Edición Junio-Julio 2013.
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

NUEVA ISO 9001 VERSION 2015

11 noviembre, 2013 6 comentarios

NUEVA ISO 9001 VERSION 2015

La Norma ISO 9001 continúa evolucionando y ya está disponible el borrador de la futura ISO 9001:2015 que está siendo actualmente revisado por el comité ISO/TC 176.

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

La primera edición de la norma ISO 9001 se publicó en el año 1987, y durante todo el tiempo transcurrido la familia de normas ISO 9000 se ha trasnformado en la más popular de todas las familias de normas publicadas por la organización internacional de normalización ISO.

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

Desde su primera publicación en 1987, los requisitos y características para un sistema de calidad que define esta norma, han sido revisionados en tres oportunidades:

  • En 1994 se revisaron las normas de la serie, mantenimiento los requisitos prácticamente sin cambios, pero se añadieron algunos elementos (para facilitar la aplicación) y algunos párrafos (para evitar ambigüedades).
  • En 2000 se produce la segunda modificación. En este caso se trató de un cambio profundo en cuanto al contenido y el enfoque de las normas. Desde esta revisión se consolidó una sola norma a efectos de certificación: la ISO 9001. Hasta entonces, para la certificación se utilizaban tres normas, ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, en función de las características del sistema de calidad a certificar.
  • En 2008 se realizó una revisión enfocada fundamentalmente a aclarar la aplicación de algunos requisitos, facilitar su aplicación, mejorar su compatibilidad con otras normas como la ISO 14001 de gestión ambiental y aumentar su coherencia con otras normas de la familia ISO 9000, manteniendo la estructura inicial, los apartados y los requisitos de la versión anterior.

Actualmente se está desarrollando un plan de revisión de la norma ISO 9001 con vista a una futura publicación
en el mes de septiembre de 2015, basando la futura versión en las siguientes líneas generales:

  • Conseguir que la norma aporte un cuerpo de requisitos para los próximos diez años.
  • Seguir siendo una norma genérica que pueda ser aplicable por organizaciones de cualquier tamaño o sector.
  • Mantener la orientación actual de que la gestión por procesos es el camino para la obtención de los resultados deseados por las organizaciones.
  • Tener en cuenta la evolución de los sistemas de calidad y la tecnología relativa a los sistemas de calidad desde la revisión de 2000.
  • Adaptarse a entornos cada vez más complejos y dinámicos en los que las organizaciones operan.
  • Fomentar la alineación con otras normas elaboradas por ISO para facilitar su integración.
  • Facilitar la interpretación de los requisitos por parte de las organizaciones para su implantación, así como la realización de auditorías.

La Nueva ISO 9001-2015, está caminando por este proceso que tendrá fin tras su publicación, según se prevé, en septiembre de 2015, y ahora está en la fase de comittee draft o fase de borrador del comité, donde los países participantes cuentan con un periodo de tiempo para tomar posición sobre el proyecto y hacer los comentarios que crean oportunos.

Por esto último es importante recalcar que toda la información que se tenga sobre la Nueva ISO 9001 2015 puede verse alterada de hasta su publicación.

El desarrollo de las normas ISO está compuesto de las siguientes 6 etapas:

    • Etapa de propuesta
    • Etapa de preparación
    • Etapa de comité
    • Etapa de consulta
    • Etapa de aprobación
    • Etapa de publicación
NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

Todo comienza cuando se expone la necesidad de, en este caso, revisar una norma, como lo es la ISO 9001. Se trata de una propuesta que para ser aceptada ha de someterse a voto.

Una vez se llega a un consenso, un grupo de expertos designado para esta tarea elabora un borrador de la norma. Este borrador, terminado, ha de presentarse en la Secretaría Central de la ISO y será distribuido para que los países participantes tomen posición sobre el texto y hagan los comentarios que crean oportunos para que sean tenidos en cuenta en nuevas modificaciones.

Tras esta fase, los expertos seguirán reuniéndose para discutir los aspectos más relevantes o destacados hasta que se publique el Proyecto de Norma Internacional (DIS). De nuevo habrá reuniones sobre temas a tratar del proyecto hasta que se culmine el Proyecto Final de la Norma (FDIS).

Finalmente, una vez que el proyecto ha concluido y ha sido aceptado, se publica y la norma es actualizada, en este caso como la Nueva ISO 9001-2015.

La nueva ISO 9001 2015 borrador con los primeros cambios

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

Tal como ya se mencionó en párrafos anteriores, es muy probable que hasta su publicación se produzcan variaciones, ya que la norma se encuentra en un estadío de análisis, pero de igual modo es posible mencionar los principales cambios:

  1. Cambio del Formato del Estándar: ISO desarrolló un modelo para estructurar de forma idéntica las normas de sistemas de gestión que se generaran en un futuro.
  2. Mejor redacción para hacerla más general y entendible a empresas de servicios: Destacan la planificación y el liderazgo como ejes importantes y el cambio de “Realización de Producto” a Operaciones, más amoldable a cualquier sector.
  3. Explicitando el Enfoque a Procesos: El punto 4.4.2 explicita con un conjunto de requisitos que se consideran esenciales para la adopción de un enfoque basado en procesos en una organización (determinar los procesos, los insumos, los resultados, la secuencia, interacción, los riesgos, indicadores, recursos, responsabilidades, autoridades, acciones para la consecución de los resultados…)
  4. Desaparece el término Acción Preventiva: El punto 10.1 habla de no conformidades y acciones correctivas cuando la actual ISO 9001 del 2008 tiene un apartado para ella sola, el 8.5.1. El Anexo SL (en el que se basa la nueva estructura de la ISO 9001:2015) no habla de acciones preventivas ya que concibe cualquier sistema de gestión como una herramienta de prevención en sí mismo. Es por ello que la norma ISO 9001:2015 habla de la prevención a un más alto nivel alineada a la gestión de riesgos en su punto 6.1. Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.
  5. Información documentada: Los términos “documento” y “registro” se han sustituido ambos, en línea con el Anexo SL Apéndice 2 por “información documentada”.
  6. Del cliente a las partes interesadas: En tres ocasiones nos habla la norma ISO 9001:2015 del cliente y … “las partes interesadas”. Un enfoque a calidad total y a modelos de Excelencia que nos deja incluir a accionistas, personas, sociedad, proveedores, alianzas en aspectos tales como las expectativas y necesidades, la interacción (comunicación, establecimiento de requisitos…) o la propiedad. Por ejemplo en el punto 8.6. Control de la prestación externa de bienes y servicios, aborda todas las formas de provisión externa, ya sea mediante la compra de un proveedor, a través de un acuerdo con una empresa asociada, a través de la externalización de los procesos y funciones de la organización o por cualquier otro medio. La organización tiene la obligación de adoptar un enfoque basado en el riesgo para determinar el tipo y el alcance de los controles adecuados a cada proveedor externo y toda prestación externa de bienes y servicios.
  7. La Gestión del Cambio: Otro aspecto muy relacionado con los modelos de Excelencia y que se detalla claramente en la nueva norma es Planificación y control de cambios (punto 6.3.), algo no muy clarificado en la versión actual de ISO y que en un entorno como el actual es imprescindible.
  8. Incidiendo en la Mejora Continua: Respecto a este punto los auditores se van a poner “mucho más estrictos” en este sentido. La nueva norma no se va a limitar sólo al desarrollo de los ciclos de NC / AC, de Auditorías Internas y Externas, y de evaluación de satisfacción de clientes e indicadores, sino que van a instar a las organizaciones a emplear más herramientas para gestionar las oportunidades de mejora organizando bien las acciones a desarrollar: “La organización debe evaluar, priorizar y determinar la mejora a implementar”.

RIESGO: NUEVO CONCEPTO EN ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015

NUEVA ISO 9001 2015 / GESTION DEL RIESGO

La nueva ISO 9001 2015 incorpora, entre otras novedades, un concepto novedoso: el Riesgo.

A partir de su definición como “efecto de la incertidumbre” (effect of uncertainty), el Riesgo puede entenderse como la posibilidad de que una determinada actuación pueda afectar a una actividad o al resultado de cualquier proceso dentro de una organización.

La ISO 9001:2015 viene dotada del sentido preventivo que se acentúa aún más con el nuevo concepto de Gestión del Riesgo, que consistirá en reconocer los riesgos dentro de una organización y llevar a cabo actuaciones para evitar que se produzcan. Así se podrá obtener una buena producción y la satisfacción de los clientes.

Esta es una de las novedades que trae la nueva versión ISO 9001:2015 y que debe abordarse en el apartado “6. Planificación”. Los riesgos identificados en las fases previas a la implantación del Sistema de Gestión han de tenerse en cuenta en este apartado y, además, han de gestionarse en cada cambio que sufra el Sistema de Gestión.

Una adecuada Gestión de Riesgos consiste en prevenir comenzando por conocer los riesgos e identificarlos, estimar la posibilidad de que ocurran y cuales serían sus consecuencias. A continuación se deben clasificar para poder desarrollar acciones que hagan frente a estos riesgos.

El Anexo SL incluye un requisito específico para determinar los riesgos que deben tratarse para conseguir un Sistema de Gestión capaz de obtener los resultados deseados.

La Gestión del Riesgo para ISO 9001:2015 persigue la conformidad de productos o servicios y la satisfacción del cliente.

Todo esto fortalece el carácter preventivo del Sistema de Gestión en general, haciendo prescindible la presencia de acciones preventivas.

Sin dudas el año 2015 y sucesivos van a ser años revolucionarios en las empresas y organizaciones con Calidad. Los sistemas tendrán que estar muy bien trabajados e implantados en las organizaciones y enfocarse claramente a los modelos de Excelencia dejando atrás su paso documental.

La ISO será más amigable y entendible para ciertos sectores más enfocados a servicios como la administración pública o los centros educativos lo que potenciará su valor y podrá establecerse como bandera de la calidad en este tipo de organizaciones. El carácter preventivo alineado a la gestión de riesgos será también un cambio muy positivo y una herramienta de gran ayuda.

Seguirá teniendo en su esencia la gestión por procesos y la integración con otras normas de carácter internacional, así como con otros modelos de gestión empresarial, ambiental, energético, seguridad laboral, o de responsabilidad social corporativa.

Bibliografía:

  • Traducción libre al español del documento ISO/TC 176/SC 2/N 1147
  • Traducción libre al español del artículo publicado por Nigel H. Croft, Chair of ISO technical comitee ISO/TC 176 en ISO FOCUS September 2012
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

METODOS PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTION

METODOS PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTION

El éxito en la difusión de tantos estándares de gestión, como ISO 9001 para gestión de la calidad, OHSAS 18001 para gestión de la salud y seguridad ocupacional, o ISO 14001 para gestión ambiental, ha llevado a las organizaciones a que su implementación esté orientada a lograr un único sistema de gestión integrado. Al respecto, en el ámbito académico se han publicado  investigaciones que analizan los aspectos más relevantes sobre la integración de sistemas de gestión, basados principalmente en la definición de Sistema Integrado de Gestión (SIG), la metodología de integración, los niveles
de integración de la empresa y sus ventajas y desventajas.

El paso inicial es que la organización realice un análisis del contexto en que se encuentra operando, considerando aspectos relacionados tales como:

  • MADUREZ: Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos.
  • COMPLEJIDAD: Nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo).
  • ALCANCE: Extensión de los sistemas de gestión
  • RIESGO: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

Una vez efectuado este análisis, la organización estará en disposición de seleccionar el Método de integración apropiado.

Resulta importante destacar que la máxima eficacia del análisis del contexto se consigue cuando se logra involucrar a todas las partes interesadas, como por ejemplo, los representantes de la dirección de los sistemas de gestión a integrar, las funciones implicadas en el sistema que se consideren necesarias y la alta dirección.

En este sentido, se puede considerar como herramienta de gestión para el análisis de la situación del contexto efectuar un Analisis FODA (análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas) de su situación.

SELECCIÓN DEL MÉTODO PARA LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD + MEDIO AMBIENTE + SEGURIDAD OCUPACIONAL

El proceso de integración de sistemas de gestión puede verse facilitado por la norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión. Esta norma no certificable ofrece directrices para la elaboración y ejecución de una Plan de Integración enfocado a crear un SIG de tercera generación, ayudando a la dirección en el diseño y establecimiento (aunque sin precisar su alcance ni su contenido) con una serie de herramientas de autoevaluación y selección de plan y método de integración ajustados al contexto organizativo. Este modelo está fuertemente inspirado por la norma ISO 9004.

En esta norma se definen posibles métodos de integración mediante la gestión por procesos, ya que ésta no sólo es una técnica, sino que su implantación requiere un cambio cultural en la organización, es decir, un suficiente desarrollo de su nivel de madurez o de experiencia en la gestión.

La aplicación de la gestión por procesos requiere cambios organizativos en el organigrama, la definición de responsabilidades, etc., derivados de la necesidad de dotar a los “propietarios de procesos” de la responsabilidad, autoridad y capacidad necesaria para su gestión, así como para la gestión unificada de los requisitos y factores de los diferentes sistemas que se encuentran en cada proceso.

De esta manera, mayores niveles de gestión por procesos requieren mayores niveles de madurez y viceversa. Asimismo, la gestión por procesos se puede aplicar paulatinamente limitando su aplicación a ciertos procesos, áreas o sistemas, o aplicarla a la totalidad de los procesos de la organización.

Como consecuencia de esto, en la UNE 66177:2005 se recomiendan tres métodos de integración cuya aplicación está ligada al nivel de madurez o experiencia que posee la organización en la gestión por procesos.

Estos tres métodos son escalonados y complementarios, y su aplicación progresiva supone una mayor capacidad y
calidad de la gestión de la organización.

Nota: en otro artículo de este mismo blog ya fueron tratados los diversos niveles de madurez en la gestión por procesos que posee una organización.

POSIBLES MÉTODOS DE INTEGRACIÓN

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: MÉTODOS DE INTEGRACION

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: MÉTODOS DE INTEGRACION

Los posibles métodos de integración a utilizar según el nivel de madurez de la gestión por procesos son los siguientes:

1) Método Básico

Es un método muy rentable ya que requiere una inversión pequeña y se obtienen resultados importantes a corto plazo, debido a la optimización de los recursos destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de algunos procesos.
Este método no requiere experiencia en la gestión por procesos, y es abordable por todo tipo de organizaciones.
Entre las acciones que pueden llevarse a cabo en este método se encuentran las siguientes:

  1. Integrar las políticas de cada sistema de gestión en una política única de sistema integrado de gestión.
  2. Integrar en un único Manual de Gestión la documentación de los sistemas de gestión que se aplican.
  3. Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la gestión de todos los aspectos que cubre el sistema integrado (calidad, medio ambiente, salud y seguridad ocupacional, etc.).
  4. Integrar la gestión de algunos procesos organizativos comunes a los sistemas teniendo en cuenta los requisitos de cada uno. Por ejemplo elaboración y gestión de los documentos y registros, auditoría interna.
  5. Integrar también la documentación de estos procesos.

2) Método Avanzado

Este método supone la continuación natural del método “Básico”, y su rentabilidad se consigue normalmente a medio plazo, ya que se requiere cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos.
Para aplicar este método se necesita un nivel de madurez en la gestión por procesos suficiente, que supone alcanzar o superar el nivel 2 de la tabla de niveles de madurez en la gestión por procesos. Por ello, intentar aplicar este método sin la necesaria experiencia en la gestión por procesos puede suponer la aparición de problemas durante la integración.

Las acciones que, a modo de ejemplo, pueden ser abordadas en este estadio son las siguientes:

  1. Desarrollo de un mapa de procesos que integra para los diferentes sistemas de gestión, los procesos gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los procesos de soporte, y sus interrelaciones.
  2. Definición y gestión de los procesos que contemplan entre otros los siguientes factores: definición de responsables, objetivos, indicadores, elementos de entrada y salida de los procesos, instrucciones que aplican a requisitos de varios sistemas, formación, planificación, procesos relacionados con el cliente, compras, producción y
  3. prestación del servicio, mantenimiento, equipos de seguimiento y medición, etc.
  4. Revisión y mejora sistemática de los procesos teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema.

3) Método Experto

Este método supone la continuación natural del método “Avanzado”, y es un método muy rentable, ya que supone extender la integración a corto plazo del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas o aspectos no contemplados hasta ahora, sin inversión adicional. Se pueden conseguir grandes resultados si se alinean los procesos con las estrategias de la organización.

Se requiere una gran experiencia en la gestión por procesos para aplicar este método (superior a 2 según la tabla de niveles de madurez en la gestión por procesos).
Las acciones que, a modo de ejemplo, pueden ser abordadas en este estadio son las siguientes:

  1. Establecer objetivos y metas, e indicadores integrados, así como “desplegar” los objetivos e indicadores a los procesos y subprocesos.
  2. Incluir la “voz del cliente”, a los proveedores y otras partes interesadas en el diseño de todos los procesos.
  3. Extender la gestión por procesos a las actividades administrativas y económicas.
  4. Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos.

ASPECTOS A CONSIDERAR PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTIÓN

Cuando una organización considera la integración de sus sistemas de gestión se deben estudiar dos aspectos fundamentales:
a) ¿Qué significa el sistema integrado de gestión para la organización?
b) ¿Puede la organización beneficiarse implantando un sistema de gestión integrado?

Para obtener respuestas a estas preguntas la organización debe conocerse internamente en profundidad, debe conocer el entorno en que se encuentra y debe tener objetivos claros con respecto a los resultados que están vinculados con las operaciones de la organización.

Resulta indispensable entonces el convencimiento de la dirección de la organización de que esto es beneficioso para la misma, pues la motivación primaria debe provenir de la firme convicción que la implantación del sistema integrado de gestión será beneficiosa en términos de rentabilidad a largo plazo y de desarrollo integral de la organización.

Bibliografía:

  • Stanislav Karapetrovic, Walter Willborn, (1998) “Integration of quality and environmental management systems”, The TQM Magazine, Vol. 10 Iss: 3, pp.204 – 213
  • “Integrating OHS, Environmental and Quality Management Systems”, Quality Assurance: Good Practice, Regulation, and Law, Vol. 8, No. 2, pp. 105-135.
  • KARAPETROVIC, S. (2002): “Strategies for the integration of management systems and standards”, TQM Magazine, Vol. 14, No. 1, pp. 61-67.
  • KARAPETROVIC, S. (2003): “Musing on integrated management systems”, Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 1, pp. 4-13.
  • FRESNER, J.; ENGELHARDT, G. (2004): “Experiences with integrated management systems for two small companies in Australia”, Journal of Cleaner production, Vol. 12, pp. 623-631.
  • JORGENSEN, T. (2007): “Towards more sustainable management systems: through life cycle management and integration”, Journal of Cleaner Production
  • ZENG, S.; SHI, J.; LOU, G. (2006): “A synergetic model for implementing an integrated management system: an empirical study in China”, Journal of Cleaner
  • Production, Vol. 15, No. 18, pp. 1.760-1.767.
  •  Norma UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión.
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